如何化解矛盾？稻盛和夫：站在更高層次判斷

01.

以利害得失作為判斷的基準(zhǔn)是人的本能

所謂利害得失，有個人層面上的利害關(guān)系，有科層面上的利害關(guān)系，有局層面上的利害關(guān)系，有省層面上的利害關(guān)系，再到國層面上的利害關(guān)系等。

雖然所思考的利害關(guān)系者的格局越來越大，但是不管哪個層次，都是依據(jù)利害得失進(jìn)行判斷的。這是一種方法。

就我們一般的企業(yè)而言，也有這樣的情況。最壞的例子是，比如把某個議案拿到某位要員面前，他會責(zé)問：“這樣的議案同我有什么關(guān)系？怎能拿到我這樣的要員面前？你認(rèn)為我是誰？”

各位的周圍有時會有這樣的上司，他們開口閉口我呀我的。也就是說，他們是以自己的利害得失作為基準(zhǔn)的，是以自己的面子、自己的地位，對自己是否有利作為基準(zhǔn)進(jìn)行判斷的。

即使超越了個人的利害，也只不過是以科的利害作為判斷的基準(zhǔn)。不管怎么說，追究這一判斷基準(zhǔn)的本源，結(jié)果就會追到人的本能。

眾所周知，人在出生的瞬間就具備本能。人腦的機(jī)能非常復(fù)雜，人們很遲才弄明白。

據(jù)說，在脊髓頂端小腦附近的腦干網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，有支配本能的細(xì)胞組織，其在人出生時已發(fā)育完成。

正因?yàn)橛兴拇嬖冢艘怀錾蜁蹋杏X不舒服就會哭叫，就會按本能行動。

02.

行動的規(guī)范不是基于得失，而是基于作為人應(yīng)走的正道

行動的規(guī)范不是基于得失，而是基于作為人應(yīng)走的正道。

在受命重建日航、出任會長職務(wù)后，我所面臨的局面，立刻讓我再次體會到了這一判斷基準(zhǔn)的重要性。

世界上幾乎所有的航空公司都在業(yè)務(wù)上相互聯(lián)結(jié)，形成了被稱為“聯(lián)盟”的協(xié)作關(guān)系。這樣的聯(lián)盟組織在國際上有三個。

日航加入的是其中規(guī)模最小的“寰宇一家”聯(lián)盟。

在經(jīng)營重建之際，相關(guān)人員中出現(xiàn)了很大的呼聲，認(rèn)為日航應(yīng)該改換門庭，加入規(guī)模更大，也就是優(yōu)勢更大的其他聯(lián)盟。

相關(guān)的某個聯(lián)盟也頻頻示好，提出優(yōu)厚的條件。“我們熱烈歡迎日航加入。”他們“頻送秋波”，希望我們加入。

一時間，“應(yīng)該轉(zhuǎn)會”的意見在公司內(nèi)部成為主流。

從最初聽說這件事情開始，我就覺得有些不妥。但我首先做的，就是和接連到訪的兩家聯(lián)盟的干部分別會面，傾聽他們各自的意見。

在這個基礎(chǔ)上，我對公司內(nèi)部的相關(guān)人員這么說：“因?yàn)槲沂呛娇諛I(yè)的門外漢，所以不懂具體的事務(wù)。

但不管發(fā)生什么事情，重要的是以‘作為人，何謂正確’為基準(zhǔn)對事情做出判斷。

聯(lián)盟中有我們的伙伴航空公司，也有接受我們服務(wù)的客戶。所以，不單是考慮對我們來說是得還是失，也要把他們的立場和心情考慮進(jìn)去。

在這個基礎(chǔ)上，再做出判斷。是不是應(yīng)該這么做呢？”

闡述了這個想法后，我要求大家再次鄭重考慮。大家考慮的結(jié)果、大家得出的結(jié)論，我將會遵從，并對其負(fù)責(zé)。

據(jù)說，此后的幾天里，相關(guān)人員暢所欲言，進(jìn)行了充分討論。不久，有以下意見傳來。

確實(shí)，如果按照眼前的利害得失來考慮，轉(zhuǎn)會到其他聯(lián)盟可能是一個明智的選擇。

但是，我們長期所在的寰宇聯(lián)盟就會因此受損，其損失如同飛機(jī)失去單側(cè)一翼。至今一直合作的伙伴們，他們沒有任何過失，卻要被一腳踢開。

追問到底，這是“作為人”的正確行為嗎？此外，一直以來乘坐我們飛機(jī)的乘客們，就會因此失去聯(lián)盟應(yīng)有的所有優(yōu)惠。

在日航如此艱難的情況下，依然使用我們公司服務(wù)的旅客，讓他們受損，這對嗎？

結(jié)果，經(jīng)過數(shù)天，再次開會討論時，相關(guān)人員得出的意見是：“今后仍然留在寰宇聯(lián)盟中吧。”

我的主張絕非反對轉(zhuǎn)會本身，而僅僅是督促大家，不要僅僅依照“是得還是失”這一經(jīng)濟(jì)的原理，而且要在道義上看“是好還是壞”，要按照這一基準(zhǔn)，再次思考這個問題。

相關(guān)人員虛心地接受了我的這個意見，經(jīng)過反復(fù)討論和認(rèn)真思考之后，得出了這樣的結(jié)論。

03.

只有超越一個企業(yè)的得失，才能成就大義

2000年1月1日KDDI誕生了，下面就來回顧事情的來龍去脈。

1984年我們創(chuàng)立了DDI。但是，計(jì)劃中的NTT的分離分割卻遲遲不見動靜。這樣，出于當(dāng)初的設(shè)想，我們不得不同具備市內(nèi)線路和長途線路的巨大的NTT展開直接競爭。

戰(zhàn)斗異常艱苦，但是，以更便宜的價格向國民提供更良好的服務(wù)，就憑這一善良的心愿，我們百折不撓、努力經(jīng)營。

到了1999年7月NTT總算分離分割了，但一旦蓋子揭開，NTT作為單純的持股公司依然留存，僅僅是形式上分割為東日本、西日本、長途電話等部門。

而且連NTT-DOKOMO也置于集團(tuán)旗幟之下，還擁有國際通信部門。作為結(jié)果而言，NTT集團(tuán)變得比過去更加龐大，并能夠進(jìn)行全方位的一體經(jīng)營。

這樣下去日本的信息通信產(chǎn)業(yè)就不可能健康發(fā)展，我對此抱著強(qiáng)烈的危機(jī)感。

我認(rèn)為，這時候必須“舍棄小異、成就大同”，就是說，與NTT對抗的各種勢力必須超越各自的利害得失，追求大同，實(shí)現(xiàn)大團(tuán)結(jié)。否則就沒有出路。

具體來說，在手機(jī)領(lǐng)域，為了同NTT-DOKOMO對抗，我們經(jīng)營的賽羅拉集團(tuán)必須與IDO合并。

另外在國際長途電話領(lǐng)域，為了同NTT-COMMUNICATINZI對抗，就必須與KDD合并。我這么考慮之后就開始行動。

首先，我同KDD及IDO的頭號股東豐田汽車的奧田碩會長、張富士社長會談，接著又與KDD的中村泰山會長、西木正社長面談。

我訴說祈愿：為了民眾，為了日本信息通信產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，必須形成一個足以同NTT對抗的勢力。

為此，除了“舍棄小異、成就大同”之外沒有別的辦法。只有超越一個企業(yè)的得失才能成就大義。

因?yàn)樯鲜龈魑欢季邆渥吭降囊娮R，雖然各自的企業(yè)有各自的利害得失，但他們都對訴諸大義的我產(chǎn)生了共鳴，這樣，KDDI就應(yīng)運(yùn)而生了。

企業(yè)文化各不相同的3個企業(yè)合而為一，一般情況下，公司內(nèi)部往往會產(chǎn)生各種各樣的對立和摩擦，但是，KDDI卻不同尋常，它很好地發(fā)揮了原來3家公司各自的特長，成長為承擔(dān)21世紀(jì)日本信息通信重任的優(yōu)秀的企業(yè)。

我認(rèn)為，這也是因?yàn)閷ⅰ盀榱嗣癖姟边@一純粹的愿望作為創(chuàng)業(yè)的動機(jī)，并讓全公司上上下下共同擁有這個愿望帶來的結(jié)果。

04.

為了克服部門利益與整體利益之間的矛盾，

就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學(xué)

在阿米巴經(jīng)營中，根據(jù)最終銷售價格來決定阿米巴之間的公司內(nèi)部買賣價格。

如果客戶要求電子零部件降價10%，那么為了適應(yīng)這個要求，阿米巴之間的買賣價格也要向下做出調(diào)整。

這時候，如果能夠一律下降10%當(dāng)然最好。但是，因?yàn)楦鱾€阿米巴的經(jīng)營狀況不同，“再降價10%，我們就不生產(chǎn)了”，有的阿米巴可能會這么說。

如果各個阿米巴都隨意提出自己的主張，那么意見就無法統(tǒng)一。

同一個公司內(nèi)，說話聲音高的人會占上風(fēng)，會把自己的意見強(qiáng)加給性格軟弱的人，這是不行的。

為了克服部門利益與整體利益之間的矛盾，就需要具備在更高層次上判斷事物的哲學(xué)。

因此，為了讓阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮功能，把將“作為人，何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)，具備優(yōu)秀哲學(xué)的人物放在領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，是非常重要的。

這樣的人物就是在拼命提升自己部門的核算效益的同時，能夠不用得失，而用善惡判斷事物的人物。