永輝超市CEO發(fā)全員信致歉：年虧21億、關(guān)店400家，學(xué)胖東來轉(zhuǎn)型為何越改越難？

永輝超市CEO王守誠(chéng)一封致全體員工的致歉信，刷屏了零售圈，也戳中了無數(shù)普通人的感慨。

沒有華麗辭藻，沒有推諉辯解，通篇滿是愧疚與反思——“對(duì)不起，我們連續(xù)五年虧損，辜負(fù)了每一位家人的付出與信任”。這封寫在小年之際的信，不僅揭開了這家國(guó)民超市的艱難困境，更折射出整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)在時(shí)代浪潮中的掙扎與迷茫。

21.4億元預(yù)虧、近400家門店關(guān)停、300多家門店調(diào)改、連續(xù)五年深陷虧損泥潭，曾經(jīng)憑生鮮出圈、從福建走向全國(guó)的零售巨頭，如今為何落到需要CEO親自致歉的地步？耗資18億學(xué)胖東來轉(zhuǎn)型，首月銷售額暴漲324%的熱鬧過后，為何只剩虧損擴(kuò)大的尷尬？這封致歉信的背后，藏著永輝的生死困局，更藏著中國(guó)傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的集體難題。

作為陪伴了無數(shù)人成長(zhǎng)的“國(guó)民超市”，永輝的名字，曾是生鮮新鮮、性價(jià)比親民的代名詞。很多人還記得，早年的永輝，憑著產(chǎn)地直采的優(yōu)勢(shì)，讓普通家庭能以實(shí)惠價(jià)格買到新鮮果蔬，那句“民生永輝，新鮮到家”的口號(hào)，一度深入人心。2010年成功上市后，永輝更是一路擴(kuò)張，門店遍布全國(guó)29個(gè)省市，巔峰時(shí)期門店數(shù)量突破1500家，成為國(guó)內(nèi)商超行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)之一。

誰(shuí)也沒有想到，這份輝煌沒能持續(xù)太久。從2021年開始，永輝的業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，虧損成為常態(tài)。2025年業(yè)績(jī)預(yù)虧公告顯示，公司預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為-21.4億元，扣非后凈利潤(rùn)更是低至-29.4億元，這意味著，永輝已經(jīng)連續(xù)五年處于虧損狀態(tài)，累計(jì)虧損額度超過百億，且虧損規(guī)模仍在持續(xù)擴(kuò)大。

王守誠(chéng)在致歉信中，沒有回避這份刺眼的成績(jī)單，更沒有掩飾內(nèi)心的愧疚。“這樣的成績(jī)單，辜負(fù)了每一位員工的辛勤付出，辜負(fù)了大家的信任與堅(jiān)守，也辜負(fù)了顧客對(duì)我們‘國(guó)民超市’的期待。”一句樸實(shí)的“對(duì)不起”，背后是永輝轉(zhuǎn)型路上的血與淚，更是無數(shù)永輝員工的堅(jiān)守與委屈。

不同于以往企業(yè)致歉時(shí)的避重就輕，這封全員信最難得的，是王守誠(chéng)直面問題的勇氣——他沒有將虧損歸咎于行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)沖擊，而是主動(dòng)剖開企業(yè)自身的病灶，坦承虧損的根源，在于永輝在追求規(guī)模擴(kuò)張的道路上，一度偏離了創(chuàng)業(yè)初心，欲望超越了自身能力。

回望永輝的擴(kuò)張之路，不難發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)困局早已埋下伏筆。曾經(jīng)，永輝以生鮮為核心競(jìng)爭(zhēng)力，憑借高效的供應(yīng)鏈和親民的價(jià)格，在傳統(tǒng)商超中脫穎而出。但隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，永輝陷入了“規(guī)模焦慮”，開始盲目推進(jìn)多業(yè)態(tài)擴(kuò)張，急于求成的心態(tài)，最終讓企業(yè)陷入了兩難境地。

為了搶占市場(chǎng)份額，永輝先后推出了“超級(jí)物種”“永輝mini店”等多種業(yè)態(tài)，試圖覆蓋不同消費(fèi)場(chǎng)景、吸引不同圈層的消費(fèi)者。彼時(shí)的永輝，一心想要快速擴(kuò)大版圖，卻忽略了自身的核心能力邊界——超級(jí)物種主打高端生鮮餐飲結(jié)合模式，投入巨大卻未能形成規(guī)模化盈利，最終被迫收縮；mini店試圖下沉社區(qū)，卻因選址不合理、運(yùn)營(yíng)成本過高，大多以關(guān)停收?qǐng)觥?/p>

這些盲目擴(kuò)張的嘗試，不僅沒能為永輝帶來新的增長(zhǎng)動(dòng)力，反而分散了企業(yè)的核心精力，拖累了整體業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的崛起、線上電商的沖擊，讓傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的生存空間進(jìn)一步被擠壓。永輝未能及時(shí)調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，原本引以為傲的生鮮客流與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，被不斷削弱，而長(zhǎng)期以來形成的規(guī)模導(dǎo)向發(fā)展邏輯，在行業(yè)潮汐的變化中，逐漸暴露了彈性不足的致命問題。

當(dāng)行業(yè)紅利褪去，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)回歸本質(zhì)，永輝的短板被徹底放大。供應(yīng)鏈效率不足，生鮮損耗率居高不下，相較于胖東來0.8%的生鮮損耗率，永輝的損耗率遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平；門店運(yùn)營(yíng)僵化，未能及時(shí)洞察消費(fèi)者需求變化，商品結(jié)構(gòu)陳舊，購(gòu)物體驗(yàn)不佳；組織管理冗余，權(quán)責(zé)不清，一線員工的積極性難以被激發(fā)，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

2024年5月，永輝終于下定決心求變，宣布全面學(xué)習(xí)胖東來，開啟了一場(chǎng)被業(yè)內(nèi)稱為“最激進(jìn)的商超轉(zhuǎn)型”。彼時(shí)，胖東來憑借區(qū)域深耕的模式，創(chuàng)下營(yíng)收235億元的亮眼成績(jī)，成為零售行業(yè)的“神話”。永輝希望通過復(fù)制胖東來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、門店陳設(shè)和經(jīng)營(yíng)理念，擺脫虧損困境，重現(xiàn)昔日輝煌。

轉(zhuǎn)型初期，永輝確實(shí)迎來了短暫的“高光時(shí)刻”——西安中貿(mào)廣場(chǎng)店銷售額增長(zhǎng)324%、客流增長(zhǎng)214%；北京喜隆多店日均銷量翻倍；濟(jì)南華山環(huán)宇城店調(diào)改后，首月銷售同比增長(zhǎng)近3倍，買單客流提升超150%。調(diào)改后的門店，拓寬了過道，取消了強(qiáng)制動(dòng)線，貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，營(yíng)造出開闊通透的購(gòu)物空間；增設(shè)了試吃臺(tái)、休息桌椅，推出了18項(xiàng)便民服務(wù)，甚至為員工上漲了30%-50%的薪資，一切看起來都在向好發(fā)展。

但這份“打卡式繁榮”僅僅維持了三個(gè)月，就逐漸顯露頹勢(shì)。消費(fèi)者開始吐槽“越改越貴”，復(fù)購(gòu)率持續(xù)下滑；門店調(diào)改和關(guān)停帶來的巨額成本，讓永輝的財(cái)務(wù)壓力雪上加霜。2025年，永輝啟動(dòng)了一場(chǎng)“壯士斷腕”般的自我革新，堅(jiān)決關(guān)停低質(zhì)門店近400家，集中精力全面系統(tǒng)地調(diào)改存量門店超300家，累計(jì)改造面積超過200萬(wàn)平方米。

這場(chǎng)革新，永輝付出了沉重的代價(jià)。門店調(diào)改帶來的資產(chǎn)報(bào)廢與一次性投入約9.1億元，停業(yè)裝修造成毛利損失約3億元；關(guān)店帶來的資產(chǎn)處置損失、人員優(yōu)化補(bǔ)償及租賃違約賠償?shù)戎С觯M(jìn)一步加劇了財(cái)務(wù)壓力。此外，境外股權(quán)投資公允價(jià)值變動(dòng)損失、長(zhǎng)期資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等，也進(jìn)一步擴(kuò)大了當(dāng)期虧損規(guī)模，讓永輝的經(jīng)營(yíng)陷入了更大的困境。

王守誠(chéng)在致歉信中，特意提到了轉(zhuǎn)型過程中員工的付出與委屈。他深知，這場(chǎng)艱難的轉(zhuǎn)型，承受最多壓力的，是每一位永輝家人。或許，有人曾因門店調(diào)改、崗位調(diào)整而面臨抉擇，不得不離開自己堅(jiān)守多年的崗位；或許，有人曾因公司經(jīng)營(yíng)困境而心生擔(dān)憂，擔(dān)心自己的工作不穩(wěn)定，擔(dān)心付出的努力得不到回報(bào)；或許，有人日復(fù)一日?qǐng)?jiān)守在一線，每天凌晨就奔赴市場(chǎng)采購(gòu)生鮮，深夜還要整理貨架、核對(duì)賬目，付出了比以往更多的努力，卻沒能收獲應(yīng)有的回報(bào)。

但讓王守誠(chéng)感到欣慰的是，在這一年多的調(diào)改過程中，沒有一位家人輕言放棄。大家并肩作戰(zhàn)、默默堅(jiān)守，用汗水和堅(jiān)守，創(chuàng)造了行業(yè)罕見的改造奇跡，也讓永輝時(shí)隔5年，再次迎來了同店客流與銷售的雙增長(zhǎng)。這份堅(jiān)守，這份信任，成為永輝最寶貴的財(cái)富，也讓管理層更加堅(jiān)定了轉(zhuǎn)型的決心。

在東來人的無私幫扶下，永輝也逐漸開啟了從思想到行動(dòng)的全面覺醒。王守誠(chéng)在信中坦言，他們深刻領(lǐng)悟到，商業(yè)的本質(zhì)不在冰冷的數(shù)字，而在創(chuàng)造有溫度的幸福；企業(yè)的健康，在于讓員工綻放笑容，讓顧客收獲滿意。這種領(lǐng)悟，也讓永輝開始逐步將經(jīng)營(yíng)成果與伙伴共享，2025年全年，公司累計(jì)向員工發(fā)放利潤(rùn)分紅近5000萬(wàn)元。雖然金額不多，但這是永輝的一份誠(chéng)意，也是其未來持續(xù)踐行“以人為本”理念的開端。

很多人疑惑，同樣是做零售，同樣是堅(jiān)守“以人為本”，為什么胖東來能做得風(fēng)生水起，而永輝學(xué)胖東來，卻越學(xué)越虧？其實(shí)，核心問題不在于“學(xué)不學(xué)”，而在于“學(xué)什么”“怎么學(xué)”。永輝的困境，本質(zhì)上是一場(chǎng)“形似神離”的轉(zhuǎn)型困局——它復(fù)制了胖東來的門店陳設(shè)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻沒能復(fù)制胖東來的底層邏輯，更忽略了自身與胖東來的基因差異。

胖東來的成功，源于其區(qū)域高密度布局形成的“蜂窩式壟斷”，憑借這種布局，它能有效降低物流成本，實(shí)現(xiàn)0.8%的生鮮損耗率，在河南許昌等地創(chuàng)造單店年銷14億元的標(biāo)桿成績(jī)。而永輝作為全國(guó)性商超，門店分散在29個(gè)省市，物流成本比區(qū)域商超高30%以上，根本無法復(fù)制胖東來的規(guī)模效應(yīng)。

更致命的是成本結(jié)構(gòu)失衡。永輝在全國(guó)450家門店硬扛“高福利+高裝修成本”，單店年均人力成本達(dá)900萬(wàn)-1800萬(wàn)元，遠(yuǎn)超區(qū)域商超的承受范圍。它試圖“用2年走胖東來20年的路”，這種激進(jìn)的戰(zhàn)略節(jié)奏，直接導(dǎo)致了巨額損失。此外，永輝在取消供應(yīng)商后臺(tái)費(fèi)這一傳統(tǒng)利潤(rùn)支柱后，“裸價(jià)直采”體系卻未成熟，導(dǎo)致毛利率下滑至20.52%，缺貨率持續(xù)上升，形成“成本漲+收入跌”的剪刀差，進(jìn)一步加劇了虧損。

在員工管理上，永輝也陷入了“誤區(qū)”。它推行“高薪酬+嚴(yán)考核”的組合拳，薪資上漲的同時(shí)，配套了“五色卡”嚴(yán)苛扣分制度與延長(zhǎng)試用期的規(guī)定，最終導(dǎo)致員工離職率高企，服務(wù)流于形式化。不少消費(fèi)者反饋，調(diào)改后的永輝，客服缺乏耐心，服務(wù)質(zhì)量并沒有達(dá)到預(yù)期。而胖東來的核心邏輯，是“員工幸福驅(qū)動(dòng)顧客滿意”，它通過將95%的利潤(rùn)分配給員工，構(gòu)建了員工、顧客、企業(yè)的三方共贏閉環(huán)，這種底層邏輯，是永輝目前還無法復(fù)制的。

在消費(fèi)者端，永輝“提價(jià)未提質(zhì)”的策略，也導(dǎo)致了消費(fèi)信任的流失。調(diào)改后，永輝的民生商品占比下降，包裝菜替代了散裝菜，但卻沒有落地胖東來“無理由退換”“透明定價(jià)”等核心信任機(jī)制。消費(fèi)者感受到的，是價(jià)格的上漲，而非品質(zhì)和服務(wù)的同步提升，久而久之，自然會(huì)流失大量忠實(shí)顧客。

不可否認(rèn)，永輝的轉(zhuǎn)型，有勇氣，有決心，也有一些值得肯定的嘗試。調(diào)改后的門店，購(gòu)物環(huán)境確實(shí)得到了改善，便民服務(wù)也更加完善，“永輝定制”與自有品牌“品質(zhì)永輝”，也逐漸獲得了部分消費(fèi)者的認(rèn)可。濟(jì)南華山環(huán)宇城店就推出了2.99元/500g的進(jìn)口香蕉、19.9元/500g的干堯榴蓮等“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”爆品，還引入了胖東來自有品牌專區(qū)，商品結(jié)構(gòu)接近胖東來的80%，這些嘗試，都讓永輝看到了轉(zhuǎn)型的希望。

同時(shí)，永輝也在著力打造員工成長(zhǎng)體系，以“產(chǎn)改”為平臺(tái)推出了以“萬(wàn)名技工、萬(wàn)元技工”為目標(biāo)的“工匠計(jì)劃”，對(duì)一線員工開展系統(tǒng)培訓(xùn)與認(rèn)證。為烘焙、水產(chǎn)、果切、豬肉等七大工種設(shè)置了崗位課程，配套相應(yīng)的理論試題與技能檢核表，讓一線員工有了清晰的職業(yè)成長(zhǎng)路徑。在山東，永輝的技工總數(shù)已超過70人，有員工入職僅兩年，就通過了豬肉分割技能高級(jí)認(rèn)證，這份成長(zhǎng)，也讓員工對(duì)未來充滿了期待。

王守誠(chéng)在致歉信中，也明確了永輝2026年的轉(zhuǎn)型方向。他表示，道歉只是反思的開始，唯有行動(dòng)，才能彌補(bǔ)虧欠；唯有堅(jiān)守，才能走出困境。2026年，全面調(diào)改的永輝，將正式進(jìn)入幸福與品質(zhì)零售經(jīng)營(yíng)的深耕之年，戰(zhàn)略重心將從規(guī)模調(diào)整轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力建設(shè)，全力以赴走出“生死線”。

未來，永輝將聚焦商品、門店、組織三大方向，進(jìn)行深度深耕。在商品上，永輝將把“采購(gòu)買手”升級(jí)為“品質(zhì)成就者”，目標(biāo)與200個(gè)核心產(chǎn)區(qū)及工廠形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的“品質(zhì)共同體”，通過“裸價(jià)直采”和冷鏈升級(jí)，壓縮中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從源頭到餐桌的穩(wěn)定高品質(zhì)。同時(shí)，集中資源打造口碑單品，讓自有品牌“品質(zhì)永輝”與核心商品“永輝定制”，成為顧客心中“優(yōu)質(zhì)”與“超值”的代名詞。

在門店上，永輝將打破傳統(tǒng)交易場(chǎng)的定位，讓每一家門店更深度地融入社區(qū)生活，成為解決家庭一日三餐、提供便捷生活服務(wù)的“社區(qū)廚房”與“鄰里客廳”。它將持續(xù)洞察本地用戶需求，優(yōu)化購(gòu)物環(huán)境與商品場(chǎng)景，讓顧客的每一次到店都便捷舒心，讓永輝成為街坊鄰里追求品質(zhì)生活中值得信賴、充滿溫暖的社區(qū)基站。濟(jì)南華山環(huán)宇城店的嘗試，已經(jīng)為這種轉(zhuǎn)型提供了可行的參考——門店增設(shè)了免費(fèi)茶飲、微波爐、溫水洗手池等便民設(shè)施，推出了海鮮現(xiàn)場(chǎng)清洗服務(wù)，這些細(xì)節(jié)，讓顧客感受到了滿滿的溫度。

在組織上，永輝將推動(dòng)管理職能向服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，堅(jiān)定不移地厘清權(quán)責(zé)、簡(jiǎn)化流程、激發(fā)前端，讓身處一線的員工能夠高效決策、快速響應(yīng)。同時(shí)，加大對(duì)員工成長(zhǎng)的投入，完善培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展路徑，主動(dòng)擁抱并探索AI智能的企業(yè)級(jí)應(yīng)用，讓每一位永輝人都能在工作中收獲成長(zhǎng)和尊重，成就更有品質(zhì)、更富個(gè)性的人生。畢竟，一切的戰(zhàn)略都要靠人來實(shí)現(xiàn)，員工始終是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

當(dāng)然，永輝也清楚地認(rèn)識(shí)到，轉(zhuǎn)型之路注定充滿荊棘。連續(xù)五年的虧損，高企的資產(chǎn)負(fù)債率，讓這家企業(yè)面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)需求的多變，也讓轉(zhuǎn)型的難度進(jìn)一步提升。但王守誠(chéng)表示，永輝已然找準(zhǔn)了方向，也擁有了前行的底氣——這份底氣，來自于東來人的無私幫扶，來自于合作伙伴的并肩同行，來自于顧客朋友的包容信任，更來自于每一位永輝家人的真誠(chéng)與熱愛。

“方向?qū)α耍筒灰侣愤h(yuǎn)；開始了，就不要怕慢；相信了，就不要再變。”這句話，不僅是王守誠(chéng)對(duì)全體員工的勉勵(lì)，更是永輝轉(zhuǎn)型路上的堅(jiān)定信念。他承諾，公司管理層將以身作則、務(wù)實(shí)篤行，始終與員工站在一起，傾聽大家的心聲，解決大家的困難，與每一位永輝家人共享經(jīng)營(yíng)成果、共赴美好未來。

其實(shí)，永輝的困境，從來都不是一家企業(yè)的困境，而是整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)的縮影。隨著消費(fèi)升級(jí)、線上線下融合加速，傳統(tǒng)商超的生存空間越來越小，轉(zhuǎn)型成為必然選擇。但轉(zhuǎn)型從來都不是一蹴而就的事情，更不是簡(jiǎn)單的復(fù)制粘貼，它需要企業(yè)找準(zhǔn)自身定位，堅(jiān)守核心初心，尊重行業(yè)規(guī)律，更需要有直面問題的勇氣、持之以恒的耐心。

這些年，除了永輝，不少傳統(tǒng)商超都在嘗試轉(zhuǎn)型——步步高僅改造13家門店、家家悅調(diào)整30家門店，采用“小步快跑”的策略，取得了更穩(wěn)健的成效；華潤(rùn)萬(wàn)家聚焦核心城市，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化線上線下融合，逐漸走出了虧損困境。這些案例告訴我們，傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，適合自己的，才是最好的。

永輝的21億虧損，對(duì)于這家企業(yè)來說，是一次沉重的打擊，但對(duì)于整個(gè)零售行業(yè)來說，卻是一筆寶貴的“學(xué)費(fèi)”。它提醒著所有傳統(tǒng)商超，轉(zhuǎn)型的核心在于適配自身基因，而非表面模仿；在于堅(jiān)守價(jià)值創(chuàng)造，而非盲目追求規(guī)模；在于以人為本，而非只看重冰冷的數(shù)字。零售的本質(zhì)是人，只有讓員工幸福、讓顧客滿意，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期健康發(fā)展。

小年已至，新春可期。王守誠(chéng)在致歉信的結(jié)尾，再次向每一位永輝家人致以最誠(chéng)摯的歉意與最美好的祝福。他感謝大家的包容與堅(jiān)守，感謝大家的付出與陪伴，也希望在新的一年里，全體永輝人能夠不負(fù)時(shí)光、不負(fù)自己，以品質(zhì)為帆，以堅(jiān)守為槳，一起腳踏實(shí)地，共赴那片屬于所有永輝人的星辰大海，真正實(shí)現(xiàn)“讓員工更開心，讓顧客更幸福，讓社會(huì)更美好”的使命。

我們無法預(yù)測(cè)，永輝的轉(zhuǎn)型之路未來會(huì)走得多么艱難，也無法確定，它是否能真正走出虧損困局，重現(xiàn)昔日輝煌。但我們可以肯定的是，敢于直面問題、勇于自我革新、懂得感恩員工的企業(yè)，從來都不會(huì)被時(shí)代拋棄。

對(duì)于永輝而言，道歉只是第一步，接下來的行動(dòng)，才是彌補(bǔ)虧欠、贏得信任的關(guān)鍵。未來，它需要摒棄急功近利的心態(tài)，深耕核心能力，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，完善供應(yīng)鏈體系，真正做到“學(xué)胖東來神，而非學(xué)其形”；需要持續(xù)踐行“以人為本”的理念，善待每一位員工，讓員工的付出得到回報(bào)，讓員工的價(jià)值得到認(rèn)可；需要堅(jiān)守民生初心，聚焦顧客需求，提供更優(yōu)質(zhì)、更親民的商品和服務(wù)，重新贏得消費(fèi)者的信任。

對(duì)于整個(gè)零售行業(yè)而言，永輝的經(jīng)歷也帶來了深刻的啟示：在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，唯有堅(jiān)守初心、勇于創(chuàng)新、以人為本，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。傳統(tǒng)商超不必畏懼轉(zhuǎn)型的艱難，只要找準(zhǔn)方向、持之以恒，就一定能找到屬于自己的第二增長(zhǎng)曲線。

愿永輝能不負(fù)堅(jiān)守，不負(fù)信任，在轉(zhuǎn)型路上穩(wěn)步前行，早日走出困境，重新成為那個(gè)讓員工驕傲、讓顧客信賴的“國(guó)民超市”。也愿每一個(gè)在困境中堅(jiān)守、在變革中成長(zhǎng)的企業(yè)，都能乘風(fēng)破浪、不負(fù)韶華，在時(shí)代的浪潮中，書寫屬于自己的精彩篇章。

畢竟，每一次跌倒，都是為了更高飛翔；每一次反思，都是為了更好前行。零售行業(yè)的未來，不屬于速成模仿者，而屬于尊重行業(yè)規(guī)律、堅(jiān)守價(jià)值創(chuàng)造的行穩(wěn)致遠(yuǎn)者。