你的團隊缺的不是能人，是1號位思維

內容來源| 湛廬文化/北京聯合出版公司 出版

書籍《1號位思維》 劉向東 王得銘 著

責編| 柒排版| 沐言

第 9431篇深度好文：4704字 | 11 分鐘閱讀

“1號位”這個詞，來源于籃球場上的“控球后衛” （Point Guard ）。他不是場上得分最多的明星，卻是球隊的“大腦”和“引擎”。

他的核心價值不是自己瘋狂得分，而是組織進攻，通過精準的觀察、調度和傳球，激活每一位隊友，讓團隊的攻防體系流暢運轉，最終贏得比賽。

同理，在商業世界中，1號位不僅僅是CEO的專屬頭銜，而是所有需要對團隊結果負最終責任的人。

無論是部門總監、項目經理，還是一場會議的主持人，只要你站在那個為結果“兜底”的位置上，你就是這個團隊的1號位。

1號位思維，就是從“得分手”到“助攻者”的思維轉變，是從“個人英雄”到“組織后衛”的站位升級。它關乎的不是職級，而是一種無論身在何處，都對結果負責的意愿和能力。

我們將深入“1號位思維”的修煉場，從激活自己這一原點出發，探尋領導者如何完成從“被迫擔任”到“主動承擔”的關鍵一躍。

一、克服一個本能

從“自滿的得分手”到“謙卑的助攻者”

能坐上1號位的人，大多是因為過去的成功，或許是出色的業務能力，或許是耀眼的技術專長。然而，過往的成功往往埋下最大的陷阱：自滿。

自滿讓人看不見自己的弱點，聽不進逆耳的忠言。

就像蘋果創始人史蒂夫·喬布斯，他在科技和商業上是毋庸置疑的天才，卻在首次確診腫瘤時，執拗地拒絕手術，選擇用素食、冥想等方式對抗疾病，最終延誤了最佳治療時機。在抗癌這件事上，這位天才“失明”了。

許多1號位也是如此。他們請顧問、找教練，看似尋求幫助，對話中卻充滿了防衛：“您不了解我們行業……”“按照我的經驗……”他們用精湛的話術將建議擋在門外，證明自己正確似乎比解決問題更重要。

1號位真正的修煉，始于一句簡單卻需要巨大勇氣的話： “我不行，我需要幫助。”這是一種戰略性的謙卑。

美國海豹突擊隊前指揮官約克·威林克在領導力訓練中發現，被淘汰的指揮官大多不是輸在技能，而是輸在缺乏謙卑，無法在壓力下承認錯誤、傾聽意見。

而那些優秀的指揮官，總是把失敗的責任歸于自己：“是我沒有控制好情緒。”“是我一意孤行。”

謙卑的背后，是一種更深層的動機選擇。領導力大師帕特里克·蘭西奧尼指出，成為領導者有兩種動機：回報動機與責任動機。

回報動機者，看重職位帶來的名聲、地位和自我滿足；責任動機者，則把履行職責、為組織負責放在首位。當危機來臨，前者更關心自身形象，后者則會挺身而出，為所有“想不到”的事情兜底。

因此，謙卑不是一種美德，而是一種為了承擔更大責任而做出的戰略選擇。

當你愿意說“我需要幫助”時，團隊協作的大門才真正打開。1號位的權力，從來不是“命令的資格”，而是“成就他人的能力”。

二、認清兩大職責

決策兜底，協調共贏

坐上1號位的椅子，腦袋必須跟上。

首先要反復自問三個問題：我是誰？我該做什么？我該怎么做？這能幫助我們在刺激與反應之間按下“暫停鍵”，回到1號位的本位。

那么，1號位的核心職責究竟是什么？答案可以凝練為兩點：決策并承擔后果，以及協調關系與資源。

1.決策：責任到此，不能再推

1號位的任何一個決策，都牽動著整個組織的注意力與資源。一個正確的決策能讓團隊事半功倍，一個錯誤的決策則可能讓所有人陷入泥潭。

決策難，不僅難在方法，更難在勇氣。美國前總統杜魯門在白宮辦公桌上放著一句座右銘： “The Buck Stops Here（責任到此，不能再推）。”這精準地道出了1號位與二把手的本質分野。

二把手可以請示、提議，而1號位必須在信息不完備、未來不確定時，有敢于拍板的魄力，并為一切后果承擔最終責任。

如何提升決策質量？企業家沙恩·帕里什（ Shane Parrish ）在《清晰思考》（ Clear Thinking ） 一書中提供了一個決策工具，是一個簡單但有效的模型，對于 1 號位來說很有啟發和實用價值。

他畫了一個坐標軸，橫縱坐標分別是決策的兩個維度：后果嚴重程度和可逆程度（ 見圖 2-1 ）。

對于那些后果嚴重、可逆程度低的決策，比如前面提到的收購一家公司，確實應該收集更多信息，和團隊花更多時間思考和評估后再做決策。

而對于那些后果沒那么嚴重，決策比較容易收回和撤銷的事情，比如辦一場培訓或者試用某個供應商的服務，就不必興師動眾，只需要迅速做出選擇。

2.協調：化對抗為同盟

決策之后，關鍵在于落實。1號位另一項核心職責是協調，包括協調人與人之間的關系，以及協調資源分配。

一個典型場景：你指定張總負責新項目，他卻匯報說李總不配合，導致進度落后。很多1號位的第一反應是直接去找李總，但這可能讓李總感到被“告狀”，埋下矛盾。

更優的協調方式是引導張總思考：“李總可能遇到了什么困難？你能提供什么支持？”并鼓勵他在下次團隊會議上，以“為我們共同目標”的角度提出資源重新分配的議題。

1號位協調的精髓，在于將所有可能的對抗關系，轉化為同盟關系。

資源分配也是如此。難的不是年初的預算分配，而是在目標推進中動態的“二次分配”。

1號位要破除團隊的猜疑，塑造“這次你幫我，下次我也會幫你”的團隊默契，因為大家最終都是為了實現集體目標。

三、苦練三項基本功

瞄準最重要的事與最重要的人

1號位的工作千頭萬緒，但決定其效能的，始終是與目標強相關的事和身邊的人。這背后對應著三項需要持續苦練的基本功： 目標管理、時間管理和溝通管理。

1.目標管理：不是分解數字，而是翻譯意圖

目標管理的最大陷阱，是“把指標當目標”。一家公司CEO意圖是建立私域流量對抗成本飆升，目標定為“提升復購金額”。

但執行中，員工為了完成“發送營銷信息次數”的指標，對用戶狂轟濫炸，反而損害了品牌好感，與初衷背道而馳。

優秀的1號位必須具備“翻譯能力”：將公司的遠景和戰略意圖，準確翻譯成團隊可理解、可執行的具體目標和關鍵行為。

如同小米造車，遠景是“進入全球前五才能活下去”，目標翻譯為“第一款車SU7必須成功上‘牌桌’”，而關鍵指標則定為與特斯拉Model 3比肩的銷量。這個“翻譯”過程，決定了資源投入的強度和團隊的決心。

同時，1號位要平衡“滯后性指標”（ 如銷售額，結果已成歷史 ）和“引領性指標”（ 如客戶拜訪量，可預見并驅動結果 ）。管理要關注的不僅是“減了多少斤”，更是“今天吃了多少卡路里，運動了多久”。

2.時間管理：拒絕忙碌，專注“當下最重要”

1號位最稀缺的資源是時間，卻最易被“緊急”綁架。秘訣在于反復追問一句：“What's more important just now?（ 當下，最重要的事情是什么？ ）”

一家工廠的晨會制度令人印象深刻：每級會議僅10分鐘，每個人只向上級提出3個當下最重要、需協調的問題。從工段長到廠長，“當下”的定義從“今天”延伸到“本年”，確保每一層的精力都聚焦在真正推動目標的關鍵節點上。

時間管理還需要學會拒絕。拒絕下屬事無巨細的請示（ 學學基辛格，讓下屬把報告改到“無法更好”再看 ），拒絕平級或上級不合理的臨時干擾（ 用“我正在處理A事項，您看是否需要立即轉向B？”來溫和設限 ）。保護自己的時間表，就是保護團隊的優先級。

3.溝通管理：技巧其次，意愿為先

溝通的成敗，取決于是否明確三點：與誰溝通、為何溝通、如何溝通。

作為上級，溝通目的不同，方式應截然不同：

命令指揮：直接宣布決定，無需過多解釋。

收集信息：多問What、When、Who等事實性問題，少問帶責難色彩的“為什么”。

征詢意見：核心是傾聽。用眼神、肢體和簡單的回應（ “嗯，然后呢？” ）告訴對方：“我在認真聽。”

溝通中最珍貴的不是技巧，而是意愿。

一個真心想解決問題但口才平平的人，遠比能說會道卻敷衍了事的人更能達成溝通目的。在團隊中，營造“想溝通、肯溝通”的氛圍，比培訓一千種溝通模型更重要。

四、對抗四大慣性

優秀是反本能的修煉

1號位的許多工作本質上是“反人性”的，需要與根深蒂固的慣性作斗爭。覺察并對抗這些慣性，是領導力提升的關鍵。

1.多巴胺慣性：戒掉“行動癮”

創業期的成功讓我們迷戀“快”和“即時反饋”，形成多巴胺慣性。成為“推土機”和“救火隊員”會帶來短暫快感，卻讓組織陷入混亂。

1號位必須學會慢下來，尋求血清素帶來的深度平靜與專注。一個立竿見影的方法： 在重要決策或溝通前，做三次緩慢的深呼吸，重點是“緩慢吐氣”。

2.基本歸因錯誤慣性：停止“自我解釋”

我們習慣將成功歸因于自己（ 內因 ），將失敗歸因于環境或他人（ 外因 ）。這種自我保護機制會讓1號位變得盲目。

對抗的方法是：停止長篇大論地為自己決策解釋。直接宣布結論，讓下屬提問，再針對性回應。同時，主動尋求團隊的真實反饋，借助“個人使用說明書”等工具建立信任，讓團隊成員敢于指出你的盲點。

3.情緒化慣性：選擇情緒，而非被情緒控制

情緒本身都是“好”的，都有其能量。焦慮推動行動，恐懼規避風險。問題在于“情緒化”——被情緒主導失去理性。

1號位要做的不是消滅情緒，而是認識情緒、覺察情緒，并主動選擇最有利于達成目標的情緒。

如一位CEO所說： “要表達憤怒，而不是憤怒地表達。” 他的團隊將此定為“沖突契約”，形成了獨特的高效溝通文化。

4.復雜偏見慣性：相信簡單堅持的力量

我們常常誤以為“復雜=專業=高價值”，輕視簡單原則的威力。 1號位要清醒地認識到，企業經營99%是枯燥的堅持。

拒絕追逐時髦概念，回歸基礎，把那些看似“土”卻有效的基本功，重復一萬遍。

李小龍的智慧在此閃耀：“我不怕會一萬種腿法的人，我怕的是一種腿法練一萬次的人。”

五、駕馭年齡課題

每個階段都有你的“英雄之旅”

1號位的修煉是一場貫穿職業生涯的漫長旅程，不同年齡階段，面臨著不同的核心課題。

1.27歲左右：感知權力，從莽撞到清醒

這是銳氣最盛的階段，關鍵詞是“證明”。

年輕的1號位往往經歷兩個極端：先是不敢使用權力，凡事商量；嘗到權力甜頭后，又可能濫用權力，變得跋扈。

核心課題是在挫折中學會清醒地感知權力的邊界與分量，完成從“我”到“我們”的語言與思維轉變。這也是一個探索期，勇敢嘗試后即使發現自己不適合，也是寶貴的自我認知。

2.37歲左右：服務團隊，從個人到體系

此時是企業的中流砥柱，也是家庭的頂梁柱。鋒芒收斂，更懂權衡。核心課題是如何依靠并打造團隊。

必須親力親為四件事：

①成為打造團隊的第一責任人；

②把“開有效的會”當作本職工作；

③直接管理下屬，確保方向一致；

④在日常點滴中，通過至少7次不同形式的重復，夯實組織文化。

這個階段的領導者，是團隊的服務者與凝聚者。

3.57歲左右：傳承文化，從經營到傳承

開始思考企業的可持續發展與個人退場。核心課題是傳承。容易陷入角色混淆（ 在董事長與CEO間搖擺 ）和選擇性投入的陷阱。

此時的智慧在于平衡：既要為繼任者鋪路，培養人才、留下高效團隊；又要為組織尋找第二曲線。這是領導力的最高境界，在退場中確保組織生生不息。

1號位思維，本質上是一種站位思維和擔當思維。它告訴你，真正的領導力與職級無關，只與你是否愿意站在那個為結果兜底的位置上有關。

它從激活自己開始，克服自滿，擁抱謙卑；明確職責，敢于決策；苦練管理的基本功；對抗人性的本能慣性；并在不同的年齡階段，勇敢面對屬于自己的課題。

這套思維模式，是讓散兵游勇變成精銳之師的“操作系統”，是讓“高爾夫球隊”（ 個人成績相加 ）升級為“籃球隊”（ 團隊協同作戰 ）的轉換器。

成為那個“組織后衛”吧。不必是得分最高的明星，但要成為團隊最信賴的引擎。當你開始用1號位思維看待自己的工作，你便已經走在了讓團隊、讓組織變得更好的路上。

因為，真正的瓶頸，從來不是“誰能上位”，而是“誰掌握了1號位的底層算法”。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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