你總刷到的邪修番茄醬炒蛋，是這家公司悄悄贊助的

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

中國普通家庭的廚房里，一道家常菜正在悄然改變全球食品巨頭的增長敘事。

番茄炒蛋，可能是中國家庭每年烹飪超過百億次的國民級菜肴，正成為卡夫亨氏新興市場戰略最生動的注腳。2月19日在紐約舉行的CAGNY會議上，新任首席執行官Steven Cahillane用以此為案例，講述了一場看似不起眼的食材革命。

中國市場，番茄醬滲透率僅為30%，遠低于發達國家。亨氏團隊通過社交媒體大數據捕捉到消費者痛點：新鮮番茄常常因生澀、水分過多或過硬而毀掉整道菜的口感。解決方案簡單卻顛覆性——用亨氏番茄醬取代新鮮番茄。

每一瓶番茄醬含10個日曬成熟番茄，質地穩定、口味高度可預測。

執行層面堪稱教科書式：線上，短視頻和直播反復演示番茄醬版番茄炒蛋的零失敗效果；線下，超市貨架上番茄醬與雞蛋并排陳列。在街頭，春節期間的店面卷簾門被改造成巨型廣告牌。

結果令人振奮：中國市場亨氏番茄醬份額提升了170個基點，達到歷史最高的32%；家庭滲透率增加18個基點；電商平臺中國新年銷售額同比增長30%。

Cahillane在會上強調，這不僅僅是一次營銷勝利，更是教育消費者、占領新使用場景的典范。

這一案例并非孤例，它濃縮了卡夫亨氏在新興市場的三大杠桿：以亨氏為核心的品牌力量、持續擴張的渠道分銷，以及針對本地口味的創新驅動。

2025年，新興市場貢獻了亨氏超過10億美元收入，有機凈銷售額同比增長13%，分銷點增加13%。盡管新興市場目前僅占公司總收入的11%，但Cahillane看到巨大空白空間：新興市場番茄醬滲透率僅為發達市場的一半，而味覺提升（Taste Elevation）品類正以雙位數速度增長。

從中國廚房切入，Cahillane向投資者展示的是一幅宏大的復興藍圖：停止分拆計劃，全力以赴實現盈利性增長；通過約6億美元增量投資，重振占公司67%收入的美國核心市場。

這位2026年初才上任CEO，正在為百年食品巨頭注入久違的進攻性，之前他為備受爭議的分拆計劃按下暫停鍵。為了給陷入泥潭的核心業務注入活力，卡夫亨氏正式放棄了復雜的金融工程，把全部精力集中于基礎業務的復蘇與品牌現代化。

分拆暫停，集中精力

中國市場的成功案例，印證了公司核心品牌的生命力，也是戰略大轉彎的一部分。要理解這一轉折的重量，必須回顧一段動蕩的歷史。

卡夫亨氏誕生于2015年，由沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）和私募股權巨頭3G資本（3G Capital）共同主導的世紀大并購。然而，多年來公司一直被外界批評，過度削減成本犧牲了品牌資產。

2025年下半年，在前任首席執行官 Carlos Abrams-Rivera 和董事會主席 Miguel Patricio 的掌舵下，將卡夫亨氏分拆為兩家獨立的上市公司。前任管理層的邏輯基于組織結構：將200多個食品品牌置于同一屋檐下管理過于復雜，導致資本配置和業務優先級的設定變得極度困難。

他們提議將專注于味覺提升（Taste Elevation）的高增長零食與醬料業務（如亨氏和Philadelphia），與傳統的北美肉類及雜貨業務剝離。

2025年9月接受CNBC采訪時，巴菲特罕見地表達了深深的失望。他直言不諱地指出，雖然2015年的合并“最終證明并不是一個聰明的主意，但我認為把它們拆開也解決不了問題”。

在巴菲特看來，分拆不僅無法創造實際價值，反而是一種逃避根本問題的企業工程。他嚴厲指出，分拆將耗費約3億美元的額外間接成本，并白白浪費一年的管理時間。用他的話來說：“你不能用制造另一個錯誤的方式來彌補一個錯誤”。伯克希爾的候任接班人 Greg Abel 甚至親自向卡夫亨氏管理層傳達了這種不滿。

臨危受命，務實轉向

股東與管理層之間的巨大摩擦，最終催生了領導層的更迭。2026年初，擁有豐富快消品扭虧經驗的 Steven Cahillane 走馬上任，接替 Carlos Abrams-Rivera 成為新任 CEO。

Cahillane 的履歷很有意思。在加入卡夫亨氏之前，他曾擔任Nature's Bounty 的 CEO，并在可口可樂和百威英博擔任過高級領導職務。更關鍵的是，他曾在家樂氏擔任了六年多的 CEO，并親手主導了家樂氏北美谷物業務與全球零食業務的成功分拆。

這位曾經的分拆操盤手，在審視了卡夫亨氏的現狀后，得出了與巴菲特一致的結論：“病人太過虛弱，經不起這場大型手術。”

“分離業務的工作量極其龐大，” Cahillane 在 CAGNY 會議上坦誠道，“而扭轉一項不斷下滑的業務本身也是一項艱巨的任務。想要同時把這兩件事做好，如果不是不可能的話，也是非常困難的。”

他的判斷極為務實：優先事項的“第一第二和第三點，都是修復現有業務，停止作為市場份額的‘捐獻者’”。暫停分拆并非永遠關上大門，而是為了讓公司恢復健康，從而在未來保留戰略上的選擇權。

6億美元的處方

為了徹底扭轉頹勢，特別是在占總營收67%的美國本土市場，卡夫亨氏宣布今年將大幅增加約6億美元的投資。這筆資金將精準投向定價、研發、創新、營銷和銷售等核心商業杠桿，以解決因長期投入不足而導致的美國業務連續10年流失市場份額的問題。

Cahillane 的信心是建立在國際市場已經跑通的藍圖之上：

加拿大模式：加拿大業務占凈銷售額約7%。面對份額下滑，團隊摒棄了復雜的矩陣式運營模式以換取執行速度，將資源集中在“贏在亨氏”和“營養升級”兩大創新上，過去三年實現了4%的復合年增長率。

英國模式：曾連續10年流失份額的老品牌亨氏焗豆，通過改良配方、重新設計價格包裝，并推出迎合現代需求的即熱袋裝（該細分市場過去兩年CAGR高達130%），配合提升30%的營銷預算，成功逆轉頹勢并維持了高利潤率。

美國渠道創新：Capri Sun 果汁通過推出適合冷柜擺放的新包裝，成功打入便利店渠道，不僅增加了16000家新門店，更吸引了12-17歲的新消費群體，帶來了60%的增量銷售，且利潤率高于基礎袋裝。

財務重組與資本鐵律

在宏大的重振計劃背后，是嚴苛的財務賬本。首席財務官Andre Maciel 強調，6億美元的增量投資將通過內部效率的提升來實現自我造血。

卡夫亨氏有望在2026年底前，提前一年超額完成25億美元的全球效率提升目標。過去三年，通過工廠自動化、數字工具降低損耗，以及全球商業服務的擴展，公司的生產力項目定期創造了超過4%的銷貨成本節約。

省下的彈藥被直接送往了前線：研發投資將增加約20%，營銷投資占凈銷售額的比例將從2025年的4.9%提升至5.5%。

在定價策略上，Maciel 明確表示公司不會進行大面積的降價損害利潤，而是優化入門級價格（Opening Price Points）以及大包裝和散裝的價格架構，這部分策略將覆蓋約40%的美國產品組合，以精準迎合當前精打細算的消費者。同時，公司正在擴充銷售和營銷團隊的規模，并將激勵機制與市場份額里程碑強綁定，以確保終端執行力。

在資本配置上，首要任務仍是對業務進行再投資，其次是保持約3倍的凈杠桿率，最后才是積極的資產組合管理和股東回報。

對于卡夫亨氏而言，2026年的這場戰略轉向是一次回歸。過去十年，其美國業務平均每年流失30個基點的市場份額。正如 Cahillane 所言，只要能止住血，哪怕僅僅是恢復到過去十年令人失望的平均水平，卡夫亨氏北美的頂線業績也能提高2個百分點。

叫停一項耗資3億美元且吃力不討好的分拆計劃，轉而將真金白銀投入到產品改良和像中國番茄炒蛋這樣接地氣的營銷中，卡夫亨氏正在向市場證明：優質的食品和卓越的執行，才是治愈財務頑疾的最終解藥。

管理層已將2026年設定為利潤率的底部，他們愿意承受當下的轉型陣痛，以期在下半年扭轉份額勢頭，并最終在2027年迎來真正的有機增長。對巴菲特和投資者而言，這是一份遲來但有些許希望之光的答卷。