馬士基裁員1000人！哪類工作最危險？

馬士基宣布裁員1000人：一次“白領瘦身”，也是對2026年集運周期的提前下注

昨天，馬士基發布2025財年年報，這份2025年財報里，最刺眼、也最值得行業反復咀嚼的，不是營收、不是回購，而是那句看似克制但分量極重的表述：在約6,000個公司職能崗位中裁撤約15%，約1,000個崗位，同時把公司管理費用每年削減1.8億美元。對外，這是“提升生產力、保持成本紀律”；對內，這是把組織的冗余、決策鏈條與管理費用結構，放到一個更真實、更冷的周期里重新校準。

如果說過去兩年班輪公司最常用的詞是“繞航”“不確定性”“韌性”，那么馬士基這次更像是在強調另一組詞：效率、紀律、現金流、可預測性。裁員1000人不是情緒化的反應，而是一個航運巨頭在看到“2026年更難賺”的輪廓后，做出的系統性動作之一。

馬士基這次砍的是“公司職能”，不是一線運營

馬士基在通告中的表述很清楚：裁撤對象是“公司職能崗位（corporate positions）”，規模約1,000人，約占這類崗位總數6,000人的15%。同時，削減目標是每年1.8億美元的公司管理費用，覆蓋總部、區域與各國家公司層面，并且告知與協商程序已經啟動。

這一點非常關鍵。它意味著這輪裁員更像是“組織結構優化”的手術，而不是“運營產能收縮”的止血。換句話說，馬士基不是在削減船、減航線、砍碼頭一線的人手，而是在動管理和中后臺：層級、流程、協同成本、重復崗位、管理跨度，以及“全球化組織”在規模擴張后天然產生的臃腫。

對一家強調端到端、一體化、跨區域協同的大型集團來說，裁“corporate”往往比裁一線更難，但也更能決定長期成本曲線和執行速度。

為什么此時動刀？

需要強調的是，這并不是馬士基第一次在周期變化中推進大規模人員調整。行業媒體披露，馬士基在2023年11月曾將裁員計劃上調至約10,000人規?！敃r公司在宣布新增削減3,500個崗位后，把整體裁員目標抬高，預計將把全球員工總數降至10萬人以下，并宣稱由此帶來的成本節約規?？蛇_6億美元。這段歷史回顧的價值在于：它說明馬士基的“降本”并非短期情緒化反應，而是貫穿其周期管理的一條主線——當外部環境從高景氣轉向不確定性上升、盈利彈性收縮時，馬士基往往會優先從組織與管理費用端“出刀”，以確保現金流、安全邊際和執行效率。

對比兩輪調整也能看出差異：2023年的裁員更像是行業景氣回落后的“整體性收縮”，而這次1000人裁撤更聚焦、指向性更強——集中在公司職能崗位，目標是壓縮管理費用與組織冗余。這種“更精準的白領瘦身”，通常會與組織架構簡化、產品線治理與流程再造綁定推進，也更符合馬士基當前同時推進物流產品重組與管理層職責重劃的整體動作邏輯。

另一方面，從表面看，馬士基在2025年仍然維持了“強執行”的敘事：海運全年貨量增長4.9%，并且在新東西向網絡下把到港準班率推到90%以上；碼頭業務創下歷史最好表現；物流盈利能力持續改善。公司也強調，全年業績達到了財務指引上限。

但如果把鏡頭拉近到第四季度，畫風驟變：集團Q4出現凈虧損（約2,700萬美元），更關鍵的是海運板塊Q4息稅前利潤（EBIT）轉為-1.53億美元。造成海運由盈轉虧的直接原因很簡單——運價持續承壓。

這其實是班輪行業最典型也最“殘酷”的邏輯：量可以漲，但只要價掉下去，利潤會掉得更快。尤其在新增運力、聯盟重組、紅海情景變化的疊加下，運價的波動對利潤的“杠桿效應”會被放大。

因此，裁員1000人并不是因為馬士基突然“不行了”，而是因為它看到：即便我把運營做得很好，只要價格周期走弱，海運利潤仍會被迅速壓縮。在這樣的周期里，最先要被壓下來的，往往就是管理費用與組織效率損耗。

裁員、物流重組、回購，屬于同一套“周期打法”

把馬士基這次披露的動作放在一起看，會發現它不是“砍人”這么簡單，而是一套組合拳。

馬士基宣布啟動為期12個月、總額10億美元的股票回購計劃，同時董事會擬派息每股480丹麥克朗。對外，這是對股東回報的承諾；對內，這是在告訴組織：現金流要更硬、資本效率要更強。

與此同時，馬士基還對物流產品做了重組，把物流業務重新劃分為三大板塊：Landside（陸側運輸與服務）、Forwarding（貨運代理）、Solutions（解決方案），并調整管理方式——陸側由國家公司本地團隊管理，貨代與解決方案作為全球性產品運營，同時任命兩位全球負責人進入執行領導團隊。

這一套動作與裁員1000人邏輯高度一致：把組織切得更清晰，把責任落到更可衡量的產品與區域，把管理層級壓縮，把成本紀律硬化。換句話說，馬士基在做“財務端+組織端+產品端”的同步重構。

為什么說這是對2026年的提前下注？

馬士基對2026年的判斷相對克制但方向明確：預計全球集裝箱貨量增長2%-4%，并指出指引范圍反映了航運業預期運力過剩，以及紅海逐步重新開放的不同情形。

行業讀者都懂這句話的潛臺詞：如果紅海逐步恢復，繞航減少，有效運力會“回流”；再疊加新船交付帶來的供給擴張，市場更容易回到“供給偏寬松”的狀態。需求是溫和增長，供給可能更激進，運價中樞就會更敏感。

在這種情景下，班輪公司拼的不是“誰講故事更大”，而是“誰的成本更低、網絡更穩、組織更靈活”。因此，馬士基的裁員計劃本質上是在為2026年及之后可能更激烈的成本競爭提前“騰挪空間”。

值得注意的是，馬士基還披露自2026年起將船舶預計使用壽命從20年延長至25年，預計減少約7億美元折舊。這是典型的“財務口徑優化”，但真正能決定抗周期能力的，仍然是組織與成本結構的硬實力。裁員1000人，正是這套硬實力的一部分。

裁員對行業意味著什么？三點值得跟蹤

第一，班輪巨頭正在從“擴張敘事”轉向“效率敘事”。過去幾年行業賺過大錢，組織膨脹、層級復雜化是常態。現在周期回落，巨頭會更強調“瘦身”和“精益管理”。馬士基這次動的是公司職能崗位，具有標志意義。

第二，“一體化物流”故事還在，但兌現方式更務實。馬士基沒有放棄物流，反而通過產品重組把物流拆得更清晰，把全球產品線治理做得更像“可核算的業務”。這意味著接下來物流板塊會被更嚴格地考核利潤與效率，而不是只看規模。

第三，裁員不會只停在馬士基。馬士基往往是“先報業績的那一家”，也經常成為行業情緒的風向標。當它選擇用裁員和管理費削減去對沖未來不確定性時，其他班輪公司很難完全無動于衷。2026年的競爭，可能從運價競爭進一步延伸到“組織競爭”。

馬士基仍然在強調2025年的運營亮點：貨量增長、可靠性標桿、碼頭創紀錄、物流修復。但這并不妨礙它同時承認周期的冷意正在逼近：Q4海運轉虧、運價承壓、供給過剩與紅海變量疊加，都會讓未來利潤更難守。

因此，裁員1000人不只是一個人力新聞，而是一個更大的信號：班輪行業正在從“賺周期錢”進入“拼管理與結構”的階段。當風浪更大時，真正能穿越周期的，往往不是船更大、故事更響，而是組織更輕、成本更硬、執行更快。