四級變三級！建發房產這場變革，為何全行業關注？

出品|中訪網

審核|李曉燕

在房地產行業深度調整、房企經營提質增效的關鍵階段，建發房產于2026年初啟動有史以來最大規模組織變革。繼董事長換屆后，公司將原有“集團-集群-事業部-城市（項目）”四級管控體系精簡為“集團-事業部-城市（項目）”三級模式，以管控層級扁平化、資源配置精準化、人才梯隊年輕化、決策執行高效化，主動應對行業挑戰，彰顯國企逆勢突圍的決心與魄力。此次調整既是建發房產自身發展的戰略升級，也折射出頭部房企向管理要效益、向效率要增長的行業共識。

此次組織變革的核心是管理層級精簡與總部職能升級。建發房產全面取消海西、華東、東南三大集群平臺，將其轉化為三大協同中心，不再承擔具體經營管理職責，轉而聚焦跨區域、跨業務資源協調與標準共建。集團總部全新設立十大職能中心，與三大協同中心共同構成專業賦能平臺，實現從“行政管理”向“戰略決策+專業支撐+風險管控”的轉型，讓集團意志直達一線，縮短決策鏈條、提升響應速度。

在事業部層面，建發房產推進區域整合優化，南寧事業部與廣州事業部合并為新廣州事業部，疊加此前華東集群內部整合，最終形成18個事業部的新格局。更具創新性的是，公司首次將18個事業部分為A、B、C三類，實施差異化資源配置與管理授權：A類聚焦北京、上海、杭州、廈門四大高貨值核心城市，定位業績增長“頂流單元”，配置8個職能部門；B類涵蓋川渝、廣州、南昌等9個重點省會與核心城市，作為戰略支點，設7個職能部門；C類為蘇北、無錫等機會型投資城市，組織結構精簡至4-5個部門，實行動態調整。

這種分類管理模式，打破傳統平均主義資源分配，實現“精準投放、差異管控”，將優質資源向高潛力區域傾斜，同時保持對機會型市場的靈活布局。業內評價，此舉既強化總部統籌能力，又激發一線作戰活力，是房企從粗放擴張向精益運營轉型的典型實踐。

組織變革伴隨核心管理層換防，建發房產形成“老將調任、內部提拔、外部引援”相結合的人才新格局，傳遞“業績為王、營銷導向”的管理理念。原集群負責人平穩轉型，原海西集群總經理葉耿任集團首席營銷總監，原華東集群總經理凌祁任集團首席供應鏈總監，原東南集群總經理陳偉雄任集團首席工程安全總監，實現區域經驗反哺總部，保障戰略落地連貫性。

內部提拔聚焦年輕干部與核心骨干，“90后”林聰凱從東南集群主持工作崗位升任集團運營總監，同年齡段的鄭攀峰被提拔為南昌事業部總經理，彰顯公司大膽啟用青年人才、搭建梯隊的長遠布局。集團首席工程總監王雪飛擬任集團首席技術專家并兼任建發合誠董事長，前華東集群副總經理陳飛龍出任集團品牌營銷中心總經理，夯實產品與營銷核心競爭力。

最受關注的是萬科原開發經營本部首席營銷官嚴勇正式加盟，出任蘇州事業部總經理。嚴勇擁有完整萬科成長履歷，具備全鏈條操盤與市場攻堅能力，其加盟為建發房產帶來成熟房企的管理經驗與營銷打法，助力公司在核心城市提升去化效率、強化高端產品競爭力。從儲備干部到正式履職，嚴勇的落地也標志著建發房產開放引才、兼容并蓄的人才戰略落地見效。

整體來看，此次人事調整以結果為導向，多數事業部總經理具備營銷背景，建立動態調整機制，強化競爭意識，為組織變革注入人才動力。

建發房產的組織變革并非孤例，而是頭部房企應對行業周期的共同選擇。近期，中海地產撤銷四大區域公司，轉向“總部-城市/地區”兩級管理；華發股份取消華東大區，推行兩級管控；綠城中國、旭輝控股等亦優化管控體系，聚焦精簡提效。行業調整呈現三大趨勢：總部集權賦能、區域層級扁平化、項目運營精益化。

在集團層面，房企強化戰略、運營、風控等職能中樞，統一投資、融資、產品、營銷標準，嚴控經營風險；在區域層面，取消中間層級，縮短管理半徑，提升決策效率；在項目層面，以項目為基本盈利單元，強調“做一成一”，嚴控成本、提升品質、加快去化。建發房產的變革完全契合這一趨勢，以三級管控替代四級體系，以分類事業部激活一線，以強總部保障戰略落地，在行業調整中搶占先機。

作為國企背景房企，建發房產兼具穩健底盤與變革勇氣，在母公司盈利預警背景下主動變革，體現不回避問題、不固守成規的進取精神。通過組織重構，公司有望提升管理效能、降低運營成本、增強項目操盤能力，在行業洗牌中鞏固市場地位。

從積極層面看，此次變革解決層級冗余、資源分散、決策緩慢等痛點，ABC分類管理提升資源使用效率，年輕干部與外部人才注入活力，契合行業高質量發展要求。但變革也面臨短期挑戰：一是層級壓縮后，事業部權責擴大，對一線負責人綜合能力要求提升，需快速適配新管控模式；二是區域整合與人事調整涉及團隊融合，需平穩過渡避免業務波動；三是動態調整機制下，C類事業部存在整合風險，需平衡市場機會與運營穩定。

總體而言，建發房產此次史上最大規模組織變革，是順應行業趨勢、立足自身發展的主動作為。以扁平化提效率、以精準化優資源、以人才強支撐、以協同控風險，既展現國企責任與擔當，也探索出房企轉型的可行路徑。短期看，變革需磨合適應；長期看，將為公司穿越周期、穩健發展筑牢組織根基。隨著調整落地見效，建發房產有望以更精干、高效、靈活的姿態，在房地產新發展模式中行穩致遠。