年營收4.96萬億元，登頂全球零售“王座”！亞馬遜超越沃爾瑪，為何是中國零售“GMV崇拜”的終結(jié)？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

亞馬遜終于正式登頂全球銷售額最高峰。這一遲來三十多年的超越，對中國零售行業(yè)帶來什么啟示？

“王位”更迭

2月19日，沃爾瑪發(fā)布其截至2026年1月31日的年度財報。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪過去12個月的營收為7132億美元（約4.935萬億元人民幣）；而亞馬遜在此前發(fā)布的2025自然年營收則達(dá)到了7169億美元（約4.960萬億元人民幣）。

對于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯來說，這約255億元人民幣的超越，他等了三十余年。從1994年在西雅圖車庫創(chuàng)辦線上書店起，亞馬遜用了三分之一個世紀(jì)，終于在規(guī)模這一衡量企業(yè)影響力的終極指標(biāo)上，超過了統(tǒng)治全球零售業(yè)半個世紀(jì)的沃爾瑪。

消息傳出，行業(yè)評價卻呈現(xiàn)出極端的兩極分化。圣克拉拉大學(xué)零售管理研究所執(zhí)行主任基爾蒂·卡利亞納姆在接受媒體采訪時，將此形容為一場“空洞的勝利”。

他認(rèn)為，亞馬遜并非在沃爾瑪擅長的“平價百貨”賽道上擊敗了對手，而是通過云計算（AWS）這一外掛，改變了競賽規(guī)則。財報顯示，若剝離AWS業(yè)務(wù)，亞馬遜2025年的營收僅為5880億美元（約4.04萬億元人民幣），仍遠(yuǎn)遜于沃爾瑪。

然而，資本市場卻給出了截然不同的反饋。在超越沃爾瑪?shù)南m埃落定后，亞馬遜市值維持在2.2萬億美元（約15.1萬億元人民幣）高位，約為沃爾瑪?shù)膬杀抖唷！盃I收持平、市值翻倍”的背后，投資者觀點認(rèn)為，亞馬遜賺的是數(shù)字時代的“基礎(chǔ)設(shè)施稅”，而沃爾瑪賺的是物理世界的“貿(mào)易差價”。

亞馬遜現(xiàn)任CEO安迪·賈西（Andy Jassy）將公司定義為“世界最大的初創(chuàng)企業(yè)”，他推崇一種被稱為“WhyQ”的文化，即通過解構(gòu)底層邏輯來重構(gòu)行業(yè)。而沃爾瑪CEO董明倫（Doug McMillon）則將公司定義為一家“并且（And）公司”：既要技術(shù)也要人員，既要門店也要電商。

事實上，沃爾瑪已經(jīng)展現(xiàn)了足夠的防御韌性。2025財年，沃爾瑪美國電商業(yè)務(wù)同比增長27%，已連續(xù)15個季度保持兩位數(shù)增長。為了向外界釋放科技轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈信號，沃爾瑪甚至將股票上市地點從紐約證券交易所搬到了納斯達(dá)克。但在營收越過交叉點的那一刻，這種“跟隨式改良”終究沒能阻擋“結(jié)構(gòu)性顛覆”。

復(fù)盤亞馬遜登頂?shù)倪^程，會發(fā)現(xiàn)這絕非簡單的線上替代線下。亞馬遜的“暗線”是將所有原本屬于企業(yè)內(nèi)部的高成本能力，通過標(biāo)準(zhǔn)化剝離，打造成可向全社會“收稅”的公共基礎(chǔ)設(shè)施。

事實上，亞馬遜的核心能力并非包裹數(shù)量，而是由AWS、廣告和第三方賣家服務(wù)組成的“高毛利矩陣”。

2025年，AWS貢獻(xiàn)了1287億美元（約8,854.6億元人民幣）營收，同比增長24%。更關(guān)鍵的是，AWS以不足20%的營收占比，貢獻(xiàn)了亞馬遜全公司近六成的運營利潤。

這意味著，在零售戰(zhàn)場上，亞馬遜可以長期保持“零利潤”甚至“虧損”狀態(tài)，通過極低的價格和巨量的物流投入徹底拖垮依賴進(jìn)銷差價的實體同行。這種“高毛利技術(shù)業(yè)務(wù)補(bǔ)貼低毛利零售業(yè)務(wù)”的結(jié)構(gòu)，是沃爾瑪目前最難逾越的鴻溝。

在“地面戰(zhàn)場”，亞馬遜在2025年完成了一次名為“區(qū)域化（Regionalization）”的架構(gòu)轉(zhuǎn)型。賈西堅決地將美國網(wǎng)絡(luò)拆分為10個相互獨立的區(qū)域，庫存被精準(zhǔn)地推送到離消費者最近的末端。

這一轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了效率的質(zhì)變：2025年，全美Prime會員收到了超過80億件當(dāng)日或次日達(dá)商品，同比增長40%。當(dāng)沃爾瑪還在利用門店作為前置倉時，亞馬遜已經(jīng)建立了一套完全脫離實體店、依靠算法預(yù)測和區(qū)域分撥的“極速血管網(wǎng)絡(luò)”。

值得注意的是，2025年是一個分水嶺，亞馬遜的“服務(wù)性收入”已大幅超過“產(chǎn)品銷售收入”。目前，亞馬遜來自第三方賣家的服務(wù)費（包括傭金、物流費、廣告費等）已占總收入的24%，約為1.18萬億元人民幣。

亞馬遜已不再是一家傳統(tǒng)意義上的“賣貨商”，而是一家“通過提供技術(shù)、流量和物流服務(wù)，讓全世界賣東西”的平臺。這種模式的擴(kuò)張邊際成本極低，其營收上限也因此徹底擺脫了物理空間的限制。

新的啟示

亞馬遜超越沃爾瑪，對于正身處流量紅利消退、消費分級明顯的中國零售業(yè)而言，提供了新的參照。

首先，純粹的買賣規(guī)模（GMV）在未來是極其廉價的。中國零售商長期沉溺于通過補(bǔ)貼換取流水的游戲，但亞馬遜的財報清晰地顯示，真正的利潤源于對供應(yīng)鏈的“征稅能力”。

對于阿里巴巴、京東甚至拼多多而言，未來的核心競爭不在于誰能賣出更多的抽紙，而在于誰能建立起像AWS那

樣的技術(shù)溢出能力。如果一家零售商空有千億流水，卻無法產(chǎn)生可貨幣化的算力、算法或物流底座，那么這種規(guī)模在人工智能時代將變得脆弱不堪。

亞馬遜超越沃爾瑪?shù)暮诵倪壿嬍恰胺菍ΨQ競爭”——用科技公司的利潤去打零售公司的市場。中國零售企業(yè)如果不能建立起“零售+技術(shù)+媒體”的復(fù)合盈利模型，僅靠賣貨將無法支撐起未來的運營成本。

此外，沃爾瑪之所以能在營收被超越的同時，依然保持股價翻倍并市值突破1萬億美元，很大程度上源于其在生鮮和必需品領(lǐng)域的“近場統(tǒng)治力”。這主要得益于物理網(wǎng)點與數(shù)字化配送的無縫銜接。

在中國市場，山姆會員店（Sam's Club）通過500個前置倉實現(xiàn)1300億元人民幣銷售額的經(jīng)驗，證明了中國消費者的核心訴求已從“全品類選擇”轉(zhuǎn)向“極致確定性”。山姆在中國近50%的銷售額來自線上，且約80%的訂單能在一小時內(nèi)送達(dá)。

因此，門店不應(yīng)再是陳列商品的場所，而應(yīng)成為電商的“區(qū)域履約節(jié)點”。未來的贏家一定是在物流后端擁有最高自動化率、且能比對手快15分鐘送達(dá)的企業(yè)。這意味著，中國的實體超市必須徹底“前置倉化”，將門店內(nèi)流動的每一個人、每一筆交易轉(zhuǎn)化為可變現(xiàn)的數(shù)據(jù)資源。

亞馬遜Prime會員96%的續(xù)費率，以及山姆在中國付費會員數(shù)突破900萬，體現(xiàn)了存量市場一個重要的破局點。

中國零售市場目前充斥著各種“付費會員”，但大多只是單純的“打折卡”。亞馬遜和山姆的經(jīng)驗顯示，真正的會員制需要提供一種“非對稱價值”。在人工智能時代，消費者不需要更多的選擇，而需要更精準(zhǔn)的“篩選”。

亞馬遜超越沃爾瑪，是因為它通過算法和Prime體系把消費者“圈養(yǎng)”在了其生態(tài)內(nèi)，使其喪失了比價的動力。中國零售商如果不能建立起基于差異化供應(yīng)鏈（如山姆的定制單品）和極致履約的信任，就無法在紅利消退的今天獲得長期生存權(quán)。

當(dāng)然，需要提及的是，亞馬遜在登頂?shù)耐瑫r，也正在面臨來自拼多多旗下Temu和字節(jié)跳動旗下TikTok Shop的猛烈包抄。2025年，Temu在全球跨國電商市場的份額已達(dá)24%。

零售的權(quán)力正在向消費者手中的移動設(shè)備徹底傾斜。消費者不再是在固定時間、地點買東西，而是隨時隨地被一個視頻或社交互動所轉(zhuǎn)化、。亞馬遜之所以會被中國平臺撕開裂口，是因為它的基礎(chǔ)設(shè)施雖然強(qiáng)大但“太重了”，在應(yīng)對碎片化、沖動型需求時顯得不夠敏捷。

中國零售商必須意識到，未來的競爭是“極致基礎(chǔ)設(shè)施”與“極致社交發(fā)現(xiàn)”的合力。單純追求重資產(chǎn)投入，或者單純追求輕量化走量，都無法形成閉環(huán)。未來的巨頭必須建立一種“敏捷”的貨品組織能力，能像TikTok那樣快速捕捉社交趨勢，同時又要具備像亞馬遜/山姆那樣穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施保障。

沒有永遠(yuǎn)的零售商，只有不斷進(jìn)化的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。誰能將自己的能力轉(zhuǎn)化為社會的公共服務(wù)，誰就能在下一個十年的權(quán)力更迭中，拿到屬于自己的門票。