怎么把「項目成果會」這類“務虛”的活動，用最“務實”的方式推下去

在體制內或大型機構中，項目成果不僅要扎實，更要懂得如何‘秀’出來。本文通過一個真實案例，詳細拆解如何將‘務虛’的啟動會轉化為‘務實’的價值展示，讓客戶從拒絕到主動張羅。

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前幾天跟一個做項目的哥們聊天，他吐槽說辛辛苦苦給客戶做了一套系統，功能好用，也幫客戶省了不少事，但總覺得“存在感”不強。領導偶爾問起，也只能干巴巴說幾句“運行穩定”“反饋不錯”，總覺得缺點什么。

我聽了就笑，這兄弟是典型的技術思維，活兒干得扎實，但“功夫在詩外”的環節沒跟上。什么叫“功夫在詩外”？簡單說，就是項目成果不僅要做出來，更得“秀”出來，讓人看見，特別是讓關鍵的人看見。

很多人覺得搞啟動會、宣傳推廣是“面子工程”，是務虛。這話只對了一半。在體制內或大型機構里，“被看見”本身就是一種非常重要的價值。 它關乎資源傾斜、后續支持，甚至是你這個項目在領導心中的分量。

今天就拿我親歷的一件事，掰開揉碎講講，怎么把這類“務虛”的活動，用最“務實”的方式推下去，讓客戶從“嫌麻煩”變成“主動張羅”。

一個好項目，為何需要一場“秀”？

先講個真實案例。我們團隊之前中標了南方某市一個數據平臺項目，金額不算小，屬于長期服務型合同，核心是在一段時間內，根據客戶需求持續開發各種分析模型。

這種項目有個特點：成果是持續輸出的，不像建大樓那樣有顯性的“竣工”節點。干了半年，我們的項目經理開始隱隱擔心：萬一哪天付進度款時，對方大領導隨口問一句“這一百萬花出去，具體干了啥，有啥看得見的成效？”，我們總不能抱著一堆代碼和后臺數據去匯報吧？就算口頭說，也顯得單薄。

于是，我們琢磨著，得搞個“項目階段成果匯報會”，其實也就是個隆重點的啟動（亮相）會。目的很直接：把我們的工作，客戶的成績，一起擺到臺面上，形成集體記憶。 以后誰再問起，與會的領導、同事都能想起：“哦，是有這么個事，當時搞得挺正式，看來挺重要?！?/p>

想法挺好，但第一次溝通就碰了釘子。

我們的項目經理給客戶技術中心的負責人打電話：“王主任，您看咱們這個項目，要不要這個月搞個啟動儀式？”

王主任立刻回絕：“年底了，事兒太多了，實在抽不出空搞這個。”

太能理解了！站在王主任的角度，你這通電話等于平白無故給他添了一項額外且繁瑣的任務：定方案、協調人、寫材料、搞會務……他本職工作已經忙得腳打后腦勺，第一反應當然是拒絕。

你看，問題出在哪？出在出發點。 我們一開始是從“我們需要”的角度去提的——“我們想搞個活動”。這在對方聽來，就是麻煩。

切換視角：從“我要”變成“這對你有啥好處”

過了幾天，我親自給王主任打了個電話。話術完全變了，核心就一條：處處站在他的立場，說這件事能給他和他的部門帶來什么“好處”。

溝通大概是這么推進的：

我：“王主任，馬上年底了，咱們平臺也平穩運行一段時間了，積累了一些階段成果。按公司流程，我們得準備給您這邊做一個正式的階段性工作匯報，您看合適嗎？”

（你看，第一句我沒提“啟動會”，我說的是“工作匯報”。匯報是我們主講，他來聽，他的工作壓力瞬間小了很多。）

王主任：“可以啊，匯報一下挺好。”（輕松答應，因為這沒增加他多少負擔）

我：“這次匯報，我有個不成熟的想法。咱們這個項目畢竟投入不小，是不是趁這個機會，好好組織一下？最好能請分管領導、還有各業務科室的負責人都來聽聽。形式上可以稍微正式一點，類似一個項目推進會。這樣匯報完，材料扎實，也方便咱們后續做點宣傳?！?/p>

（這里，我開始植入“活動”的概念，但捆綁在“匯報”這個正當理由上。）

王主任：“搞太復雜了吧？簡單匯報下就行?！保ㄋa生了和我們項目經理溝通時一樣的疑慮）

我：“主任，我是這么想的。第一，這個項目是咱們技術部門今年牽頭做的重點工程，但領導們日常太忙，可能對具體進展和成效感知不強。咱們搞正式一點，就是把咱們部門的工作成績，主動、集中、有儀式感地展示給領導看。這本身就是您和團隊工作價值的最好體現?！?*

（直擊痛點：技術部門干活多，但存在感弱。我把活動包裝成 “為他爭取展示機會” 的工具。）

王主任：“嗯……這倒也是?！保☉B度開始松動）

我：“第二，我聽說現在各業務科室用平臺的深度還不夠，可能覺得這是技術部門主導的項目，配合沒那么積極。如果領導在會上親自聽匯報，再強調一下重要性，要求各部門都用起來、提需求，這執行力度是不是就完全不一樣了？這等于幫咱們項目解決了‘最后一公里’的應用推廣難題?！?/p>

（提出第二個核心好處：借助高層權威，解決跨部門協同的阻力。這說出了他可能正頭疼的問題。）

王主任：“你說的這點確實是個問題，是個辦法。”（認同感進一步加強）

我：“第三，咱們如果策劃得好，這完全可以做成一個亮點工作。比如，是否可以邀請上級主管部門的相關領導來指導？活動結束后，我們配合您這邊整理一份高質量的簡報或宣傳稿，在合適的內部渠道發一發。之前我們在某個兄弟單位就這么操作過，他們一把手特別滿意，覺得工作有創新、有顯示度。”

（描繪更高層面的價值：不僅內部展示，還能對外宣傳，給單位“掙面子”。這觸動了體制內常見的“亮點工作”思維。）

王主任：“有道理！你這樣一說，這個會的意義確實不一樣。這樣，我去跟領導匯報一下這個想法！”

電話掛斷。不久后，一場像模像樣的項目推進會暨階段成果匯報會順利召開，領導出席，各部門參加，宣傳稿同步發出，效果非常好。

說服的關鍵：精準提供“價值錨點”

復盤一下，為什么同樣的訴求，換種說法結果截然不同？

因為我給王主任提供了三個無法拒絕的 “價值錨點” ，每一個都打在他的需求上：

1. 對部門（對他本人）的價值： 將技術部門的“幕后辛苦”轉化為“臺前成績”，是一次重要的職場能見度管理。在大型組織里，會干更要會總結、會呈現。

2. 對項目本身的價值： 通過會議的高規格，將領導的支持“儀式化”，轉化為推動項目落地的尚方寶劍，有效打破部門墻，促進系統真正用起來。

3. 對單位整體的價值： 將一次普通匯報，升級為可宣傳的“工作創新案例”，提升單位的整體形象，滿足組織對“政績可視化”的普遍需求。

我沒有空洞地說“搞個會吧”，而是說“搞這個會，能幫你解決展示難、推廣難、出彩難這三個問題”。

最后的話

所以，下次當你需要推動客戶搞類似活動時，別再說“我們需要”，試試從這個框架去溝通：

• 對執行負責人（技術主任/科長）： “這事兒是梳理和展示咱們團隊工作亮點的最佳時機，材料我們主要準備，您來把關和呈現?！?/p>

• 對中層管理者/領導： “活動能邀請上級指導，也是凝聚內部共識、推動全員應用的關鍵一步，能把項目效果最大化?！?/p>

• 對宣傳視角： “可以形成一份不錯的案例素材，展現咱們單位在數字化/智能化方面的先進思路和實踐成果?！?/p>

歸根結底，所有成功的“面子工程”，底下墊著的都是扎實的“里子”——你對客戶深層需求和組織運作邏輯的深刻理解。 你把活動從“額外的麻煩”，包裝成“解決問題的方案”和“放大成績的杠桿”，對方自然沒有理由拒絕。

干活使十分力氣，總結展示再花兩分心思。這多出的兩分，往往決定了那十分力氣最終被看見的價值。這才是職場與現實世界的運行法則。

本文來自公眾號：肖武林 作者：武林

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