【汽車人】成立滿月，昊鉑埃安BU小露鋒芒

昊鉑埃安BU成立滿月，改革成效已初步顯現。未來兩三年內，其更大的市場價值，將在品牌、產品雙線較量中得到全面檢驗。

文 / 張敏

今年1月24日舉行的經銷商大會，是昊鉑埃安BU組建以來首次召開的渠道合作伙伴會議，具有與全國合作伙伴共同“戰略誓師”的重要意義。

廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞及總經理閤先慶等親自見證，更是昊鉑埃安BU總裁張雄及副總裁楊龍、馮煜首度同臺出席。

昊鉑埃安BU總裁 張雄

在發言中，張雄開門見山，昊鉑埃安BU的成立，就是為了打造一個能對商業成功負全責的敏捷組織，應對這場“體系化對決”。這里面，“敏捷”、“體系化”等關鍵詞，恐怕就是廣汽自主品牌架構“BU化”的初衷。

“番禺行動”延伸，成立昊鉑埃安BU

這一次管理架構重置，是廣汽集團持續推動“番禺行動”下的重要戰略舉措，而昊鉑埃安BU則是自主BU當中率先成立。該BU將和傳祺BU、啟境項目一起，構成自主品牌“鐵三角”。

“番禺行動”對廣汽集團職能的重大改變，莫過于集團對旗下品牌及其他運營資源，從戰略管控，變為經營管控。昊鉑埃安BU的成立，則是將品牌經營決策權“前置”。用馮興亞的話說，就是“讓聽得見炮火的人直接指揮”。

與事業部時期相比，BU的自主權強化了，執行鏈變短了。張雄手里握有完整的運營決策權和資源調配權限，品牌有關的研產銷服價值鏈，都進行了幅度不小的調整。廣汽不僅試圖提升品牌的市場敏捷性，更意在全方位增強品牌的戰斗力和競爭力。

從決策權角度看，擁有技術大拿底色、負責總抓戰略的張雄，與負責產品定義與用戶體驗的馮煜、負責渠道銷售與用戶服務的楊龍，“三大領導”形成了完整的經營支配體制，這三人團隊要對品牌運營負有“直接運營管理職責”，實現從“集團指令執行者”到“市場自主作戰單元”的轉型。

與此相匹配，集團對BU的支持方式也發生根本變化，從過去的層級審批制轉變為“資源直達、決策前移”的賦能模式。

率先發力渠道變革

雙品牌成立BU，目的之一在于應對行業增速放緩、競爭加劇的市場環境。通過整合兩大品牌資源，實現“1+1＞2”的協同效應。

協同首先體現在渠道方面，可能是新架構和新班子的首要發力點。渠道整合正在顯現出效益，這也是本次大會經銷商們共同關心的內容。

昊鉑埃安BU副總裁 楊龍

截至2026年1月27日，首批昊鉑與埃安銷售和服務融合的網點已超過30個城市，將實際覆蓋全國252個城市。昊鉑埃安BU正運作“千網計劃”，不僅謀求降低渠道建設與運營成本，更將擴大客戶觸點，提升了銷售轉化率。

率先開展直營的新勢力，運營10年之后，基本上仍停留在一二線城市，“沉”不下去。這不僅和產品調性有關，更直接的原因，是直營太吃資金和資源了，建店成本讓品牌方單獨扛，擴張速度就上不來。對此，有兩條改變的思路：一種是放開加盟；另一種是做輕量化直營。

昊鉑埃安BU，準確地說，廣汽集團同時還選了第三條路，融合了新勢力和傳統車企渠道的各自優勢，推出綜合服務體驗中心，實際上是一種“輕量化代理”。廣汽集團承擔直接建店費用，代理商負責運營。這種店鋪實現多品牌授權模式，廣汽集團旗下品牌，包括昊鉑、埃安都已經進入，廣汽計劃新增600家全品牌店。

這種渠道擴張思路，同時展現了品牌協同、資源集中、集團支持等運營思路，成為“番禺行動”奏效的又一樣例。

通過渠道“組合拳”，昊鉑和埃安在實現迅速擴張的同時，也實現更多的下沉。張雄描述的“體系化”，在渠道建設上率先取得肉眼可見的成績。

研發多維支撐產品定義

昊鉑埃安BU產品層面的協同效應，還需要一些時間。

同一個BU內，雙品牌的區隔仍然要鮮明。馮煜表示，昊鉑定位“精英座駕”，為用戶提供“身心自由”的舒享體驗；埃安堅守“國民好車”，創造輕松生活。如此，既避免了內部過度競爭，又構筑了完整的市場防御體系。

昊鉑埃安BU副總裁 馮煜

在2026這個產品大年，昊鉑將推出旗艦轎車A800與重磅SUV S600；埃安則將有包括埃安N60在內的兩款全新車型上市，同時埃安將持續升級i60系列，包括與華為定義的新車。

雙品牌在產品和技術上既保持區隔又共享基礎，這種差異化協同，讓昊鉑埃安BU在市場競爭中形成了多層次的產品矩陣。

此前埃安聯手京東、寧德時代打造“國民好車”，埃安作為產品質量“背書方”，不僅利用了京東的倉儲、物流和門店集群優勢，還與京東的維保、金融等觸角連接，以定制化賣車、服務“一條龍”的方式，快速形成強場景服務的生態模式。

作為支撐，馮煜提出了“科技滿配”的概念，即通過智駕體系升維、智能座艙進化、電池安全突破、電驅能效提升等手段，將技術優勢體系化，由新一代產品矩陣承載，兌現為用戶容易感知的體驗。

與此相應，廣汽集團的研發總院，分別以整車、平臺、造型三部分，整合到集團產品本部，重組大研發體系，對自主品牌提供全方位的產品定義和技術支持。這又是前方（BU）主戰，后方（集團）炮火支援的模式。

研發端變得更敏捷之后，雙品牌共享研發平臺、供應鏈體系和生產體系，引入華為的DSTE+IPD+IPMS先進管理體系，降低單車研發成本攤銷和新車研發周期。面對存量競爭市場，昊鉑埃安品牌力圖重新贏得全成本優勢。

BU改革軸心

這樣一看，昊鉑埃安BU的改革軸心變得清晰：三大領導架構引導組織重塑，通過品牌“研產供銷”資源整合，實現品牌戰略協同，最終達到品牌競爭力提升的戰略意圖。

這一鏈條的每一個環節，都旨在提供可持續的競爭優勢，它們彼此之間的串聯，形成體系合力。

成立BU，客觀上讓品牌管理層更接近市場、更接近受眾，從市場獲得信息反饋后，能快速地灌注到產品定義層面，以此確保“以用戶為中心”不再是一句口號，用戶體驗將貫穿于研發、設計和營銷多個節點。

埃安正在將“AI上生活好狀態”新IP，打造為流量私域。用戶通過APP可以隨時與品牌方互動，線上線下服務都通過APP直連用戶。品牌與用戶共創和分享價值創意，品牌方發起的社群活動，瞬間傳遍全國用戶。用戶更關心的產品體驗，由后臺工程師直接聽取反饋。

在APP上的流量，充分反映出品牌與用戶互動的頻度、質量和熱點。對于品牌方來說，是一座數據金礦，尤其是及時獲得了市場客群的第一手數據。

與很多人想象的不同，品牌與用戶交互的質量，并不由組織的活動精彩程度決定，而是由信任奠定。只要信任存在，信息的保真度就足夠高，流量質量也就越高，日活、月活數據都是次要的。

再往前一步，信任由產品質量和品牌方的質量背書決定。解除用戶顧慮，就成了品牌方最大的訴求。無論輿論話術多么花樣翻新，真誠永遠是無敵的殺招。昊鉑埃安BU推出了“三擔責”承諾，即三電引發的自燃、智能泊車事故和電池衰減超標，都由品牌方兜底，維修、更換組件、置換新車。值得注意的是，這一承諾對所有新老車主有效。

這一舉措，不僅將埃安“國民好車”的名字坐實，而且將品牌的品質承諾，拉到新高度。

昊鉑埃安BU成立滿月，改革成效已初步顯現。2025年12月，廣汽埃安銷量突破4萬輛；i60上市首月即破萬，印證了改革轉型的初步成效。渠道、研發、產品、質保、市場營銷全面出擊。昊鉑埃安BU一成立，就打出“全攻”態勢。

如今，新能源市場已經進入淘汰賽階段，昊鉑埃安BU的成立，體現了廣汽把握戰略主動，代表了汽車大集團貼近市場、追求扁平化、敏捷化轉型的戰略級思考。

BU體制下，BU管理層有權調動一系列戰術資源，集團在后方能提供戰役資源，就像旅級作戰單元，有必要時可以呼叫集團軍屬火力支援一樣。

這種研產銷服全鏈結構更緊湊、凝聚力更強、士氣更高的BU體系，目前只初露鋒芒。在未來兩三年內，其更大的市場價值，將在品牌、產品雙線較量中得到全面檢驗。【版權聲明】本文系《汽車人》原創，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。