年入800億，利潤創(chuàng)10年新高，這頭“巨無霸”要在中國開3萬家店

剛剛過去的2025年，中國餐飲業(yè)參與者的體感冷暖并不相通。

一邊是龍頭品牌西貝陷入爭議、關(guān)店風波，曾經(jīng)的“下沉天王”華萊士增長面臨瓶頸，啟動新三板摘牌；另一邊是比格、幻師等本土品牌在港股門口排隊，希望依靠資本市場的力量囤積糧草、建起更高的護城河。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2025年中國餐飲新開連鎖門店中近40%活不過半年，餐飲市場呈現(xiàn)“快進快出”的高競爭特點。在這樣的行業(yè)背景下，進入中國市場39年的餐飲巨無霸百勝集團，卻意外交出了一份亮眼的業(yè)績。

2月4日，百勝中國披露2025年業(yè)績，全年總收入118億美元（約合819億元人民幣），創(chuàng)下分拆上市十年來的歷史新高；經(jīng)營利潤13億美元，經(jīng)營利潤率10.9%，同樣是十年巔峰。

財報顯示，2025年百勝中國不僅凈新開了1706家門店，把門店版圖擴張到了1.8萬家，更值得注意的是，衡量生意健康度重要的指標——餐廳利潤率不降反升，提高到了16.3%。

擴張的步伐甚至要加速。百勝中國宣布要在2030年開到3萬家店。這意味著，它要在五年內(nèi)，再造一個自己。

在商業(yè)世界里，規(guī)模往往是利潤的敵人。當一家餐飲公司開到兩萬家店時，通常會遭遇“大象困境”：管理冗余、品牌老化、單店盈利稀釋。但百勝集團似乎成為了一頭“靈活”的大象，實現(xiàn)業(yè)績“起舞”。

在周期的重壓下，這頭超級大象，是如何完成這套高難度動作的？

品牌“雙截棍”策略：肯德基穩(wěn)，必勝客沖

進入門檻低，產(chǎn)品差異小，餐飲是典型的“苦生意”，行業(yè)競爭到最后往往變成“價格帶”的肉搏。但在百勝中國CEO屈翠容看來，這不僅僅是比誰更便宜，而是“定價即經(jīng)營，定價定生死。”

百勝中國的這波業(yè)績爆發(fā)，與旗下兩大王牌肯德基和必勝客的價格調(diào)整分不開。它們就像兩截配合默契的“雙截棍”，在不同的價格帶上精準獲取消費客群。

必勝客在“俯沖”。

曾經(jīng)作為中產(chǎn)階級西餐啟蒙的必勝客，正在丟掉濾鏡，擁抱大眾。財報顯示，必勝客的客單價從2019年的接近120元，一路俯沖到了2025年末的69元，未來還要穩(wěn)到60-70元。

必勝客降價的支撐，是通過精簡SKU和輕資產(chǎn)運營，精準錨定50-70元價格帶的空白市場。通過推出主打一人食、面積更小的“WOW店”，必勝客把比薩賣進了縣城消費者的口袋。2025年，必勝客凈增444家店，創(chuàng)下歷史紀錄。

2025年，必勝客的客單價雖同比下降11%，但同店交易量猛增13%。這說明降價策略成功吸引了更多客流，用“薄利多銷”撐起了利潤盤子。

肯德基作為貢獻四分之三營收的最大基本盤，則成功“穩(wěn)住”。2025年Q4，肯德基同店銷售額增長3%，餐廳利潤率17.4%，穩(wěn)定增長。

與必勝客的俯沖不同，肯德基在2024年底和2026年初進行了微幅提價。通過平均0.8元的漲幅，對沖了外賣占比提升帶來的騎手成本壓力。

肯德基漲價的底氣來自于其發(fā)揮穩(wěn)定的“大單品”能力。

2025年，肯德基銷售額破億的單品高達100個，如薄脆金沙雞翅、辣味吮指原味雞、芝士牛肉蛋帕尼尼等都上市即爆。而一年賣出數(shù)十億的新奧爾良烤翅、香辣雞翅等核心單品貢獻了1/3的銷售。這一穩(wěn)健的基本盤，為百勝中國提供了最堅實的現(xiàn)金流。

一降一漲之間，百勝中國構(gòu)筑了一套針對不同客群的精準分層策略。用必勝客的降價去搶增量，用肯德基的微漲去保利潤。

積木式擴張，重新定義“開店”，進攻咖啡、輕食市場

1987年，當中國第一家肯德基在北京前門開業(yè)時，大多數(shù)中國消費者把它當作象征“高檔”的西式大餐。30多年后，百勝中國用工業(yè)化改造，把它變成了隨處可見的餐飲門店。

一般來說，大規(guī)模擴張一般伴隨著同店銷售額的稀釋。當一個品牌在同一個街區(qū)強行塞進第二家門店時，通常不是先搶對手的生意，而是蠶食自身利潤。

但在百勝中國的財報里，這被打破了。2025年，在凈增1706家門店、總數(shù)逼近2萬家店的高基數(shù)下，百勝守住了同店正增長，尤其是同店交易量實現(xiàn)了連續(xù)12個季度的正增長。

常識被挑戰(zhàn)的背后，首要功勞或許在于它重新定義了“開店”。

在過去，開一家肯德基意味著180萬元以上的重資產(chǎn)投入，面積300平方米起跳。但如今這種“大旗艦”模式已經(jīng)不再是擴張的最優(yōu)解。百勝正在把門店拆成“樂高積木”。

第一組積木叫“下沉”。

在一線城市，肯德基的密度是每百萬人30家，但在二三線城市，這個數(shù)字只有15家。為了吃下這塊蛋糕，百勝拿出了“小鎮(zhèn)店”和“WOW店”兩個殺手锏。肯德基小鎮(zhèn)店投資額從180萬元壓到了50-70萬元，面積縮減至1/3。

必勝客WOW店則砍掉了繁瑣的送餐服務(wù)，精簡了菜單，只留20%的核心SKU，將客單價從120元直接殺到了60-70元。2025年，必勝客新進駐的200個城市里，有一半是靠WOW模式打下的江山。

第二組積木叫“肩并肩”。

如果你來到杭州京杭大運河邊，會看到一整排吸睛的肯德基的“補給站”。門頭看過去是肯德基、肯悅咖啡、肯律輕食（KPRO）三塊招牌，但推門進去你會發(fā)現(xiàn)，它們共享同一個后廚，共享同一批員工。

百勝中國CFO丁曉曾透露，這種“一變?nèi)蹦Ｊ阶尣糠忠痪€城市單店周銷售額從10萬元翻倍到了20萬元。對于公司來說，地租是一份，工資是一份，設(shè)備是一份，但賺的卻是咖啡、正餐、輕食三個場景的錢。

第三組積木叫“雙子星”。

雙子星門店多數(shù)坐落在縣城，肯德基和必勝客不再是兩家店，而是共享資源的“連體嬰”，甚至連收銀臺和入口都可以部分打通。這類總投資額降至70-80萬元，目標投資回收期約兩年，對加盟商有著不小吸引力。

不同業(yè)態(tài)不斷試水落地，背后正是百勝中國推崇的方案：前端分層，讓多種店型覆蓋不同場景；后端聚合，共享供應(yīng)鏈、數(shù)字化能力。

因此，百勝門店之間并未出現(xiàn)明顯的存量分流，相反，由于新店和舊店服務(wù)的是不同客群或不同時段的需求，新店還能反哺主店銷售。財報透露，肯悅咖啡為母店貢獻個位數(shù)的銷售額提升，肯律輕食為母店貢獻的銷售額提升在雙位數(shù)。

在這一套機制創(chuàng)新下，百勝正在不斷培育后手。兩年時間，肯悅咖啡門店已經(jīng)增長到2000多家，成為咖啡界不可小覷的一級。肯律輕食則計劃在2026年擴展到400家以上。

一年分紅15億美元，逆勢飄紅

事實上，百勝在中國的故事并不是順風順水。

在2013年到2015年，受“白羽雞激素”輿論等事件影響，百勝曾經(jīng)歷嚴重的信任危機，同店銷售連續(xù)三年負增長。彼時，百勝開展的一系列多品牌戰(zhàn)略也一度進展不順利，收購的昔日“火鍋第一股”小肥羊與中餐品牌東方既白始終未找到合適定位。到如今，試圖復(fù)制肯德基的東方既白早已消失在消費者視野。

2017年到2019年，必勝客也曾陷入漫長的“中年危機”，品牌老化、同店下滑，花了數(shù)年時間進行門店調(diào)整和菜單重構(gòu)才緩過氣來。

過去幾年，經(jīng)歷大刀闊斧的調(diào)改和極致的精細化本土運營，百勝集團才贏來階段性的勝利和喘息。

最近百勝中國有一個細節(jié)令人印象深刻：肯德基正在嘗試把店開進單向行駛的高速服務(wù)區(qū)，利用檔口模式讓雙向車道的人都能輕松取餐。

這種“積極搞錢”的姿態(tài)，完全不像一家步入中年的跨國巨頭，反而像一個初入戰(zhàn)場的獵手。

所以當我們回過頭看，這頭大象之所以能靈活起舞的關(guān)鍵，一方面在于主動改進“大”帶來的弊端，比如組織僵化、流程冗長等不利于創(chuàng)新和效率，另一方面，較好利用了規(guī)模與時間帶來的紅利，比如品牌光環(huán)、協(xié)同效應(yīng)、信任基礎(chǔ)。

當部分同行還掙扎在生存線上時，百勝集團考慮的是如何通過提升ROIC（投入資本回報率）給股東分紅。過去一年，百勝中國回饋股東15億美元的基礎(chǔ)上，承諾2026年仍將繼續(xù)發(fā)出15億美元紅包。

但巨無霸的另一面也意味著注定被挑戰(zhàn)。

如今，百勝面臨著越來越多的“單項冠軍”新對手，譬如披著“中式漢堡”外衣的塔斯汀們正在加速擴張，比格和尊寶披薩們用出奇的味道爭搶食客，瑞幸、庫迪用9.9元的價格錨點撕扯肯悅咖啡的市場空間……

與此同時，規(guī)模帶來的陷阱也如影隨形。百勝集團2025年全年同店銷售額僅增長1%，這是在連續(xù)12個季度交易量增長的背景下實現(xiàn)的。未來隨著門店向2萬家、3萬家邁進，如何讓新店不稀釋老店客流，仍是巨大考驗。

另外，除了肯德基和必勝客，百勝其他品牌（如Lavazza、黃記煌、小肥羊、塔可鐘）合計僅貢獻約5%的營收。肯悅咖啡雖然擴張到2200家，但仍在投入期；KPRO則剛剛起步，培育期長。

但百勝依然有護城河。在未來的中國餐飲版圖上，或許會有更便宜的漢堡、更好喝的咖啡，但想再造一個能擁有1.8萬個點位同時保持穩(wěn)定擴張且盈利的巨獸，恐怕還需要更多時間。