東風日產(chǎn)能不能別總是高開低走？

2月24日，開工第一天，東風日產(chǎn)就迫不及待地拉開了馬年車市競爭的序幕，以一種近乎飽和式的密集節(jié)奏，一口氣推出四款新車——全新軒逸上市，天籟·鴻蒙座艙版、N6插混版、N7純電版同步更新。

盡管是扎堆發(fā)布，但可以看到，這四款車并非簡單的堆砌，而是對家庭用戶需求的精準分層。軒逸、N6、N7青春版瞄準首購或年輕家庭，滿足的是「一車多用」的基礎出行需求；天籟?鴻蒙大師版則聚焦改善型家庭，解決舒適升級、商務兼顧等高階需求。四款車型覆蓋燃油、混動、純電，價格從6.59萬延伸至18.29萬，幾乎將10-20萬級家轎市場的每一個細分縫隙都填滿。

作為連續(xù)七年銷量下滑的合資車企，東風日產(chǎn)比誰都清楚，2026年的汽車市場已經(jīng)沒有試錯空間。一邊是自主品牌全面圍剿，一邊是合資同行紛紛抱緊科技巨頭、加速電動化轉(zhuǎn)型。東風日產(chǎn)這波 “四車齊發(fā)”，就是用最密集的產(chǎn)品攻勢，守住基本盤、搶占心智空位，試圖在新年開局就把主動權(quán)握在自己手里。

只是這場開年大戲究竟是王炸開局，還是又一次「高開低走」，光靠產(chǎn)品與營銷遠遠不夠，終端的真實承接能力，才是決定成敗的關鍵。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡

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搜索漲幅200%、到店增30%，東風日產(chǎn)開年「真熱鬧」！

在注意力稀缺的當下，“多車齊發(fā)”早已成為車企吸引流量的常用手段，但像東風日產(chǎn)這樣，一次性推出4款新車的操作，依然算得上是行業(yè)內(nèi)的大動作。

之所以選在開工第一天就加緊節(jié)奏，在認知心理學中有一個「首因效應」，人們往往對最先接觸的信息印象最深。春節(jié)后復工的第一周，是消費者從假期模式切換回正常模式的心理空窗期。此時消費者對新的消費信息往往處于相對開放和好奇的狀態(tài)。東風日產(chǎn)相當于在消費者心智中搶先“插旗”，將“東風日產(chǎn)”與“開年第一波購車選擇”建立了強關聯(lián)。

從反饋來看，這場發(fā)布會確實取得了階段性成效。新車發(fā)布后，線上熱度爆發(fā)式增長。某垂直平臺上，四款新車的搜索指數(shù)在24小時內(nèi)漲幅超過200%；微博平臺#東風日產(chǎn)王炸四連發(fā)#的話題迅速登上熱搜，累計閱讀量突破1億，實時討論量超過2萬；在一些短視頻平臺，相關發(fā)布會片段、新車解析視頻的播放量也快速攀升，進一步擴大品牌的曝光度……

線上熱度的提升，一定程度上也帶動了終端的初步反應。有一線經(jīng)銷商表示，新車發(fā)布后，門店到店咨詢量較之前增長了30%以上，其中年輕消費者對N6、N7兩款新能源車型的關注度最高。這種“線上引流、線下轉(zhuǎn)化”的初步成效，似乎印證了東風日產(chǎn)這波操作的合理性。

同時，與華為、Momenta等科技公司展開深度合作也為這波車型的落地帶來了更多流量和關注。尤其是近年來車企通過與華為鴻蒙操作系統(tǒng)、乾崑智駕系統(tǒng)等深度綁定，快速提升品牌曝光度、技術形象和市場關注度已經(jīng)成為行業(yè)心照不宣的“流量密碼”。

這一點在去年天籟鴻蒙座艙版上市時就已經(jīng)得到驗證，11月上市首月，天籟·鴻蒙座艙版訂單即達到10432臺，環(huán)比增長300%，高配車型選擇率超過70%。如今天籟·鴻蒙座艙S380大師版通過搭載鴻蒙座艙5，搭載三大同級唯一——MoLA大模型AI智慧語音助手、AI智慧語音導航、3D智控桌面。這些科技配置的加持，一方面彌補了東風日產(chǎn)的智能化短板，一方面這種頭部科技公司的流量溢出效應，也大幅提升了新車的線上討論熱度。

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前端造勢、后端吃緊，東風日產(chǎn)「白熱鬧」了？

如果只看傳播數(shù)據(jù)，東風日產(chǎn)這場“四車齊發(fā)”可以稱得上教科書級別的開年營銷。事實上，從去年N7、N6的上市即熱銷，到日產(chǎn)大沙發(fā)的標志性宣傳動作，所有人都看到，這家重新站上時代舞臺的汽車品牌，似乎已經(jīng)不缺制造熱度的方法論。

可熱度是一回事，能否轉(zhuǎn)化為真實可感的銷售數(shù)字又是另一回事。一般來說，一款新車上市，車企的渠道體系要做網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)銷商培訓、終端物料支持等等核心準備，這一過程通常要覆蓋上市前的3-6個月以及上市后3個月的全周期，目的就是要讓終端會賣、有車、有料、有客、有服務、有激勵。而東風日產(chǎn)的四車齊發(fā)，意味著給終端整個運營體系的壓力是翻倍的。

能否承接住這個挑戰(zhàn)，首先要看清東風日產(chǎn)的真實處境。去年9月、10月，中國汽車流通協(xié)會發(fā)布的“汽車經(jīng)銷商庫存”調(diào)查結(jié)果顯示，東風日產(chǎn)連續(xù)兩個月庫存深度上榜前三，其中9月庫存超過2個月，對比1.5的行業(yè)警戒線，嚴重積壓。這意味著，在“金九銀十”的傳統(tǒng)銷售旺季，當大多數(shù)品牌都在積極去庫存時，東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商反而面臨高壓。

壓力最終體現(xiàn)在了銷量結(jié)構(gòu)上。2025年全年，軒逸一款車型的銷量占東風日產(chǎn)總銷量的53%；軒逸、逍客、天籟三款車型的銷量總和達到46.9萬輛，占東風日產(chǎn)總銷量的81%以上。這表示，在去年東風日產(chǎn)的整個銷量基本盤，嚴重依賴老款燃油車型，并且多是通過大幅優(yōu)惠推動老款車型的庫存消化帶來的。

根據(jù)最新促銷信息，置換軒逸可享高達3.9萬元的綜合優(yōu)惠，軒逸經(jīng)典款優(yōu)惠后價格低至6.58萬元，一些地區(qū)經(jīng)銷商給出的價格甚至更低。要知道，這種大幅優(yōu)惠，向來都是清庫存、回籠資金的典型做法。也因此帶來了在2025年整個經(jīng)銷商行業(yè)52.6%普遍虧損的背景下，東風日產(chǎn)虧損面更高，一些門店的單月虧損就高達數(shù)十萬。

去年，隨純電車型N7的上市，東風日產(chǎn)推出合資首個“訂、交、服分離”的渠道模式，簡單來說就是用戶可以在零售中心看車、訂車，在交付中心提車，后續(xù)的保養(yǎng)、維修則由服務中心負責。但很多人不知道的是，這套系統(tǒng)最初僅為N7、N6等新能源車型以及天籟·鴻蒙座艙設立，其他車型仍按傳統(tǒng)模式走。

過去，這種模式在造車新勢力中能夠順暢運行，是因為它們從0到1搭建了體系，利益分配機制是前置設計的。但東風日產(chǎn)是在存量經(jīng)銷商體系之上疊加新模式，帶來了更多“新舊動能轉(zhuǎn)換”的摩擦成本。比如，線上流量導給誰？原有4S店的客流被分流，是否會產(chǎn)生內(nèi)部博弈？

總的來說，東風日產(chǎn)四車齊發(fā)的熱度，是前端營銷的單點爆發(fā)；而終端承接需要庫存、產(chǎn)品、渠道、服務、經(jīng)銷商盈利的體系化能力。換句話，當前東風日產(chǎn)庫存高、資源散、體系亂，線上熱度與承接能力存在錯配是個不得不重視的問題。如果不能讓體系力跟上營銷的節(jié)奏，每次都是“前端造勢、后端吃緊”，那么再熱鬧的開局，最終也只會是白熱鬧一場。

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東風日產(chǎn)為什么總「高開低走」？

去年N7剛上市時，憑借出色的設計和合資品牌少有的智能化配置，曾在8月創(chuàng)下銷量破萬、登頂合資新能源榜首的佳績。但好景不長，隨后的幾個月里N7的銷量一路俯沖，12月跌破2000輛，今年1月更是滑向千輛以下。N6也重復著同樣的劇本——上市首個完整月6822輛，僅僅1個月后便遭遇銷量腰斬，僅有3012輛。

這都說明，產(chǎn)品熱度過后，終端承接和轉(zhuǎn)化能力出現(xiàn)了問題。而每一次“白熱鬧”，都是對品牌勢能的消耗，也是對經(jīng)銷商信心的透支。尤其在當前的存量競爭時代，行業(yè)競爭早已從單一的產(chǎn)品競爭、營銷競爭，升級為體系化的綜合競爭，東風日產(chǎn)要做的事還有很多。聚焦到這一次四款車型的同步發(fā)布，東風日產(chǎn)不妨從3個方面重新再去梳理、做準備：

第一，既然要做多車齊發(fā)，能不能做單品聚焦？ 四款新車同時上市，表面上看聲勢浩大，實際上卻無形之中在分攤資源。與其“四箭齊發(fā)但每箭都不夠力”，不如在一個階段內(nèi)聚焦一款核心車型，集中火力打透一個價格帶、一個用戶群體，形成“單品爆款”的勢能。

第二，低價策略之外，如何讓經(jīng)銷商同步獲利？ 當前東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商普遍面臨庫存高企、利潤微薄甚至虧損的局面。此次四車齊發(fā)，燃油車繼續(xù)走“以價換量”的老路，新能源車則直接降價入場，這意味著經(jīng)銷商在新車銷售環(huán)節(jié)的盈利空間進一步收窄。

如果不從售后返利、金融滲透、衍生服務等環(huán)節(jié)構(gòu)建新的利潤補償機制，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力只會越來越大，對品牌的忠誠度、對推新車的積極性都會大幅下降。尤其是在新的“訂、交、服分離”的渠道模式下，線上流量如何導流、成交如何分潤、交付中心與零售中心如何協(xié)同，這些機制需要提前算清賬，而不是讓經(jīng)銷商在摸索中自行消化。

第三，“油電雙驅(qū)”能否配套獨立的考核體系？ 燃油車和新能源車，本質(zhì)上是兩種不同的生意邏輯。要讓新能源車型真正跑起來，就需要在考核權(quán)重、返利政策、庫存配比上給予差異化支持，甚至在組織架構(gòu)上考慮“油電分治”，讓專門的團隊、專門的渠道去承接新能源車型的銷售任務。