正面對決lululemon，安踏“少帥”丁少翔的最難一役

31歲，丁少翔接管安踏的“關鍵副本”

文|張 儀

2026年伊始，安踏集團內部一項關鍵人事部署落地：女性運動品牌MAIA ACTIVE（以下簡稱MAIA）的匯報線，正式劃歸“少帥”丁少翔。

這標志著這位出生于1995年、年滿31歲的年輕管理者，在集團內的權責邊界與戰略權重得到了實質性提升。

丁少翔是安踏創始人丁世忠之子。在典型的丁氏家族治理結構中，一代分工明確：丁世忠掌舵戰略與并購，兄長丁世家主管生產，妹夫賴世賢負責主品牌運營等。

而二代們，則被前置至業務一線歷練。丁少翔與其妹丁斯晴、堂弟丁思榕，正活躍于集團的前沿陣地，他們的戰場，是集團通過“買買買”構筑起的龐大品牌矩陣。

自2009年嘗到收購FILA的甜頭后，安踏在并購路上一路狂奔，從迪桑特、可隆，到最近的PUMA，品牌雪球越滾越大。其中一部分收購而來的品牌，被有意地交到二代手中歷練，作為培養接班人的“練兵場”。

安踏對“二代”的培育模式，是授予“主理人”權責——在賦予高度經營自主權的同時，開放集團覆蓋全產業鏈的“多品牌管理與服務支持”體系，供其調兵遣將。

丁少翔正是這套模式的產物與代言人。過去九年，他一直執掌安踏于2016年收購的日本高端運動品牌迪桑特。

如今，他接過了第二個品牌MAIA，從單一品牌的主理人，升級為操盤迪桑特與MAIA兩大高端品牌矩陣的核心角色。

這次職權范圍的擴大，發生在一個微妙的時刻：曾經助力安踏市值登峰的FILA增長進入平臺期，集團股價自2021年高點已回落超57%，市值腰斬；而安踏那個“再造一個FILA”并實現全球躍進的夢想，始終未能找到確切的著陸點。

擺在這位少帥面前的，并非守成之局。他需要證明的，是能否在品牌林立的紅海中，找到高端化的破局之路；乃至在集團增長承壓時，為這艘巨輪探索出駛向全球新航道的可能。

01MAIA，安踏二代的“成人禮”

2023年10月，上海徐匯區一棟寫字樓里，MAIA ACTIVE的創始團隊與安踏集團的收購人員分坐兩端。聯合創始人歐逸柔簽下一紙協議后，安踏以控股75.1%的比例，將這家被稱為“國產小lululemon”的女性運動品牌收入囊中。

MAIA的故事始于2016年，它瞄準了“為亞洲女性量身打造”的中高端運動服飾市場，價格介于lululemon與傳統低端瑜伽褲之間。

憑借“腰精褲”、“云感褲”等爆款單品和線上為主的渠道策略，MAIA迅速成長，2019年開出首店，至2022年銷售額已達5億元并實現全面盈利。資本也曾格外青睞這個品牌，被收購前其累計融資超過2.5億元。

然而，安踏接手時，MAIA已顯疲態。一個關鍵的轉折點是2023年三八節的營銷“翻車”——《這個38，閉嘴吧》的爭議文案招致批評，并進一步減慢了品牌增長。據《中國企業家》報道，其營收增速從早年的三位數驟降至2023年一季度的4%，同年雙十一已跌出天貓品類前十。

但安踏看中的，并非是一時規模，而是其“高濃度”的客群。安踏收購人員曾對歐逸柔直言，盡管MAIA生意體量尚小，但其捕捉到的“高端女性”，如公司高管、海歸、律師等，用戶群體粘性極高。

收購后，安踏派出了首席財務官畢明偉坐鎮董事長，并任命擁有豐富服飾運營經驗的趙光勛擔任品牌總裁，目標直指“超越lululemon，成為細分市場第一”。

新管理層旋即啟動變革：產品線收縮，聚焦瑜伽核心；渠道升級，關閉小店，著力打造大型體驗門店。

但MAIA節奏卻顯得謹慎，甚至保守。從2023年10月被收購時的39家門店，到2025年底的約55家，兩年多僅凈增約15家，顯見其并不急于規模擴張。

MAIA管理層似乎將更多精力投向了品牌“破圈”。2025年，MAIA打破多年慣例，簽約新生代偶像虞書欣為代言人，大力擁抱“女團風”審美，并將核心用戶定義為具備“高能量、高情緒價值、高配得感”的“MAIA Girl”。

此舉確實帶來了年輕客流，據廣州日報報道，虞書欣代言后，25-35歲消費者貢獻了近七成銷售額。

但變化也帶來了質疑。早期MAIA以“Be as you wish”為口號、啟用多元身材素人模特，與當下主推的新代言人的“白瘦幼”形象形成割裂，被部分老用戶批評為“背離初心”。

更實質的損傷來自產品口碑。盡管趙光勛強調“MAIA仍定位于專業瑜伽的賽道”，并通過與高端戶外鞋品牌SALOMON、英國高端折疊自行車品牌BROMPTON等合作強化屬性，但社交媒體上不乏消費者投訴：收購后產品質量下滑，面料起球、縫線問題頻現，且不同渠道的同款產品存在觸感與工藝差異，動搖了品牌信任。

（圖源小紅書APP）

目前在安踏龐大的品牌矩陣中，MAIA的聲量仍顯微弱。集團僅在2024年及2025年一季度財報中模糊提及MAIA實現了“同比增長30%”和“高雙位數增長”。

對比其想要超越的目標，差距懸殊：lululemon2024財年在中國市場營收約97億元人民幣，門店超180家；

而MAIA門店仍在50-60家之間，營收從未單獨披露，在其所屬的安踏“其他品牌”板塊（以迪桑特、可隆為主導）中，貢獻度明顯偏低。

或許正因如此，安踏在近期進行了一次關鍵的戰略權重提升：MAIA的匯報線，從原來向專業運動群CEO徐陽匯報，調整至直接向“少帥”丁少翔匯報。

丁少翔此前成功操盤迪桑特，使其成長為集團增長引擎。此次調整意味著MAIA脫離了板塊內資源爭奪的序列，直接進入集團核心戰略層，有望獲得更高級別的資源傾斜。

在安踏家族化管理體系中，“二代”們被授予“主理人”權責，享有高度自主權，并可調動集團全產業鏈后臺支持。

丁少翔從獨掌迪桑特，到同時主理迪桑特與MAIA，已成為集團高端運動品牌矩陣的核心操盤手。

來五年，MAIA的命運將系于其手；反之，如何讓這個增長承壓、口碑搖擺的品牌真正突破，亦是丁少翔面臨的關鍵考驗。

02丁少翔曾交出百億答卷

將MAIA這一關鍵陣地交付于丁少翔，絕非偶然。這位安踏“二代”的野心與執行力，早已在父親丁世忠為他選定的第一個戰場——迪桑特上，得到了充分驗證。

丁少翔的商業之路始于一次“叛逆”。

2015年，在英國考文垂大學就讀僅一年后，他決定退學回國，理由是“在學校學不到真東西”。這與初中輟學、白手起家的父親丁世忠的期望相悖，父子為此冷戰三月。

最終，丁世忠選擇了包容，并為其鋪路：2016年，丁少翔先是赴安踏合作伙伴伊藤忠商社香港公司學習全產業鏈，后深入成都安踏的零售一線，從最基層學起。

不久后，安踏與伊藤忠聯手，拿下了日本高端運動品牌迪桑特在中國的經營權，丁少翔順理成章地加入核心籌備組。

這個當時在中國年營收不足2億、門店不過20家、蜷縮在滑雪場旁的“雪季品牌”，成為了丁少翔的練手之作。

當時的安踏，主品牌扎根大眾，FILA引領時尚運動，可隆探索輕戶外，唯獨在高端專業運動市場留白。迪桑特，這個在日本擁有80年歷史、以滑雪和棒球聞名的老牌，成了關鍵的破局棋子。

（圖源迪桑特微博）

2017年，丁少翔全面接手。他組建了二十余人的初創團隊，做出了兩個奠定乾坤的決策：第一，重新定位。將品牌從“滑雪服”拔高為覆蓋滑雪、高爾夫、鐵人三項的“高端專業運動品牌”，錨定千元以上價格帶。第二，顛覆渠道。摒棄傳統運動樓層，執意進駐商場高端零售區，與奢侈品牌為鄰。

開局是艱難的。對于高端商場，一個陌生的品牌意味著風險。丁少翔帶領團隊“軟磨硬泡”，為拿下上海一家老牌百貨的鋪位，談判持續了兩年。一年后，58家新店落成，部分真的開在了LV與愛馬仕之側。

鋪位之后，供應鏈危機又顯現。丁少翔曾提及，因為當時韓國進口的商品交期有問題，“在需要子彈的時候，我們的店鋪永遠都是空的。”于是，他力主轉向自產，這被他日后稱為“最正確的決定”。至2024年，迪桑特自產商品占比已超80%。

規模初具后，品牌塑造成為關鍵。2019年起，丁少翔祭出經典的“三板斧”：綁定高端賽事（如冬奧會）、簽約頂級代言人（吳彥祖、陳偉霆等）、策動破圈聯名（如DIOR、蘭博基尼）。

同時，丁少翔深知中產看重體驗，因此刻意控制線上占比，轉而重注線下增值服務。2021年，北京三里屯的DKL全球體驗中心開幕，店內配備專業體測、冰雪模擬等設備，“設備化服務”模式成型。

（圖源迪桑特微博）

一系列組合拳精準擊中了看重品質、服務的中產階層。社交平臺上，“中產運動新四寶，薩洛蒙、迪桑特、sis和on跑”這類標簽的流傳，標志著品牌已成功占領用戶心智。

丁少翔用業績證明了其擁有將一個小眾海外品牌本土化、高端化的能力。

目前，迪桑特是安踏集團內少有的高增長品牌。1月20日，安踏體育發布了2025年第四季度及全年的最新營運表現稱，其他品牌（包括迪桑）產品的零售金額同比實現45%-50%的正增長。

與此同時，2025年，迪桑特中國銷售額已突破100億元，提前一年完成了丁少翔曾在投資者大會許下的承諾，也成為安踏集團繼主品牌、FILA之后的第三個百億品牌，穩居“第三增長曲線”的核心。

至此，丁少翔接手MAIA的邏輯已然清晰。八年前，他在一片空白的高端運動市場，將迪桑特從零塑造為百億巨頭；如今，面對同樣尚待定義的高端女性運動賽道，他需要為MAIA解答一個相似的問題：如何在巨頭環伺中，重新確立“專業品牌”的認知，并搶占決定性的市場份額。

這既是對他成功經驗的復刻，亦是一場全新的、更具挑戰的考驗。

03高端化突圍，與丁少翔的使命

安踏的高端夢，始于已成為現金牛的FILA，而延續這一夢境并將其推向新高度的使命，正落在迪桑特、可隆、MAIA等新一代品牌肩上。

盡管安踏市值穩居2000億人民幣之上，穩坐國內運動市場頭把交椅，但放眼全球，它仍屬第三梯隊。它前面還有數作大山：耐克，市值約6450億人民幣，體量約為安踏的3.15倍；阿迪達斯、lululemon的市值也略高于安踏。

安踏的野心當然不只于此，丁世忠曾多次表示，不做中國的耐克，要做世界的安踏。

然而，現實瓶頸在于，安踏與FILA兩大核心品牌增速已放緩至個位數，海外貢獻有限。集團若想實現全球性跨越，必須孵化出更強勁的第三增長曲線，以及代表更高利潤與品牌壁壘的高端王牌。

過去十五年，安踏的收購清單清晰地指向高端化，從FILA、迪桑特、可隆到亞瑪芬體育（始祖鳥/薩洛蒙）矩陣，莫不如是。

在這張繁復的品牌矩陣中，由二代丁少翔親手點亮并推向百億的迪桑特，無疑是最亮眼的新星之一，其東南亞拓店也已啟程。

但平心而論，一個迪桑特，尚不足以根本性改變安踏在全球競爭格局中的位次。FILA做到百億花了十年，迪桑特將用更長的時間，且兩者的海外拓展仍是漫長征程。

（圖源迪桑特公眾號）

在此背景下，MAIA的戰略意義便尤為凸顯。安踏集團不乏成功的男裝品牌，FILA雖覆蓋女性但更偏時尚，一個能真正打動高端女性、立足專業瑜伽的獨立品牌，正是其拼圖中稀缺的一塊。

MAIA的想象空間，很大程度上映照在對手lululemon的財報里。后者全球營收已與整個安踏集團體量比肩，同在700-800億區間，市值更在其之上。

這意味著，若能成功培育MAIA，比肩甚至挑戰lululemon，其價值無異于“再造一個安踏”。

然而，對丁少翔而言，MAIA將是一個遠比迪桑特艱難的“副本”。

八年前接手迪桑特時，他面對的是一個與小眾滑雪、高爾夫市場共同成長的空白地帶，有充足時間與空間培育品牌認知。

而今天的MAIA，面對的則是一個戰局鼎沸的成熟紅海：上有lululemon、Alo Yoga等國際巨頭樹立起難以撼動的心智壁壘；下有從李寧、優衣庫到蕉內、迪卡儂的全價位段圍剿。

趙光勛曾坦言，當前瑜伽領域“可以稱得上成功的品牌只有一個lululemon”。這道品牌價值的鴻溝，是MAIA面臨的最深護城河。

更深的挑戰源于自身。“國產小lululemon”這曾助力其崛起的“平替”光環，在向上攀登時，正轉化為最沉重的枷鎖。消費者心中固化的認知，與品牌渴望塑造的新高端形象之間，存在巨大的撕裂風險。

丁少翔要做的，是在一個強敵環伺的戰場，帶領一個身負“平替”印記的品牌，完成“源自中國、定義亞洲”的高端躍遷，其難度可想而知。

但這恰恰是時間賦予他的核心命題。其父輩將安踏打造成中國運動市場的巨人，而站在巨人肩上的二代，天職絕非守成。

丁少翔的使命，是在地圖之外開拓新大陸，為巨輪重新校準駛向全球的航向。高端化，就是這艘巨輪必須穿越的風暴海。

這不僅僅是一個品牌的考驗，更是一位預備接班人在終極考場中，必須提交的的答卷。