蔡崇信首次長談：馬云當年為什么“開除”我？

作者：蔡崇信

來源：筆記俠整理

都說“一將無能，累死三軍”，但更難的是“一將太能”，如何找到能與這“一將”完美互補、并肩作戰的“另一將”？

在阿里巴巴傳奇的創業故事里，馬云是臺前光芒四射的領袖，而蔡崇信則是那位至關重要的“幕后關鍵先生”。

他放棄70萬美元年薪，以月薪500元人民幣加入；

他從臺灣到美國，再從美國到大陸，不斷跨越文化與身份；

他從首席運營官“被開除”，轉任首席財務官后主導關鍵融資與戰略布局。

馬云和蔡崇信，他們的組合，定義了什么是“夢幻創始人團隊”。

今天，我們通過蔡崇信的首次深度長談，不僅回顧阿里如何從杭州公寓起步、在巨頭eBay眼皮下秘密孵化淘寶，更能一窺這位“最理性合伙人”的決策邏輯：

如何判斷人與事？大公司如何保持創新與敏捷？面對競爭，真正的勝負手是什么？

或許，我們能從這位跨越東西方的商業思想家身上，找到關于合作、成長與戰略定力的全新答案。

本文根據對蔡崇信的訪談進行整理，內容有所刪減，希望能給到你啟發。

01

起點：

跨越鴻溝，賭對“人”

1.融入的功課：從勞倫斯維爾到杭州公寓

我從小是在臺灣出生并長大，后來搬到了美國，13歲時去新澤西州的勞倫斯維爾中學（ Lawrenceville School ）就讀。那段經歷對我來說真的很嚇人。

首先，在我去之前，我沒有上過七年級。我那時還在上小學，在臺灣上學。

然后我母親對我說，喬，我要送你去國外上學，但你必須學會說英語。而我那時還不會說英語，就上了一年英語補習班，跳過了七年級。

所以，我八年級進入了勞倫斯維爾學校（ Lawrenceville ）。在那個補習班的那一年，我基本上是死記硬背詞匯，但我無法用英語組成一個完整的句子。

你可以想象當時的情形，你根本不了解這種語言，不知道如何交流，然后身處一個完全陌生的文化環境。就像剛落地，字面意思就是“初來乍到”（ fresh off the boat ），降落在這個非常獨特的環境里，寄宿學校。

這是一所男子寄宿學校，所以這本身就存在一些挑戰。我必須融入進去，當時我想成為他們中的一員，想隨大流，想融入進去。

我的外表不同，穿著不同，會說不同的語言。所以，對我來說，感受到被其他男孩子們接納非常重要。

2.關鍵的抉擇：為什么是馬云？

在我進入投資生涯四年后，遇到了一個名叫馬云的人，當時，他正和另外17位聯合創始人一起創建一家公司。

嚴格講，馬云當時甚至還沒有成立公司，它還沒有注冊。所以，馬云所擁有的一切就是一個域名和一個嶄新的網站。

我仍然記得我第一次去看望他的時候，我爬上了二樓的樓梯，那是一間兩層公寓。外面有一堆鞋，就是你得把鞋脫掉，然后進屋，我們聊了聊。

大概一個小時，我覺得Jack非常迷人。

他有魅力，有那種領導素質。Jack以前是個老師。我認為教師是很好的領導者，因為你必須善于溝通，也必須能夠識別優秀的人才、優秀的學生，并培養他們，就像老師所做的那樣。

所以，所有那些品質都體現出來了，而那正是我真正覺得非常吸引我的地方。

我無法理解商業計劃，因為當時互聯網對每個人來說都是新的。

他談到要利用互聯網來整合中國所有制造產品和進行交易的公司，讓外國的采購商和買家訪問網站來購買中國的商品，這是一個批發市場。

所以阿里巴巴的第一個網站實際上是英文版的，因為它面向世界其他地區。

所以在談話進行一個小時后，我對Jack說，我需要去洗手間休息一下。我走進洗手間，看到水槽上有大約10把牙刷。我意識到人們只是在那里睡覺、生活，到處都是睡袋。那是早期，有點像創業文化。

然后我決定，我會對年輕人說，當你想換工作或者當你找到一份新工作并想做一些新事情時，去尋找那些人。你想與之合作的人，你想追隨的人，你想向其學習的導師。

對我來說，Jack既是朋友，也是商業伙伴，同時也是一位導師。他教了我很多東西，我覺得我能從他那里學到很多。

而且在那個時候，如果你的企業名字里帶有“點com”（ dot-com ），每個人都認為你六個月內就會成為百萬富翁。但對我來說，是Jack的個性、他的領導才能，這些都源于他曾經是一名教師的經歷。

3.互補的藝術：“臺前”與“幕后”的完美搭配

今天，在斯坦福商學院，有許多同學都在考慮創辦公司并尋找聯合創始人，那正確的公式是什么？我覺得首先，他們應該找一個你能相處得來的人。

比如，下班后你是否愿意和這個人一起出去喝杯啤酒呢？

我認為這是第一次考驗。

其次，下一件事是互補，是相互補充。他們擅長而你不擅長的事情，以及你擅長而他們不擅長的事情，擁有這種互補性、心態，不管那個詞是什么，能夠相互補充，這真的非常重要，這樣創始人就不會互相妨礙。

阿里巴巴最初有18位創始人。我認為我們都能很好地相互補充，人們帶來了不同的技能組合。

所以，當你想創辦公司時，你要去找18個人一起創立公司。如果只有兩三個創始人有時是有問題的。

隨著業務的擴張，你的文化會被稀釋，而且沒有創始人在場與員工進行接觸、有接觸點。但如果擁有18位創始人的話，我們就會擁有這個優勢，能夠讓每位創始人都能接觸到公司更多的員工，所以我覺得這很重要。

還有就是那些讓你感覺你想花24小時7天都和他們在一起并度過美好時光的人，因為作為一家初創公司，你不會經常回家。或者說，工作與生活的平衡不應該是你應該關注的事情。

順便說一句，當時我做了三個月的首席運營官，然后Jack把我開除了。說，喬，你根本不懂如何運營。我說，行，那我就做首席財務官。

事實上，從首席運營官轉向首席財務官，在團隊融合方面其實也不容易，我需要找到方法來跨越這種文化鴻溝。

首先，我想說的是，我通常更傾向于傾聽，而且我以一種謙遜的態度來處理工作。

我的目標是學習，我對互聯網一無所有。我從未在一家大多數員工是說中國大陸普通話的公司工作過。因為我之前所有的工作經驗都在美國或香港。所以對我來說，我沒有資格來指手畫腳。

所以我聽得很多，并再次嘗試。就像勞倫斯維爾的經歷一樣，嘗試融入，努力成為群體中的一員，成為社區中的一員。

我認為這對我有很大的幫助。我認為你所做的一切，都必須帶有一種謙遜感，因為你會遇到比你聰明、能教你很多東西的同事和合作伙伴，你需要帶著那種心態來對待你的工作。

后來，隨著時間的推移，Jack真正成為了一個超凡脫俗的人物，成為了中國科技行業的面孔。他每次都會站在臺前，且在整個過程中我都在場，但大部分時間我是在幕后。

為什么會這樣？因為他更擅長站在臺前。我認為他做得相當出色。他是一位優秀的演說家，更是一位優秀的激勵型領導者。我認為這非常非常重要。

事實上，我認為我多年來在與人溝通方面有所改進，但他天生就擅長走上舞臺，讓所有員工都在同一個房間里，然后說，這是我們的方向，我們為什么這樣做，而且他非常有說服力。

所以他更擅長這個。

02

征程：

使命驅動，在博弈中壯大

1.融資初體驗：相信使命，而非迎合投資者

說到融資，現在想到第一次在向投資者推介并籌集種子輪資金時，我感覺我們搞砸了，情況進行得并不太順利。

我們大約進行了15次會面。沒有一個投資者對投資我們的公司感興趣。我想這是因為在斯坦福大學商學院（ GSB ），你被教導要帶著幻燈片之類的東西去亮相，你得向人們展示一些東西，比如演示或類似的東西，但我們一無所有，我們空手而來。

人們會問：Jack，你的商業計劃是什么？Jack說：我沒有商業計劃。他真的說了，我沒有商業計劃。

但那時中國的趨勢是，事后看來，你可以看出來的。那是互聯網技術與中國加入世界貿易組織的交匯點，這意味著中國與世界其他地區的貿易將會爆發式增長。

而今天，你去中國，中國是一個制造業強國。萬物皆在中國制造，而且他們的質量和技術越來越好，越來越高。但那些種子在那時就已經播下了。

那時正值即將加入世界貿易組織（ WTO ）的前夕。可以想象一下，讓所有這些制造商和貿易公司把他們的所有產品上線供全世界查看。

這就是商業構想。

但馬云不僅僅談論商業。他說，我的使命是讓天下沒有難做的生意。那是我們當時的任務。我們告訴投資者就是這樣說的。

投資者，而今天這仍然是我們的使命。您可以訪問我們的網站，阿里巴巴網站上寫著，讓天下沒有難做的生意，讓任何地方的商業活動都變得容易。

所以，一個以使命為先、沒有商業計劃的領導者。從那次融資旅行回來后，那些投資者看起來非常困惑，他們沒有給我們太多反饋。他們有點含蓄，我想他們只是想直接拒絕我們。

但那次經歷很重要，因為我們回來后告訴自己： 我們必須做我們相信的事情，而不是讓投資者告訴我們應該做什么。

我認為這是一個非常重要的教訓。

2.絕地反擊：淘寶的“秘密”誕生與合資智慧

眾所周知，在完成軟銀的另一輪融資后，阿里巴巴真的是一發不可收拾了。

在接下來的10年里，陸續推出了支付，消息，一個消費者對消費者（ C2C ）的平臺，一個企業對消費者（ B2C ）的平臺，廣告等，以及一個云基礎設施服務，該服務目前是全球第四大，并且在中國市場占有40%的份額。

所以阿里巴巴變成了一個超級應用。現在，這些重大的內部勝利之一就是淘（ Taobao ），即阿里巴巴的消費者對消費者平臺。

當時eBay在中國擁有一個真正的壟斷地位。

那是21世紀初，eBay收購了一家名為易趣（ EachNet ）的公司。所以他們立即獲得了很大的市場份額，在最高點時，他們占據了約90%的消費者電子商務市場份額，而我們是新加入的競爭者。

所以有一天，說回過去，我想我當時在和這里的院長談話，他說，提到了某人，他是攜程（ C-Trip ）的首席執行官，而她的丈夫是阿里巴巴的首任首席技術官。他來自雅虎（ Yahoo ）。當Jack決定推出一個面向消費者的市場——淘寶時，他非常興奮。

他與軟銀的孫正義談過，孫正義非常支持。因為這是一個宏大的想法，孫正義會支持任何宏大的、花費大量資金的事情，他都會支持。

Jack非常興奮。他說，我從孫正義那里得到了錢。我要做這件事，然后他去找我們的首席技術官張勇，張勇說，絕不可能，除非我死了，我們才會做這件事。

那是因為張勇曾在雅虎購物上工作過，而且并不成功，所以他對我們進入消費者電子商務領域持不太積極的態度。

但顯然，Jack推翻了所有人的意見，而我當時，我不知道，從戰略上講，我無法作出這樣的判斷，但我決定我們將以一種方式來構建它，以確保我們在財務上不會受到完全的傷害。

所以實際上，從第一天起，淘寶實際上就是阿里巴巴和軟銀之間50比50的合資企業。

直到六七年后雅虎投資我們時，我們才抓住機會將淘寶的其余部分并入阿里巴巴，實現100%控股，這是我們做過的最大、最好的決定。 否則，今天淘寶仍然有一半屬于軟銀，而且我們也不知道它會走向何方。

所以，但當我們開始做淘寶時，它是一個秘密項目。如果你對阿里巴巴略有了解，那么幾乎所有初創企業都曾經過這個公寓，就是馬云最初的那個公寓，帶著鞋子和牙刷。

我們帶了一個七人團隊去了那個公寓，他們都必須簽署保密協議，他們不能告訴同事、配偶或任何人。

所以有一天，坐在你隔壁工位的人消失了。然后，人們會問，他們去哪兒了？所以，最初在那里的七個人奠定了淘寶（ Taobao ）業務的基礎。他們去了馬云最初的那個公寓，去做工作，創建那個市場。

然后我們首次推出時，在淘寶上銷售的第一批商品來自于每個人的衣柜。每個人都去自己的衣柜里翻找，說我們有什么，我們能找到什么在淘寶上賣掉？我們看到那個市場里有很多舊物。

事情就是這樣開始的。我記得我們對此保密了將近一年時間。

3.規模化的挑戰：創新、決策與主人翁意識

現在在市場上，我們是現有市場的主導者，就像過去的易趣（ eBay ）一樣，也面臨著后起之秀的挑戰。

那如何在保持主導地位的同時持續創新呢？ 事實上，我們并非總是能做對。我們經歷過一些時期，當我們停止創新時，我們就會遭受痛苦。

作為一個大公司，按定義來說，我們有12萬名員工。在一個如此龐大的組織中，讓人們保持活力非常困難。每個人都有自己的角色，讓人們去思考新的事物、關于未來、去創新是非常困難的。

當你有一個成熟的業務時，你就必須制定商業計劃，你必須設定既定的目標，有需要達成的收入預測，所有這些事情都會占據你的心神，讓你遠離創新的思維模式。

所以，然后有些人會說，為什么不干脆設立一個叫做“創新部門”的部門讓那些人去創新呢？那樣也行不通，因為那些人往往會迷失方向。

而且你也無法將最優秀的人才分配給那個部門，因為創新者，通常按定義來說，意味著你的核心業務是最重要的，你會將最多的資源分配給它，因為它為企業創造收入、利潤和價值，即企業價值。

那如何解決這個問題？我認為這沒有完美的答案，但我認為你需要做的就是讓人們產生一種主人翁意識。他們不只是為老板工作。每個人都應該為他們的客戶工作。

而且，很多人想讓老板高興，但我認為Jack會說的最重要的事情是讓你的客戶高興。

如果你是企業的所有者，那么你就會關心客戶，然后你必須，那么如果你關心客戶，你就會開始擔心，我的客戶習慣于以這種方式使用產品，但如果有人帶著不同的東西進來，比如，在我們的業務中，另一種與平臺互動的方式。

我們從列表開始，然后是搜索，現在是短視頻。比如，與平臺互動的不同方式。你必須開始考慮這些事情，因為如果你不創新，你的客戶不會永遠和你在一起，而且你必須領先一步。

幾乎就像史蒂夫·喬布斯所說的那樣，你需要創造一些東西，然后告訴客戶這就是他們所需要的。我認為這就是你需要具備的心態。

另一件事是你必須非常迅速地做出決策。 在我們這個行業，在一個高速增長的技術行業中，你總是處于信息不足的狀態，而這些信息本來可以讓你做出完美的決定。

因此，你必須能夠容忍信息不全，然后做出決定并堅持下去。然后，如果你發現自己錯了，就要迅速轉向不同的方向。

03

視野：

回歸核心，定義未來

1.重返戰場：做減法，聚焦核心

2014年阿里巴巴進行了首次公開募股（ IPO ）。之后我卸任了首席財務官的職務，轉任了副董事長的職位。

作為新的管理團隊，包括我們的首席執行官吳泳銘，共同決定了我們要關注什么。我們將專注于我們的核心業務——電子商務。

我們將專注于人工智能和云計算。我們當時正在加倍投入，我們有一個云業務，但這是一個基于中央處理器（ CPU ）的計算業務。我們決定人工智能將驅動未來對云的需求，一個基于圖形處理器（ GPU ）的云計算業務。

所以，你要挑選出這兩個你將要非常擅長的領域。我們將具有極強的競爭力。然后我們擁有的其余資產或業務就顯得不那么重要了。

你必須決定什么重要，什么不重要。

所以，決定什么重要是第一個決策。

第二個決策是，在我們想做好的這些領域中，我們想分配什么樣的資源，無論是資本還是人員，你都想把最好的資源投入其中。

第三個決策是，對于其余的資源。 那些東西，我們賣掉它們或處置掉、退出或者無論如何，以某種方式管理它們，這樣就不會分散管理團隊的注意力。這非常重要。

管理團隊的帶寬有限，你一天只有24小時，你不可能同時關注八家不同的企業。我們過去對投資者說，阿里巴巴有六個不同的部門，這個，這些細分領域和那個細分領域，那太愚蠢了。

但是，如果我是一個投資者，開始聽一個家伙說，他有六個生意，那么他們會問，你真正會把精力集中在什么上面？根本沒有重點。

所以我們實際上精簡了很多這方面的工作。我們出售了不重要的資產或非戰略性資產。但也有一些業務處于灰色地帶。

實際上，它們不是核心中的核心，然而，它們具有戰略價值。一個例子是水果配送業務，我們有一個餓了么業務。

我們當時正在倒閉，被我們的競爭對手擊敗了。我們當時，市場份額只有大約20%，而我們的競爭對手有大約70%的市場份額。每個投資者都說，你們為什么要退出這個業務？干脆退出食品配送。

我告訴人們，你們說得對。食品配送本身，我們可能不希望從事食品配送業務本身。

但是整個配送基礎設施對于電子商務來說將是重要的，因為它是一個即時商務配送基礎設施。如果你想買東西，你點餐，它們會在30分鐘或更短時間內送到你手上。

但如果將來人們想買衣服、行李、手機，任何東西，他們都希望在30分鐘內得到呢？如果我賣掉那項業務，我就會失去那個快速交付的基礎設施。

因此，即使該業務本身對我們來說不是核心業務，它也具有戰略重要性。所以我們不得不決定在灰色地帶如何處理這些業務。

有很多業務，其中許多處于灰色地帶的業務的管理團隊找到我們，說，我們具有戰略意義和重要性。而我們想，我說，你們不是。我不想成為那些人中的一員。但然后你必須有點直接。

你必須說，對不起。我知道你付出了非常多的努力。你做得非常好，但你就是無法成為我們業務的核心。

我們必須找到某種方法，要么為你找到一個合作伙伴來承擔風險，要么做一些不同的事情。

2.AI哲學：普及而非競賽，技術應如水與空氣

現在，人工智能確實是世界上兩個最大經濟體——美國和中國之間競爭的最新領域。 我認為人工智能是公司之間的競爭，但不應是國家之間的競爭。

它是一項技術，就像電力一樣。我把人工智能描述為，獲取人工智能就像獲取水和空氣一樣。你能想象一個國家拒絕另一個國家獲得對生命至關重要的東西嗎？所以我并不認為這場競爭是兩個國家之間的競爭。

我認為在很多領域，人們可以合作并造福世界。如今的人工智能在醫療領域取得了很大的成就。我們已經能夠使用人工智能工具來檢測胰腺癌的早期階段。很多這些積極的好處應該讓所有人都能享受到。

所以我并不贊同這種認為應該由兩個國家之間進行競爭的觀點。

我能理解有一種思想流派認為，如果軍隊掌握了人工智能，那么誰在軍事應用方面跑得更快或發展人工智能更快，誰就將擁有霸權。

但讓我們僅將此局限于軍事領域？其實，我們要做的是讓這些人工智能能力在全球范圍內普及開來，我認為這就是應該采取的途徑。

我認為今天大多數人會同意人工智能具有巨大的全球變革潛力。然而，中國公司和美國公司之間有著兩種截然不同的戰略。

中國公司可以獲得非常低廉的能源成本，它們正在推行大規模分發。像阿里巴巴那樣的開源模式，而美國公司擁有硬件半導體的優勢。所以也許我們不稱之為競賽，我們必須定義“獲勝”意味著什么。

對我而言，獲勝意味著它得到普及。我討厭“擴散”這個詞，我想說“普及”，但人們又會引入某種類比。核武器，隨便什么。

所以人工智能應該被最多的人使用。而在任何一個社會中，擁有最多人使用和受益于人工智能的社會，就將成為贏家，阿里巴巴一直奉行這種戰略。

Qwen，阿里巴巴的模型，最近在全球的下載量超過了7億次。它是世界上領先的開源模型。

Qwen作為產品成功的經驗，有很多來自于擴展其他產品時的先發優勢。但如果你考慮這些擁有數億甚至數十億用戶的超大型互聯網公司時，我們試圖解決的問題是規模化問題，是并發用戶涌入的問題。

所以是并行的問題，問題的并行性，并行計算。所以，擁有那樣的經驗確實幫助我們開發了正確的算法，最終這些算法演變成了人工智能。

而且我們對現代人工智能的努力，就我們所知，是基于Transformer架構的，所以我們的開發工作可以追溯到2019年。

請記住，這比OpenAI公開發布ChatGPT要早大約三年。但我們投入的資源不夠，當時，人們仍在爭論那是否是正確的技術路線，還是應該選擇不同的方向。

但是一旦到了2022年ChatGPT問世，我想所有人都清醒過來了，說我們需要加倍努力，我們需要投入那些投資。

但到那時，我們已經有了三年的，至少三年的Transformer開發經驗，也包括大規模計算的經驗。

這都是因為我們在17年前投資于我們的云基礎設施，那時我們決定我們的電子商務業務在用戶數量和需要管理的數據方面變得如此龐大，我們必須開發專有軟件來管理計算集群。

基本上，我用通俗的方式來理解它，就是你的軟件是由5萬臺計算機、10萬臺計算機組成的集群，即使它們位于不同的數據中心，也能像一個大腦一樣工作和思考，那就是我們開發專有技術的領域。那構成了基礎，構成了我們今天的云計算業務的基礎。

所以我們進入云計算領域是出于必要性，而不是因為它是一個熱門事物。在2017年前，沒有人聽說過云計算，沒有人真正認為這是一項業務。

所以，基本上我們在當前這種人工智能版本的熱潮到來之前，已經完成了大量的良好基礎工作。

3.貫穿始終的熱情：體育、投資與人的聯結

在2019年，阿里巴巴收購了NBA布魯克林籃網隊和WNBA紐約自由人隊的大部分股權，兩隊近期的估值幾乎是收購價格的兩倍。

事實上，我并不知道這些是絕佳的投資，大多時候是憑熱情。

我認為它們是安全的投資，因為它們的價值不會下跌。

我想幾年前我曾用過一個類比：如果你想住在紐約市，看到一套頂層公寓、帕克大道公寓，你買下來，你就不會虧錢。因為它的地理位置很好。這是每個人都想要的珍貴資產。

所以我認為下行風險會受到保護。但我沒有預料到這些職業體育團隊在過去幾年中價值和估值會增長這么多。美國有兩個聯盟，NFL和NBA，那里正在創造巨大的價值。

這正是因為媒體版權，也就是廣播權，流媒體和電視臺為獲得轉播你們比賽的權利支付了高額費用，支撐了估值的增長。

現在，我喜歡將真正的熱情體育轉化為了一種投資策略。我無法想象如果你每天早上醒來，去上班，卻討厭你的工作。

那不是成功的秘訣。但是，你可能對很多事情充滿熱情，但至少你必須對你所做的事情感興趣，并且想要做得更好。

無論你稱之為熱情還是其他，或者奉獻、興趣，它們是有層次的。

如果你中有人說，如果你們中有人說我熱衷于烹飪，然后你出去嘗試開一家餐館，那很好，但這可能不是你上桑福德商學院的原因。

所以我的建議是先找到人。找到你想共度時光的人。然后很明顯公司的使命和你所做的事情是你內在感興趣的。

無論你是否稱之為熱情，你應該對你的同事、你的合作伙伴充滿熱情，這就是我所說的熱情。

參考資料：

1.《蔡崇信斯坦福2026長訪：曾被馬云“開除”COO職位，如今掌舵阿里“要有勇氣告訴員工你的部門不重要”，合伙人標準“下班愿意一起喝啤酒”》，Web3天空之城。

THE END