上市即巔峰？拉芳家化首度虧損，老牌國貨“卷”不動了？

為什么消費端對“拉芳”愛不起來了？

作者 | 方璐

編輯丨于婞

來源 | 野馬財經

拉芳家化(603630.SH)、上海家化(600315.SH)同一天發布2025年業績預告，一家預虧，一家預盈，反差極大。上海家化去年扭虧為盈，盈利最高近3億元；拉芳家化卻走“背運”由盈轉虧，2025年預計最高虧損3200萬元。

拉芳家化給出的預虧原因是，去年國內日化行業整體面臨競爭加劇、市場需求不振、行業內卷態勢加重的經營環境，行業整體增長承壓。公司主要產品銷量保持穩定，與上年基本持平，但受市場價格競爭及渠道結構調整等因素影響，主營業務收入有所下降。簡言之，太卷了！面對2025業績虧損的狀況，“我們也不想，”拉芳家化方面坦言。

二十幾年前，一句“愛生活，愛拉芳”的廣告語，吹遍神州，如今的消費者，為什么不再“愛拉芳”？知名危機公關專家、福州公孫策公關合伙人詹軍豪認為，這句經典口號，雖承載著無數消費者的情懷記憶，卻也因品牌主張過于泛化，難以觸達追求個性與品質的Z世代。

截至1月30日收盤，拉芳家化報收于19.21元/股，跌幅6.38%，總市值43.26億元。

01

上市以來首現虧損

銷售費用是研發費的6.8倍

1月29日，拉芳家化發布2025年年度業績預告，預計去年歸母凈利潤為-2500萬元到3200萬元，與上年同期相比，將出現虧損。

2025年上半年，拉芳家化即用“嚴峻”形容當前市場形勢，稱日化行業競爭充滿挑戰。此次年度預虧總結，將行業太卷這一因素放置首要，可見對行業競爭體會尤深。

真的是競爭太激烈導致虧損？拉芳家化方面表示，我們實際經營感受是這樣。那么，除了行業原因，是否有自身原因？拉芳家化方面強調，我們經營還是穩健的，但就是按公告中說的“費用比較高”。

2025年預虧公告顯示，報告期內，公司持續推進品牌升級與市場拓展，品牌建設投入及電商推廣費同比上漲，導致公司整體盈利水平同比下降。2025年三季報歸母凈利潤大減64.5%，公司披露原因即是“品牌建設及電商品牌宣傳和流量等費用投入加大所致”。

圖源：罐頭圖庫

2001年，拉芳官宣陳德容為首位品牌代言人，“愛生活，愛拉芳”廣告語傳遍大江南北。后續邀請代言人如過江之鯽，卻沒有當初沖擊力。這其中的原因比較復雜，消費新生代不斷成長，競品層出不窮，代言費水漲船高，新媒體投流方式改變，均可能打薄廣告效果。

中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜認為，在Z世代成為消費主力的今天，拉芳家化品牌面臨嚴峻的“代際斷層”危機。"愛生活，愛拉芳"傳遞的是一種泛情感價值，缺乏具體的產品功效支撐。在成分黨崛起、功效護膚成為主流的今天，這種"感性敘事"顯得空洞。

柏文喜強調，"愛生活，愛拉芳"不應只是一句口號，而需要轉化為對消費者需求的深刻洞察、對市場趨勢的敏銳把握、對組織能力的持續迭代。否則，"不愛"的不僅是消費者，還有資本市場。

2025年1-9月，拉芳家化銷售費用約2.25億元，高于上年同期的1.98億元，遠高于2283.45萬元的研發費。2024年銷售費用約2.83億元，同比增長32.27%，而全年研發費僅4160.81萬元。僅銷售費用一項，大概是研發費的6.8倍，研發投入占營收比例不足5%。

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拉芳家化財報中多次強調品牌建設及電商品牌宣傳、流量等費用投入加大導致利潤受損，從這些年花出去的錢可見一斑。“很可能這個錢都還沒取得什么效果，就像錢扔到水里一樣，錢扔水里還有個響，所以痛點也在于此，比較難經營。營銷費花出去了，還不知道有沒有效果，市場變化太大了。”拉芳家化方面坦言。

拉芳家化方面表示，公司產品比較平民化，單價不高，但運輸費挺貴，宣傳費大家都差不多，但走平價路線的話，那么盈利空間肯定和人家有比較大的差距。現在流量貴、平臺費也高，其2025年還簽了中國國家跳水隊，簽了任嘉倫，這些廣告投入加上在高鐵上的投入，這些都會侵蝕我們的利潤空間。

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2016年拉芳家化歸母凈利潤1.49億元，這是公司過去十余年的業績巔峰。2017年上市以后，公司凈利潤便出現了下滑的趨勢。尤其是過去5年，拉芳家化盈利長期徘徊在7000萬以內，并最終在2025年出現虧損，這也是拉芳家化上市以來的首次虧損。

柏文喜認為，拉芳家化的困境，是中國傳統日化企業在時代轉型期的縮影：舊有的渠道優勢被瓦解，品牌建設能力跟不上流量變遷，家族企業的治理結構又制約了變革速度。2025年的首虧，既是危機也是契機——唯有痛定思痛，在產品創新、渠道轉型、組織變革三個維度進行徹底重構，才能避免淪為"時代的眼淚"。

02

如何在內卷中夾縫求生？

行業內卷嚴重，虧損困境中的拉芳家化如何在夾縫中求生？1月29日，拉芳家化在2025年預虧公告中指出，面對行業挑戰，公司將進一步優化產品結構、提升運營效率、嚴控成本費用，同時加大核心品類創新與渠道精細化管理力度，積極應對市場變化，努力提升經營質量與盈利能力。

1月29日，北京某超市內，洗護區商品琳瑯滿目，卻遍尋不著“拉芳”洗發水。超市內導購表示，公司沒有進“拉芳”的任何貨品，原因未可知。

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拉芳家化主要從事洗護類、護膚類、彩妝類產品的研發、生產和銷售。目前擁有的自主洗護品牌主要有“拉芳”、“雨潔”和“美多絲”等，獨家代理海外優質護膚品牌“瑞鉑希”。拉芳家化方面表示，這些年我們一直都在推出各個品類、品牌來豐富自己的矩陣，為拓寬自己的產品線一直在努力，沒有停過腳步。

詹軍豪表示，拉芳家化首虧核心癥結在于品牌老化與差異化定位的嚴重缺失。當下，Z世代對洗護產品有著成分、功效、場景化等細分需求，而拉芳產品卻深陷同質化競爭泥沼。在國際品牌下沉擠壓、新銳國貨精準卡位的雙重夾擊下，拉芳在大眾洗護領域的心智份額持續被分流，用戶流失、復購疲軟成為必然，消費者“不愛”拉芳，本質是品牌與市場需求嚴重脫節。

詹軍豪進一步分析稱，行業內卷雖是外部誘因，但拉芳家化的失利更多源于自身多重短板。過度依賴單一主品牌，使其抗風險能力極為薄弱；研發投入收縮，產品創新滯后，難以滿足市場新需求；線上轉型盲目加大流量投放，卻未搭建起內容種草與復購體系，超30%的銷售費用率淪為無效消耗。在行業流量成本攀升的大背景下，“投入大見效微”是普遍難題，但拉芳家化的核心偏差在于缺乏產品價值支撐的純流量依賴。破局關鍵在于啟用子品牌戰略，與老品牌做切割，以全新定位切入Z世代市場。因為拉芳品牌在消費者的心智認知中已經固化，難以改變。

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柏文喜認為，拉芳家化產品矩陣單一，長期依賴"拉芳"主品牌，雖然推出了"美多絲"、"雨潔"等子品牌，但市場聲量有限。而上海家化擁有六神、美加凈、佰草集、玉澤等多品牌矩陣，覆蓋不同價位和人群，抗風險能力更強。2020-2024年是國貨美妝崛起的黃金期，完美日記、花西子、珀萊雅等品牌借助國潮東風實現躍遷。但拉芳作為老牌國貨，未能有效激活消費者的懷舊情感，反而被貼上"媽媽輩用的牌子"標簽，年輕客群流失嚴重。

03

創始人欲壘高拉芳帝國

大千金是否接班未可知

拉芳家化創始人吳桂謙，于1960年7月10日出生于廣東汕頭潮南臚崗鎮，他的童年過得十分清貧，曾一家10口人擠在一間小屋，出身寒門卻磨練了他奮斗的意志。坊間傳聞，在拉芳家化的企業內部，員工們多稱掌門人吳桂謙為“謙哥”。可見，面對公眾總一臉笑意的吳桂謙，人如其名。

拉芳家化是典型的家族企業。該公司2017年《招股書》顯示，公司實控人為吳桂謙、吳濱華及Laurena Wu。吳桂謙與吳濱華及Laurena Wu為父女關系，吳濱華與Laurena Wu為姐妹關系。談清為實際控制人吳濱華之配偶張晨的舅舅。鄭少卿與鄭凱雄為夫妻關系，鄭凱雄系實際控制人吳桂謙配偶鄭清英的兄弟。曾有人專門數了數招股書中“親友團”多達30幾位。其中，談清的身份是深圳市盛浩開源投資企業（有限合伙）的有限合伙人、普通合伙人深圳市盛浩源投資管理有限公司的股東。

拉芳家化前身是廣東拉芳日化有限公司，系由吳桂謙、鄭清英（現年67歲）、吳濱華共同出資設立。早年間夫妻二人一同打拼，目前上市公司實控人為吳桂謙和兩個女兒——44歲的吳濱華（持股9.12%）、43歲的Laurena Wu。

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拉芳家化2024年年報顯示，截至2024年12月31日，吳桂謙直接持有拉芳家化30.86%的股份，吳濱華直接持有公司9.12%的股份，Laurena Wu持有WiderHugeGroup Limited 100%的股權，該公司通過全資子公司澳洲萬達國際有限公司間接持有公司18.79%的股權；父女三人合計持有公司58.77%的股權。

值得注意的是，吳桂謙大千金吳濱華歷練多年，現擔任深圳市拉芳投資管理有限公司及深圳市億璟投資有限公司的總經理、醫美國際控股集團有限公司董事、本康生物制藥（深圳）有限公司監事。但問及吳濱華未來在其父退休后掌舵上市公司，拉芳家化方面表示“這個不清楚”。

據柏文喜分析，吳濱華已在公司任職多年，從基層歷練至副總經理，熟悉業務全流程，家族企業傳承中"子承父業"是主流模式，且吳濱華已具備管理經驗，而吳桂謙年屆65歲，雖未到退休年齡，但需考慮交接班安排。不過，此事亦存在不確定性因素，目前吳桂謙仍擔任董事長，掌握核心決策權，交接班時間表不明，加上次女Laurena Wu也持有股份，是否存在"雙姝爭產"隱患？另外，公司當前處于業績低谷期，此時接班對吳濱華是巨大挑戰。因此，吳濱華接班是大概率事件，但可能采取"漸進式接班"模式——先接任總經理或副董事長，吳桂謙保留董事長職位一段時間，實現平穩過渡。關鍵在于，吳濱華能否帶領公司走出困境，證明自己的能力。

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2025年3月，身為潮商的吳桂謙在汕頭對外表示，“拉芳將繼續發揚潮商精神，以審慎的態度面對市場，以開放的胸懷擁抱變革，以堅定的信念迎接挑戰。”他亦強調，會以更加開放的姿態擁抱全球市場，以更加創新的思維推動品牌升級，以更加卓越的品質贏得消費者的信賴。

在詹軍豪看來，家族企業的治理保守、人才梯隊薄弱、決策效率偏低，是拉芳品牌老化的深層因素。應對危機需雙管齊下：對外，推出獨立子品牌，擺脫主品牌懷舊標簽，以“成分+場景”差異化定位契合Z世代認知，搭配社交共創、場景化體驗等新型營銷；對內，優化“家族控股+職業經理人”雙軌治理，將研發投入提至營收5%以上，強化產品壁壘，借子品牌重構增長曲線，重獲市場活力。

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