沃爾瑪賺41萬億排第一，強逼中企降價背后有陰謀

最新《財富》世界500強榜單一出爐，這家零售巨頭再次穩坐榜首，全球上榜企業營業收入總和約41.7萬億美元，超過全球GDP的三分之一，而沃爾瑪，正是這龐大財富版圖里最顯眼的贏家。

一邊是連續十二年蟬聯全球最大公司的風光，一邊是硬逼中國供應商降價、抵消美國關稅的強勢操作，即便被商務部約談、輿論嘩然，它也絲毫沒有收手的意思，甚至帶動其他美國零售商跟風施壓。

明明在中國市場，它的傳統大賣場一直在收縮關店，為何還能如此底氣十足地拿捏中國供應鏈？這背后藏著的陽謀，遠比我們想象的更隱蔽、更可怕。

全球霸主的底氣：41萬億版圖里的中國增長引擎

先看一組實打實的數據，或許能讓你直觀感受到沃爾瑪的強悍，今年《財富》世界500強上榜企業的營業收入總和約41.7萬億美元，較去年增長1.8%，上榜門檻也從321億美元小幅提升至322億美元。

所有上榜公司的凈利潤總和約2.98萬億美元，同比增長0.4%，而500家上榜企業的資產總額和凈資產總額，都創下了榜單創立以來的最高峰。

在這樣的大背景下，沃爾瑪能連續十二年坐穩全球第一的位置，絕非偶然，拆解沃爾瑪2025財年報告就能發現，它的全球營收達到6810億美元，約合4.9萬億元人民幣，同比增長5.1%。

這不僅創下了全球企業營收新紀錄，更鞏固了自己的霸主地位，而在中國市場，這個看似占比不大的板塊，卻成了它最關鍵的增長引擎。

沃爾瑪中國凈銷售額達203億美元，約合1473億元人民幣，前三季度增速還維持在17%左右，到了四季度，增速直接飆升至27.7%，碾壓全球5.3%的平均增速。

可以說，中國市場的爆發式增長，給了沃爾瑪足夠的底氣在全球范圍內布局，而這底氣的另一面，就是對中國供應鏈的極致壓榨。

沃爾瑪的核心競爭力之一，就是它覆蓋19個國家的全球采購體系和超150個區域配送中心，這種完善的供應鏈布局，讓它能輕松實現全球直采與本地化適配的結合，綜合運營成本比行業平均水平低8%-10%。

而中國，正是它全球供應鏈中最核心的一環，浙江、江蘇、廣東等沿海地區，無數企業靠著沃爾瑪的訂單生存，也正因如此，沃爾瑪才有了壓價的資本。

你不降價，有的是其他企業愿意接下巨額訂單，這種近乎壟斷的話語權，讓中國供應商很難有反抗的余地。

冰火兩重天：山姆向上，大賣場向下的二元陷阱

沃爾瑪在中國市場的表現，堪稱奇特到離譜，一邊是傳統大賣場的節節敗退，一邊是山姆會員店的一路高歌猛進，這種冰火兩重天的反差，恰恰是它陽謀的核心布局。

或許有人會說，傳統外資大賣場在中國的衰落是大趨勢，這話沒錯，但沃爾瑪的收縮，從來都不是被動退場，而是主動取舍的策略。

沃爾瑪中國總裁朱曉靜曾說過，沃爾瑪在中國的發展必須有舍有得，而它舍棄的，正是日漸式微的傳統大賣場。

從2016年開始，沃爾瑪就啟動了國內門店的調整，至今關店數量已經超過140家，尤其是近三年，每年關店數量都維持在20家以上，2024年初至今，就關閉了至少23家門店。

要知道，同期家樂福黯然退場、賣身蘇寧，麥德龍也敗走中國、歸入物美麾下，相比之下，沃爾瑪的收縮更像是一種戰略收縮。

與大賣場的收縮形成鮮明對比的，是山姆會員店的瘋狂擴張，從2017年開始，山姆加速在中國開店。

去年一年就新增6家，僅第四季度就落子4家，今年3月20日，山姆中國第54家門店嘉興店開業，忠實粉絲排起兩小時長隊入場，停車場早早停滿，延續了開業即火爆的常態。

就是這54家門店，在2024年貢獻了高達1005億元的銷售額，占據了沃爾瑪中國區1473億元總銷售額的68%。

如今，山姆已經成為沃爾瑪中國的一號工程，過去4年新開門店數量超過此前總和，并且從一二線城市拓展至三線市場，臺州、揚州、中山等城市都已納入規劃。

按照規劃，未來3年山姆每年將新開6-7家店，目前在建及籌開門店達22家，到2025年底，中國門店數有望突破60家。

而山姆的崛起，靠的正是抓住了中產消費者對放心商品的需求，用高品質、差異化的商品俘獲人心，目前它在中國擁有超800萬會員，2024年會員費收入增長超35%，會員數量和續約率都創下歷史新高。

剪刀差收割：低價大賣場+高端山姆的雙重套路

如果說山姆的崛起是沃爾瑪向上突破的利器，那么轉型后的大賣場，就是它向下滲透、壓榨供應鏈的工具。

沃爾瑪在中國的真正狠活，從來都不是單一業態的發力，而是山姆向上賺高利潤、大賣場向下壓低成本，形成剪刀差般的價格掌控權，一邊賺中國消費者的錢，一邊擠中國供應商的利潤，雙管齊下，實現雙向收割。

它的轉型秘訣，就是極致低價，打造商超領域的拼多多，讓消費者直觀感受到性價比。

2024年初，沃爾瑪全國首批8城29家大賣場完成升級，門店里隨處可見9.9元、19.9元的大號黃色價簽，目的就是讓消費者一眼看到劃算。

而這些低價商品的背后，就是對中國供應商的極致壓價，沃爾瑪憑借龐大的訂單量，會精準核算供應商的原材料、人力、設備等成本，只給有限的利潤空間，甚至要求供應商降價20%才能保住訂單。

這種壓價壓力，會從下游的供應商傳遞到上游的原材料廠商，一層一層向下擠壓，最終所有的成本壓力，都落在了最底層的生產者身上。

沃爾瑪不僅在中國壓價，還會將這些低價采購的商品輸送到全球市場，用中國供應鏈的低成本，支撐其全球范圍內的低價策略，一邊幫助美國控制通脹，一邊自己賺得盆滿缽滿。

陽謀本質：全球化視野下的資源收割術

說到底，沃爾瑪在中國的所有操作，都離不開它的核心邏輯——利用全球空間的不均勻性，調配資源、賺取利差，這也是它能連續十二年成為全球第一的根本原因。

很多人可能沒看懂，沃爾瑪的強大，從來都不是因為它在單一國家做得好，而是因為它看透了全球產業轉移的趨勢，把低成本地區的商品，賣到高消費地區，用規模優勢壓低成本，用品牌優勢賺取利潤。

就像現在的義烏商人，本質上做的就是小型沃爾瑪的生意，在全球范圍內找最便宜的貨源，再賣到利差最大的地方，只不過沃爾瑪把這種模式做到了極致。

美國人均GDP高達8.5萬美元，人力、土地、電力等成本極高，根本不適合生產低附加值的商品，而中國、越南等發展中國家，擁有低成本的供應鏈。

沃爾瑪就抓住這種差異，在全球范圍內大規模采購，同等品質下，永遠選擇最便宜的貨源，再放到美國等高價市場銷售，既幫助美國控制了通脹，又自己賺取了巨額利潤。

如今，中國消費市場呈現出明顯的割裂感，既有客單價超3.4萬元的老鋪黃金，也有6元一杯的蜜雪冰城，既有追求高品質的中產，也有注重性價比的普通消費者。

而沃爾瑪，恰好抓住了這種割裂，用山姆滿足高端需求，用大賣場覆蓋大眾市場，再加上線上渠道的補充，形成了全方位的布局。

它的陽謀，不在于多么隱蔽，而在于它用看似合理的商業模式，借助自己的規模和供應鏈優勢，合法合規地收割中國市場的利潤，這種實力上的碾壓，才是最讓人無奈的地方。

說到底，沃爾瑪的成功，是全球化資源配置的成功，它的每一步布局，都精準踩在了市場趨勢和產業轉移的節點上。

對于中國的零售企業和供應商來說，與其抱怨沃爾瑪的強勢，不如看懂它背后的邏輯——只有跳出局部視野，學會整合資源、打造核心競爭力，才能在激烈的競爭中不被拿捏。

而這，或許就是我們看懂沃爾瑪陽謀之后，最該明白的道理。