穿越舒適區的海信主動革命為了誰？

過去的2025年，對于很多海信人而言，最深刻的記憶，應該是業務、組織等持續自我革命，帶給每個人的動蕩與不安。但是，對于這家跨越50年的消費電子電器巨頭，卻是破繭成蝶的關鍵一年。

賀揚 撰寫

海信，這家營收規模在2023年就突破2000億的家電行業千億巨頭，在2025年初徹底結束了過去50多年追求的穩健發展思路，開啟了一輪以組織架構調整、核心業務協同整合，非核心業務清理或重構等一系列重大變革，試圖打造企業在不確定時代的發展新引擎，重構企業新的差異化優勢。

具體看來，人們那個熟知的海信集團，早就不是當年的青島全資國企，而是一家經過混合所有制改革之后的現代化股份公司。其在2025年的變革動作可以分為兩個部分，核心只有一個：組織架構重構，充分放權授權，激活并做大產品事業部的主動擔當與盈利能力；做大做強核心主業，清理優化非核心業務并提前收獲成果。

一是組織變革，充分放權、有序授權，這一系列動作是基礎工作。海信徹底改變過去的“大集團、小產品公司”經營管理架構，全面調整為“小集團、大產品公司”布局，核心就是充分賦予產品公司的自主經營決策權限，讓聽到炮火的人指揮戰斗。

將集團從過去的管理向服務賦能轉變，通過充分授權和有序放權，真正讓產品事業部具備在不同市場上單打獨斗的能力，從而提升經營質量和打造高質量經營團隊。目前海信面向C端的消費業務，均已經按照產品事業部架構進行調整。

當然，不同產品事業部的競爭力，會因為團隊的經營能力和業務的市場地位差異，有所不同。強勢的彩電、冰箱、家用中央空調，如何進一步協同家用空調、洗衣機、廚電等業務，海信需要解決的問題是先做大做強各個品類，再考慮不同品類的協同和相互賦能。

二是業務優化，夯實核心、清理資產。海信進一步優化和清理現有業務體系和產業布局，鞏固核心業務并加大投入，同時通過組建新的合資公司，或管理團隊持股、或出售等手段和方法，將醫療設備、地產、軌道交通、光通信等業務進行調整。

可以確認，海信這一輪調整，核心就是要做大做強消費電子電器業務。期間市場傳出海信要推動海信視像與海信家電等全家電品類的整體上市等計劃?？梢钥吹?，未來海信集團的經營重心，在于全品類智能家居業務的做強做優。

為什么，已經穩健發展50多年的海信，突然決定在2025年主動啟動一輪自我變革？是企業發展經營遭遇了向上突破的天花板，還是外部的經濟和市場環境變化超出了企業的模式預期？讓海信高管團隊“大刀闊斧”自我革新的力量到底是什么？

對此，家電圈認為，對于海信管理層而言，應該是看到了來自外部宏觀經濟和市場環境的系統性變化，以及企業內部看似穩定和慣性的經營管理短板，必須要通過轉型與變革才能構建新的能力。面對持續變化的外部經濟環境和內部的經營優劣勢，沒有任何一家企業可以“穩坐釣魚臺”，必須要在改變中尋找并構建全新的手段、路徑和動力。

對于海信而言，局面更是如此！長達50多年沉淀的國企管理制度，以及師徒傳承的特色文化，直面競爭建立的市場化人海戰術營銷團隊，以及多品類分階段發展導致的品類競爭力失衡等問題，必須要直面一線市場和用戶變化進行重構。

首要挑戰。對于海信來說，組織架構、管理手段等戰術的變革和挑戰，并不困難。但是50多年形成的企業文化，有精華之處，也隱藏了大量糟粕，如何“揚長避短”，既保持原有的經營管理團隊張力與斗志，還能真正激活并賦予有能力的年輕人可以快速接力，打通并理順公開、透明并崇尚能力的內部晉升體系，才是最重要的事情。

說白了，從過去的“大集團、小產品公司”架構，到接下來的“小集團、大產品公司”，對于海信來說，難題不在于管理與組織架構的變革，只要上下一致統一思想，落地執行并不難。但是，如何讓各個產品公司的經營團隊和骨干員工們，擁有單打獨斗的能力，以及主人翁的精神和主觀能動性。通過一批又一批優秀的人才讓海信在各個家電品類上，可以做強做精。這涉及有序授權、過程監管及信任等因素。

作為家電巨頭的海信，并不缺少優秀的人才，以及吸引優秀人才的號召力。但是缺少為優秀人才提供暢通、透明的晉升制度，以及“賽馬不相馬”的文化體系。所以，這也是當前海信管理變革的初衷，以體系和制度賦予人的價值與意義，而不是靠“師承關系”和“人情人脈”。

次要挑戰。那就是在一線市場上，海信經營團隊階段性的競爭能力打造，如何更好地滿足并適應競爭？必須要看到，家電市場的競爭永遠是動態、變化的，對于海信來說，曾經的優勢可能變劣勢，當然通過努力也可能將劣勢變優勢。這考驗的正是企業市場經營團隊的綜合應對能力。

在眾多國資背景的家電企業陣營中，多年以來海信是市場化程度最高，也是市場化營銷能力較強的企業。靠的就是團隊在一線市場上持續不斷地投入與付出，拿時間贏得了市場空間和機會。但是，傳統的經驗與優勢很容易會成為包袱，比如過去多年海信一直堅持的市場人海戰術，連鎖大賣場經營策略，廣告營銷驅動策略，面對主流消費的年輕化、零售渠道的碎片化和用戶運營的內容化和圈層化，必須要放棄和重構了。

?當前的海信對于市場不是不夠敏感，海信的市場營銷團隊也不是不夠勤奮和努力，而是單一產品線“力出一孔”的上下齊心戰斗力穩步提升，以及不同品類面向用戶和家庭的場景化解決方案能力。如何減少內耗與內訌，解決內部經營管理團隊與外部市場商業伙伴的助力引爆，如何解決不同品類的資源聚焦市場和用戶的最大化最快協同引爆。

如何從一家“看似產業平臺協同驅動，實際品類研產銷完全單獨打獨斗”的家電集團軍，進入“多品類、多品牌、多平臺”的一體化協同競爭平臺，體系化、制度化與獨特文化，成為關鍵中的關鍵。接下來，才是真正考驗海信的關鍵時刻！

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