萬達蒸發(fā)800億后，王健林傳來好消息，跑到日本的王思聰能放心了

曾坐擁中國首富頭銜的王健林，一手締造起橫跨地產(chǎn)、影視、商管、文旅的龐大商業(yè)版圖，彼時的他意氣風(fēng)發(fā)、聲震四方，其子亦頻頻現(xiàn)身公眾場合，以高調(diào)姿態(tài)成為大眾眼中“含著金湯匙出生”的典型代表。

誰料風(fēng)云突變，短短數(shù)載之間，他便陷入前所未有的困局：父子二人身家一年內(nèi)驟減逾800億元，昔日叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨擘，如今深陷資產(chǎn)大幅縮水與債務(wù)重壓交織的漩渦之中。

年逾古稀本應(yīng)含飴弄孫、頤養(yǎng)天年，他卻毅然重返一線，親力親為、晝夜奔忙，只為守住企業(yè)最后的根基與尊嚴。

而遠在日本的兒子，則悄然淡出聚光燈，生活重心全面轉(zhuǎn)向東瀛。曾經(jīng)張揚肆意的身影，如今只剩沉默與克制；屢次創(chuàng)業(yè)折戟沉沙，失去家族資源托底后，每一步都走得格外沉重。

正當(dāng)外界普遍認為這對父子或?qū)⒕痛顺良胖H，2026年初一則關(guān)鍵消息傳來——一筆重大債務(wù)展期成功落地，消息一出，市場為之震動；遠在異國的兒子，終于得以卸下心頭巨石，長舒一口氣。

這場高達800多億元的財富斷崖式蒸發(fā)，并非偶然或單一誘因所致，而是多重結(jié)構(gòu)性壓力疊加共振的結(jié)果，每一重困境都如千鈞重擔(dān)，壓得人喘不過氣。

作為集團最核心的盈利引擎，萬達商管估值一度腰斬至約1000億元區(qū)間，僅其所持股權(quán)價值一項，便直接縮水470余億元；

與此同時，旗下電影板塊股價持續(xù)承壓，兒子所持相關(guān)股份同步大幅貶值，單這兩塊上市平臺，就合計吞噬了整體資產(chǎn)縮水規(guī)模的六成以上。

為緩解燃眉之急，他果斷啟動大規(guī)模資產(chǎn)盤活計劃，但這場密集處置背后，實則暗藏可觀的隱性折損——低價甩賣、快速回款，成了無奈之下的最優(yōu)解。

資產(chǎn)縮水只是表象，真正令人憂心的是滾雪球般的債務(wù)壓力，已逼近企業(yè)流動性紅線。

截至2025年末，集團有息負債總額逼近2000億元大關(guān)，其中超1000億元為高成本短期融資；而賬面上可即時變現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不足400億元，數(shù)度瀕臨兌付臨界點，他不得不反復(fù)質(zhì)押所持股份籌措資金，父子二人持股比例隨之持續(xù)下滑。

債務(wù)危機更引發(fā)連鎖司法反應(yīng)，盡管后續(xù)限高令已被解除，但相關(guān)訴訟記錄、信用評級下調(diào)及合作方信心動搖等余波，至今仍未平息。

昔日稱兄道弟的資本盟友紛紛抽身離去，“朋友圈”幾近清零；那個曾手握數(shù)百億現(xiàn)金流、一句話就能撬動千億項目的商業(yè)帝國，一夜之間被推至生死存亡的懸崖邊緣。

遠在海外的兒子，也未能置身事外——由他主導(dǎo)的新業(yè)務(wù)板塊不僅未能反哺集團，反而因投入巨大、回報遲滯，演變?yōu)槌掷m(xù)失血的“資金漏斗”。

他曾傾注全部心力打造的重點項目，在臨近開業(yè)前夕突遭資金鏈斷裂，最終只能低價轉(zhuǎn)讓收場；失去雄厚資本支撐后，這位曾經(jīng)光芒四射的二代掌舵者，再也難復(fù)當(dāng)年揮斥方遒的從容氣度。

萬達最艱難的那段時光，將他的現(xiàn)實處境毫無保留地展現(xiàn)在世人面前；但熟悉他的人清楚，這位71歲的企業(yè)家，骨子里從不認命、亦從未服輸。

創(chuàng)業(yè)初期，他幾乎白手起家，接手的是一家瀕臨倒閉、無人問津的老牌國企改造項目；彼時公司賬面負債百萬，業(yè)內(nèi)普遍唱衰，質(zhì)疑聲此起彼伏，連銀行都不愿放貸。

若換作旁人，或許早已轉(zhuǎn)身離去，但他四處奔走借貸，硬是咬牙啃下這塊“硬骨頭”，不僅如期完成舊改升級，更借此斬獲人生第一筆千萬級利潤，一舉奠定事業(yè)根基。

此后他邁出跨區(qū)域擴張步伐，然而這條路布滿荊棘——異地拿地受阻、政策突變、團隊水土不服等問題接踵而至，但他始終未動搖信念，邊試錯邊調(diào)整，歷經(jīng)數(shù)輪陣痛，終在全國多個核心城市扎穩(wěn)腳跟。

自2001年起，企業(yè)駛?cè)肟燔嚨溃嗄觊g完成從區(qū)域龍頭到全國領(lǐng)軍者的躍升，巔峰時期更將觸角伸向海外市場，彼時的他，堪稱中國民營企業(yè)家的精神圖騰之一。

那時的兒子，亦乘勢而上，活成了無數(shù)年輕人眼中的“開掛人生”：公開叫板流量明星、隔空回應(yīng)網(wǎng)絡(luò)爭議、社交動態(tài)頻現(xiàn)奢華場景，出行標(biāo)配豪車隨行、私人助理成群，將“高調(diào)”二字演繹得淋漓盡致；父親構(gòu)筑的商業(yè)護城河，是他一切底氣的源頭。

面對當(dāng)下至暗時刻，71歲的他沒有退守幕后，而是再度披甲上陣，以鋼鐵意志扛起整個集團的命運重擔(dān)，開啟一場沒有退路的自我救贖。

沒有浮夸口號，只有扎實動作：先是壯士斷腕剝離非核心資產(chǎn)回籠現(xiàn)金，繼而堅定推動輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再聚焦打磨商管、文旅等主航道能力，每一個決策都指向一個目標(biāo)——為企業(yè)贏得活下去的時間和空間。

為加速化解債務(wù)風(fēng)險，“資產(chǎn)處置”節(jié)奏明顯加快，不再滿足于小步慢跑式的出售，而是集中打包處置持有型重資產(chǎn)，力求在最短時間內(nèi)換取最大規(guī)模現(xiàn)金流。

通過一系列組合操作，累計實現(xiàn)資金回籠逾千億元，雖承受一定折價損失，卻成功為企業(yè)爭取到寶貴的緩沖窗口，有效規(guī)避了系統(tǒng)性違約風(fēng)險的爆發(fā)。

在甩賣資產(chǎn)的同時，他也清醒認識到癥結(jié)所在——傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式已難以為繼。于是他力排眾議，全面轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)+強運營”新范式：不再自持大量物業(yè)，轉(zhuǎn)而輸出品牌、管理與運營能力，靠收取基礎(chǔ)管理費、租金分成及增值服務(wù)收益盈利。

至2025年，該模式已成長為集團營收與利潤的核心支柱，他還借勢推進組織效能改革，中后臺流程大幅精簡，人均產(chǎn)出顯著提升。

即便經(jīng)歷多輪資產(chǎn)剝離，他個人仍實際控制近80家存續(xù)主體，核心業(yè)務(wù)線運行平穩(wěn)，且正逐步恢復(fù)增長動能。

如今，這場漫長自救終于迎來實質(zhì)性突破：一筆原定2026年上半年到期的境外美元債，經(jīng)多輪磋商后達成兩年展期協(xié)議。

雖然利率維持不變，但此次展期意義非凡——等于為集團爭取到整整24個月的戰(zhàn)略喘息期，徹底擺脫了短期償債倒逼下的被動局面，也為后續(xù)深化改革贏得了寶貴時間窗。

他并未因暫時緩壓而松懈半分，反而趁勢加碼主業(yè)布局，圍繞存量資產(chǎn)提質(zhì)增效、新興消費場景培育、數(shù)字化運營升級等方向，悄然鋪開新一輪發(fā)展棋局。

今天的他，雖尚未完全走出陰霾，但早已脫離當(dāng)初命懸一線的危局，步履雖沉，卻愈發(fā)穩(wěn)健有力。

主營業(yè)務(wù)持續(xù)回暖，71歲的他用行動詮釋何謂真正的企業(yè)家韌性——不是永不跌倒，而是每次跌倒后都能重新站起，并把企業(yè)一步步拖出泥沼。

這幾年間，他兒子的生活軌跡亦發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變：資本支持中斷后，多次創(chuàng)業(yè)嘗試接連遇冷，他主動收斂鋒芒，移居日本開啟全新生活節(jié)奏，低調(diào)得近乎“隱身”。

有網(wǎng)友在日本街頭偶遇其身影，發(fā)現(xiàn)他早已褪去昔日光環(huán)：頭發(fā)蓬松凌亂，額角明顯后移，眼神略顯疲憊，神情不再張揚，再不見當(dāng)年出入頂級會所、單次消費動輒數(shù)十萬元的闊綽氣象。

而今大局趨穩(wěn)，也讓兒子徹底放下懸著的心——無需再擔(dān)憂牽連風(fēng)險，雖仍常駐日本專注個人事務(wù)，但內(nèi)心已然踏實，可以真正靜下心來思考未來的職業(yè)路徑與人生規(guī)劃。

參考信息：新浪財經(jīng)：1歲王健林近照曝光,身形消瘦,四處奔波 (組圖)