最近袁記云餃要上市了，讓我想起一位故人。

最近袁記云餃要上市了，讓我想起一位故人。

零幾年的時候，水餃市場還是大娘水餃的天下。每次看到那紅色的招牌門頭，我都會想起：六個一兩的餃子，我一個人要吃四五兩，外加一碗牛雜粉絲湯的回憶。

只不過后來，大娘的味道變差、分量減少，我也就很少光顧了。

再往后，就很少見到這個牌子，取而代之的，是綠色門頭的袁記云餃，開遍了全國各地。

1996年創立，今年剛好是大娘水餃30周年。

為什么它一步步走向衰落，而袁記云餃成為餃子界的當紅炸子雞？

這期視頻，我們來聊聊水餃界這場隱秘的權力交接。

大娘水餃的崛起，還真是靠“大娘”。

1996年，吳國強在常州開出第一家大娘水餃。他特地從老家找了一位會包水餃的退休東北大娘，別的不干，每天就坐在店里包餃子。

所以為啥叫“大娘”？

因為大娘里面，真的有大娘。

靠著大娘的手藝，大娘賺到的錢不隔墻，決定要開更多店。

問題來了：店可以開、招牌可以復制，但大娘不會分身啊。

要是蘇州人發現自己吃的大娘，比常州人民差上那么一點，不得引發“十三太保內戰之大娘爭奪戰”？

于是，吳國強搞出了一套顆粒度細到令人發指的標準：

? 每10kg餡使用一袋調料

? 每6只餃子重120g

? 從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘，高峰期不超過15分鐘

? 甚至連和多少面、用多少水，擦一張桌子要幾道工序，都嚴格規定

最后，這本管理手冊足足有300多頁。

比手冊更嚴的是監管流程：

包餃子要抽檢，每盤餃子都要上稱，不合格員工得自己買下來。

發展到30家規模時，吳國強又建立了內部督察隊，每個城市都有督察員，專門管產品標準化：把流水單和原料消耗對比，監控每一碗湯、每一份餡夠不夠量。

1999年滬上媒體這么報道大娘水餃上海首店：

員工包餃子猶如千人一手，一只水餃長寬等高，中間三條筋，隨便拿6只一稱都是120g，誤差最多5g。

當然，這么嚴的管理不是沒有代價：

效率、管理成本全壓在總部頭上。

多開一家店、多一個加盟商，總部擔子就重一分。只在江浙滬還好，要做全國品牌，肯定不能靠保姆式管理。

偏偏吳國強有野心，他想挑戰肯德基、麥當勞。

怎么辦？只能委屈初心了。

2002年，大娘水餃不再需要“大娘”現場包，而是建立中央廚房，統一供應面皮和餡料。

這個流程，和現在的袁記云餃區別不大。

靠著中央廚房，大娘門店四年里實現3倍增長。

到2006年，門店200家以上，覆蓋40多座城市，營收突破3.5億元。

再往后，大娘的戰略更像肯德基麥當勞：

? 門店必須開在鬧市區、黃金地段

? 吳國強說：要在房租最貴的地段，賣最便宜的食品

人流多了，早期10～15分鐘上菜太慢，大娘直接改成：

點單→下鍋→煮熟→上桌，必須控制在8分鐘內。

做不到？就裝保溫容器，爆款餃子提前煮好，出餐即拿——是不是很像肯德基？

效率高了，菜單也擴充：

除了水餃，米飯、面條也擺上來，反正中央廚房和供應鏈現成的。

想挑戰洋品牌，形象也要跟上。

吳國強從麥當勞那學到一個原則：包裝傳遞價值。

紙杯加個塑料蓋，飲料價格就能翻倍；

門店裝修直接對標肯德基旗艦店，每平米1500元——那可是2006年。

最后還跨界：除了門店，還進軍速凍水餃，去搶三全、思念、灣仔碼頭的生意。

生意做大了，老板心態也變了，開始教育消費者。

吳國強公開說：

速凍水餃迅速放入-35℃冷庫，從流程上講，應該比后場制作的還新鮮。

這話放到現在，簡直是公關災難。

也就得虧當年沒有微博抖音，否則早被罵上熱搜。

另外，大娘水餃價格也偏貴。

00年代初客單價就達到20塊左右，在當時不算便宜。

到這個階段，大娘已經不是當年的“你大娘”了，

大娘已經想當“你大爺”。

時間來到2013年，吳國強60歲，想功成身退。

此時的大娘：450家門店、年營收15億、員工超7000人。

他把公司90%股份，一口氣賣給歐洲老牌私募CVC。

很多人把這次“賣身”，看作大娘衰落的轉折點。

的確，CVC入主后，展開了一系列自殺式改革：

? 餃子分量從20g減到17.5g，主料減少10%，還漲價

? 新鮮豬肉、基圍蝦換成冷凍肉

? 品牌調味品換成低價白牌調料

這些瞞不住消費者。

你敢降級，消費者就敢用腳投票。

此后兩年，大娘營收每年下跌10%，穩步崩盤，大量門店關閉。

曾經中餐連鎖TOP3、餃子界第一的品牌，迅速跌下神壇。

就連創始人吳國強都看不下去了。

2015年底，大娘水餃開年會，沒通知吳國強。

吳老板強闖會場被攔，最后還是進場，發表十幾分鐘發言，狠狠炮轟CVC。

十幾天后，他又發公開信，把矛盾徹底擺上臺面。

但CVC手握絕對股權，吳國強再痛心也沒用。

況且在我看來，這顆雷，早在吳國強手上就已經埋下，CVC只是加速引爆。

前面提到，為了客流和形象，大娘開了大量市中心門店，結果：

? 租金占比從早年5%～6%，飆升到40%

? 再往后，地租繼續漲，大娘不是為顧客包餃子，是為房東包餃子

加上裝修、包裝過度投入，回收成本壓力巨大。

遞進式的標準化、中央廚房化，也客觀上讓口味變得平庸。

CVC減量加價，一部分原因也是想救利潤表，

只不過這幫職業經理人水平實在太拉，

大娘在他們手上越做越涼，最后只能轉手賣給格林豪泰。

再往后，這個品牌徹底泯然眾人。

如今出了江蘇，其他地方已經很難找到一家大娘水餃。

偏偏在大娘衰落的這些年，一大批新水餃王者開始崛起。

2017年，90后袁亮宏在廣州荔灣一個菜市場，租下5㎡檔口，做起現包餃子云吞生意。

這家店叫袁記餃子云吞，也就是現在的袁記云餃。

袁記很有野心：

? 一年開出100家

? 四年突破1000家

? 如今門店已經來到4500家

標準的中式連鎖萬店故事。

與此同時，東北的喜家德蝦仁水餃啟動擴張；

北京熊大爺靠生鮮水餃外帶迅速崛起。

這三家，都屬于水餃2.0時代。

什么是水餃2.0？有幾個基本特征：

第一，明檔現包。

店里包、顧客看得見，把“新鮮現包”四個字直接懟到眼前。

袁記最典型：你親眼看著檔口的大娘一個個包出來。

我說一句：大娘正統在袁記，不過分。

第二，消費升級。

袁記十幾個云吞20塊很正常，均價近2塊一個；

喜家德更是號稱“創立以來從未降價”，主打把東北20塊的量，60塊賣給你。

第三，生鮮外帶。

賣現包的生水餃，你買回家自己煮。

為什么這么做？

因為餃子好不好吃，很大程度取決于食材新不新鮮、用料扎不扎實。

而且餃子是全民大品類，好吃不好吃，一口就吃出來。

你糊弄顧客，顧客就不來；

你真材實料做好吃，消費者愿意多花錢，還有復購。

所以餃子賽道，不太像其他快餐那樣拼命預制化、壓成本、搞劣幣驅逐良幣，

它還能搞消費升級，把東西做好吃，就能跑贏同行。

紅餐網有個數據：

餃子領域，21%的品牌人均消費能到25～35元，在快餐里算很高。

像西庭海膽水餃、船歌魚水餃，客單價近百甚至破200，已經跳出快餐，進入高端正餐。

放在現在餐飲價格戰背景下，這已經是一股清流。

相比之下，大娘水餃學了肯德基麥當勞的“形”，卻走上了徹底預制化的不歸路，最后被時代淘汰，輸得并不冤。

但我們也不能忽略：

大娘當年激進選擇預制化，是時代的局限。

袁記、喜家德、熊大爺的“新鮮”，并不是反工業化，

相反，他們的根基，是高水平工業化+成熟冷鏈。

熊大爺創始人分享過：

? 青菜當天采購、當天洗切

? 餡料一天至少拌四次，上午兩次、下午兩次

? 所有餃子現包現賣

袁記云餃雖然工廠化，但財報顯示：

庫存周期只有12.1天，是行業平均的一半，

可以在很多區域用21天短保食材、鮮肉鮮配，進一步提升新鮮度。

而他們背后，是中國高度成熟的生鮮物流與冷鏈體系。

要知道，中國冷鏈物流起步非常晚：

大概2008年奧運才起步，2010年后大規模發展，近10年才真正成熟。

早年冷鏈車只有常溫、-18℃冷凍兩種；

現在很多企業配三溫冷鏈車，增加-5℃冷藏，專門服務生鮮蔬果。

大娘水餃崛起的時候，根本沒有這些條件。

擺在它面前只有兩個選擇：

? 想擴張，就必須徹底預制化，越做越像冷凍食品

? 想?？谖叮椭荒茏鲂∵B鎖，永遠成不了萬店品牌

大娘水餃固然有戰略錯誤，但它的悲劇，也是時代的詛咒。

而新一代水餃2.0品牌，趕上了好時候：

工業化不是詛咒，反而成了最強輔助。

強大的食品工業，讓它們在不犧牲太多口味的同時，突破千店、萬店門檻。

這才是中國作為工業大國真正的可怕之處：

它的觸角不僅延伸到星辰大海，

也在細微之處，悄悄改變我們的一日三餐、生活方式。

我們為袁記驚嘆，替大娘惋惜，

也不要忘記：行業權力交替、百億千億市值變化，不過是時代的金手指，輕輕移動而已。