「百年復盤」通用汽車財務背景CEO更迭史

2009年6月1日，紐約曼哈頓南區破產法院外，通用汽車的藍色LOGO被雨水打濕。這家曾是美國制造業圖騰的企業，在這一天正式申請破產保護。

記者鏡頭前，時任CEO韓德勝的表情凝重。

此前三個月，哈佛MBA出身的財務專家里克·瓦格納已被迫卸任，這位曾被譽為“平衡大師”的前CEO，終究未能用算盤計算出金融海嘯的破壞力。

通用汽車的百年歷史，堪稱全球汽車業治理模式的財務試驗。其中一條鮮被汽車媒體梳理的暗線，正是財務背景CEO的輪流掌舵。

從1958年唐納開啟的“賬本治理”，到2023年瑪麗·巴拉與技術總裁的雙核協同，財務出身的高管如何影響一家車企的命運軌跡？

他們的崛起與退場，折射出汽車行業在規模與利潤、守成與創新、保守與效率之間的長久博弈。

唐納時代

1958年，弗雷德里克·G·唐納成為通用汽車史上首位純財務背景的CEO。

這位從會計專員一路晉升的掌舵者，將福特發明的流水線理念，延伸到了財務管控領域。

唐納上任時，通用旗下雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等品牌各自為政，零部件體系冗雜，生產成本高企。

他的解決方案極具財務特色：推行全集團零部件通用化平臺，要求不同品牌車型共享底盤、發動機甚至車身結構。

通過規模效應，單車成本顯著下降，集團利潤率也實現了階段性提升。

《財富》雜志曾實地探訪通用工廠，記者發現不同品牌的車型在同一條生產線上魚貫而出，僅通過格柵Logo和內飾細節區分。

一篇封面文章犀利評論：“這些車如同孿生兄弟，唯一的區別是價格標簽。”

唐納對此不以為意，他曾公開表示：“造汽車很重要，但賺錢更重要。”

短期來看，唐納的集權式財務管控成效顯著。他建立的全鏈路標準成本核算體系，成為全球制造業的范本。

但長期隱患隨之浮現：當財務指標成為決策唯一準繩，工程部門的話語權被持續邊緣化。

雪佛蘭與別克的產品差異逐漸模糊，品牌定位模糊的種子就此埋下。

1967年，唐納退休時，為繼任者留下了一個利潤率光鮮但產品隱憂的帝國。

他未曾預料，這種“賬本優先”的基因，將在未來半個世紀（參數丨圖片）中反復困擾通用。

史密斯旋渦

時間跳轉至1981年，另一位財務背景的CEO羅杰·B·史密斯接棒。

這位被業內稱為“鐵算盤”的掌舵者，面對的是日本車企的強勢崛起和通用市場份額的節節敗退。

史密斯的應對策略更顯資本運作色彩：大規模推進工廠自動化改造，關閉北美多家工廠，裁員數萬人。

更引人注目的是，他主導收購EDS電子數據系統和休斯電子公司，試圖通過多元化擴張尋找新的增長點。

在1986年的股東大會上，史密斯向投資者展示了一張復雜的財務模型：“我們不是汽車公司，我們是賺錢的公司。”

這句話后來成為商學院經典案例——當企業領導者將自身定位脫離產業本質，戰略偏移便不可避免。

紀錄片《羅杰與我》記錄了史密斯時代美國汽車城的衰敗景象：工廠大門緊閉，失業工人聚集在街頭。

而通用的產品競爭力持續滑坡，北美市場份額在其任期內因日系車企沖擊出現明顯下滑。

一位離職的工程師回憶：“研發會議變成財務評審會，任何不能在未來18個月內帶來回報的項目都會被否決。”

史密斯1990年卸任時，通用的賬面現金充裕，但產品庫中缺乏能夠與日系車型抗衡的拳頭產品。

他的任期證明，純粹的財務優化可以美化報表，卻無法填補技術的創新黑洞。

財務救火隊

進入21世紀，財務背景CEO的角色逐步轉向危機管控。

2000年上任的里克·瓦格納初期聚焦財務平衡，2009年接任的韓德勝則直面通用歷史上最嚴峻的生存考驗，二人在不同階段應對著企業的發展危機。

瓦格納擅長財務平衡術，在全球推進成本收縮和產能優化。

任期內（2000—2009年），通用出售了菲亞特股份，并于2004年宣布停產、逐步削減奧茲莫比爾等冗余品牌，試圖為這家百年老店減負。

但2008年金融危機的多米諾骨牌倒下時，這些漸進式改革顯得杯水車薪。

韓德勝的任期僅九個月（2009年3月至12月），這位注冊會計師出身的CEO，啟動了堪稱激進的破產重組方案：梳理債務、剝離非核心資產，推動悍馬、薩博品牌的出售談判。

他在內部會議上強調：“活下去，比任何戰略都重要。”

值得注意的是，韓德勝任期內悍馬收購最終失敗，薩博于2010年破產清算，債務優化也未在其任期內完成。

這兩位CEO都未能解決通用的根本癥結：產品結構落后于市場趨勢。

當豐田普銳斯引領混動潮流，特斯拉開始電動化布局時，通用的研發資源仍被財務紀律嚴格約束。

財務，拯救了通用的當下，卻也透支了它的未來。

雙核時代

2014年，通用進入瑪麗·巴拉時代。

但同樣值得關注的是與她搭檔的財務核心高管丹尼爾·阿曼。這位前摩根士丹利投行家，代表了一種新型財務高管的崛起。

阿曼主導的行動極具戰略色彩：出售長期虧損的歐寶品牌，推動Cruise自動駕駛業務獨立融資，建立電動化投入的財務紀律。

他曾指出：“現金流是轉型的氧氣，沒有它，一切創新都是空談。”

這種理念標志著財務角色的進化——從成本控制者轉變為轉型賦能者。

與此同時，豐田將于2026年4月1日任命財務出身的近健太為新任CEO，與佐藤恒治形成分工協同。

豐田官方明確分工：近健太主抓內部經營與現金流管理，佐藤恒治將出任副會長兼首席產業官，專注于整個汽車行業發展布局。

這種模式似乎找到了財務與技術的平衡點。

全球汽車行業正在形成共識：技術導向的高管把握戰略方向，財務背景的高管堅守經營底線。

正如通用百年試驗所證明的，優秀的治理結構需要算盤與方向盤的平衡與配合。

經驗教訓

回顧通用汽車的財務CEO更迭史，本質上是一部規模、利潤與創新的三角博弈史。

財務背景CEO的核心價值在危機時刻最為凸顯。他們精通現金流管理、成本控制和資本配置，是企業生存的底線守護者。

唐納建立的成本核算體系、史密斯推動的自動化改造、韓德勝啟動的破產重組，都成為企業管理的經典案例。

但財務至上主義的弊端同樣明顯。

當季度利潤成為唯一目標，產品差異化讓位于成本節約，工程師文化被財務指標壓制，企業就會陷入“短期盈利、長期衰退”的陷阱。

通用的教訓表明，汽車行業的競爭最終要回歸產品本質——那些被《財富》雜志諷刺的“孿生車”，無論如何降低成本，都無法贏得消費者的真心。

新一代財務背景高管正在突破傳統角色。他們不再僅僅是“財務否決者”，而是轉型的“財務賦能者”。

通過建立投入紀律、優化資本結構、搭建風險緩沖，他們為技術創新提供可持續的財務基礎。這種轉變背后，是汽車行業從傳統機械向科技產業的革命。

2025年底，通用汽車市值為758.60億美元，約為同期特斯拉市值的二十分之一。

這個市值對比令人深思：一家曾經以財務管控見長的傳統巨頭，為何在新時代的估值體系中落后？

通用的百年CEO試驗給出了一種洞見：財務是企業的底盤，決定了你能走多遠；產品和技術遠見是方向盤，決定你去往何處。

眼下，汽車產業正在經歷百年未有之大變局，電動化、智能化的高投入特性，使得財務紀律比以往任何時候都更重要。

但最終勝出的，將是那些既懂得控制成本，又不犧牲產品靈魂的企業。

通用汽車用百年歷史書寫的這條教訓，值得每一家追求基業長青的企業銘記。