一個吉利，萬億野心：在存量時代開啟一場全價值鏈的馬拉松

1月22日，北京。在吉利控股集團戰略解析會上，一份名為“一個吉利，全面領先”的2030戰略目標正式發布，為這家即將步入“不惑之年”的中國車企確立了清晰的航標。

吉利控股集團CEO安聰慧現場強調，吉利2030年的關鍵目標是：實現全球整車銷量650萬輛，躋身全球車企銷量前五，并挑戰萬億元營收規模。

對于中國汽車企業來說，650萬輛是迄今為止沒有人達到過的銷量巔峰。在這個銷量預期目標的背后，其實是吉利對于未來增速的預期鎖定。因為如果要完成這一銷量目標，就意味著整個吉利控股的銷量增速，需要持續保持在2025年的高速增長水平之上。

當然，對于吉利控股這樣的企業來說，提出具體的銷量目標、鎖定未來預期的增速只是第一步，如何將其落實到實際的操作中并兌現承諾至關重要。站在2026年創業四十周年的門檻上，吉利面對的是電動化與智能化交織的產業深水區，以及全球化規則重塑的復雜局勢。

“一個吉利，全面領先”的2030戰略，不僅是對過去數十年規模擴張的復盤，更是吉利在百年變局中主動打破組織邊界、從“多兵種全面出擊”轉向“集團軍整體作戰”的深層改變。這種改變源于對行業轉型升級趨勢的精準預判：銷量規模的背后，實際上是技術、成本、品牌、全球化及供應鏈韌性的長期綜合較量。

為此，我們將深度拆解吉利控股如何通過頂層統籌與全球協同，將原本分散的品牌與資源整合為不可撼動的體系競爭力，從而實現從追隨者向引領者的戰略質變。

規模之巔，在不確定性中鎖定“確定性”的增速

審視吉利這份2030戰略藍圖，一個核心命題亟待厘清：650萬輛的銷量目標，究竟是作為遠景（參數丨圖片）指引的“戰略旗幟”，還是必須兌現的“軍令狀”？前者決定了體系向上的張力，而后者則考驗著戰略執行的剛性。

要解構這一目標的含金量，不能僅沉迷于數字的堆砌，而應穿越銷量的表象，觀察吉利在自我進化中，如何回應那些足以扼殺平庸企業的結構性挑戰。

回答這個問題，必須先正視當前的“吉利加速度”。

2025年，吉利控股以411.6萬輛、26%的增速躋身全球第七，成為全球前十車企中跑得最快的一個。但在存量廝殺、全球化逆流的寒冬里，從400萬輛到650萬輛的跨越，依靠慣性使然的線性增長肯定不夠。可以預見，達到650萬輛規模，是一場關乎企業生命線的、極為痛苦的結構性質變。

吉利在戰略中打入了兩顆關鍵的“巖釘”：新能源占比75%與海外銷量超三分之一。

這意味著，在吉利的基盤中，新能源化與全球化已躍升為支撐目標的“必選項”。其本質是增長動力的“大換血”——將原本依賴傳統燃油車的慣性，徹底切換至新能源賽道，并實現從“中國出海”向“全球深耕”的降維轉型。

目前，吉利56%的新能源滲透率已然跑贏大盤，但真正的考驗在于，這種增速能否在從A級到E級的全系產品矩陣中實現“像素級”的成功復刻。躋身全球前五，意味著吉利要代表中國汽車工業正式進入全球產業的“核心議事廳”。這不再僅僅是規模的角逐，更是營收質量與盈利效率的博弈。

因此，戰略中提出的“萬億營收”，實際上是吉利試圖通過“一個吉利”的頂層統籌，將散落在各品牌的規模勢能重組成體系化的“重拳”，利用統一的技術平臺與供應鏈韌性，在極致的成本競爭中完成突圍。

這種對增速的“鎖定”，本質上是對體系化效率的終極博弈。吉利深知，在“存量殺伐”的下半場，單純的規模堆砌已無法逾越周期。于是，通過覆蓋全品類的全球頂級新能源架構，吉利正在智能電動時代搶占“標準定義權”。這種全方位的技術布局，旨在確保在每一個細分戰場，都能以最高效率產出極具溢價能力的競爭力，從而在2030年完成從“全球挑戰者”向“世界引領者”的驚人一躍。

體系突圍，解決“碎片化”挑戰的全球一盤棋

如果說新能源化是吉利向內求索的底色，那么全球化則是其向外突圍的“深水區”。

要實現海外銷量占比超過三分之一的硬指標，吉利必須解決全球汽車產業在技術路線、市場偏好及地緣規則上的“三重碎片化”挑戰。

吉利給出的答案是打造聚焦品牌、技術、整車、生態、人才和可持續發展的“六位一體”核心能力體系。這套體系旨在將原本龐大但可能松散的全球資產整合為具有協同效應的強韌體，確保全球“一盤棋”的戰略格局能夠真正落地。

在“一個吉利”的頂層設計下，全球化不再是一個簡單的“出口故事”，而是一場深度的組織進化。

吉利構建了一個定位清晰、個性鮮明、勢能互補的全球品牌矩陣。這一矩陣的核心邏輯是以強化吉利母品牌（包括吉利中國星、吉利銀河、領克、極氪、遠程等）為中心，同時高效協同沃爾沃、極星、蓮花跑車、smart等國際乘用車品牌。這種多品牌戰略并非盲目擴張，而是通過差異化協同，既能精準覆蓋全球全細分市場，又能最大程度避免內部內耗。

這種“握指成拳”的協同，本質上是將全球品牌作為獲取屬地化認知與渠道紅利的“主場武器”，全面釋放國際乘用車品牌的運營能力。

中國品牌的未來藍海在海外市場，打造全球化運營能力是在動蕩國際局勢中破局的關鍵。特別需要指出的是，在當前地緣政治背景下，如何以柔性的方式化解阻力、推進全球化進程，已成為中國汽車產業的重要課題。

吉利在此次的戰略發布會上明確提出，在全球化維度上，其已從單純的產品輸出演變為“本地化再造”的深度運營模式。

這種“本地化高定”的戰略意圖非常清晰：不再簡單地將中國車賣向全球，而是通過強化全球協同，釋放各品牌的“主場優勢”。

例如，在東南亞市場，吉利不再只是建廠，而是將其作為戰略樞紐打造功能完整的產業生態圈，實現研、產、銷、服的全方位本地化，構建長期的發展底盤。而在歐美市場，則依托沃爾沃的渠道優勢和雷諾的南美布局，實現規模化突破。這種“根據地”模式讓吉利從一個“外來者”轉變為深耕當地的“本地明星”，通過資源的最優配置實現了效率最大化。這種深度的體系整合，將中國制造的效率優勢與全球品牌的屬地化能力相結合，構建出一套難以被復制的競爭壁壘，這正是吉利敢于挑戰全球前五的底氣所在。

當然，在全球化協同方面，吉利推行“七縱”全域技術布局，在AI底座、智能駕駛等核心領域實現底層共享。這種底層技術的平臺化協作，讓沃爾沃等合作伙伴能夠共享吉利的新能源技術紅利，極大縮短了研發周期并降低了單車研發成本。

生態升維，從“單次博弈”向“全生命周期經營”的價值邏輯躍遷

如果說“規模鎖定”解決了吉利“活得大”的問題，“全球一盤棋”解決了吉利“走得遠”的問題，那么“生態升維”，則是要解決吉利“活得好”且“活得久”的核心命題。

在吉利2030戰略中，一個最具顛覆性的信號是：企業正從傳統的“產品制造思維”向深層的“用戶經營思維”與“全場景生態思維”實現全價值鏈的跨越。

在傳統的汽車工業邏輯中，車企與用戶的關系往往在車輛交付的那一刻便進入了倒計時；但在吉利2030戰略的語境下，交付僅僅是長期服務與價值挖掘的起點。

吉利控股集團CEO安聰慧提出的“讓服務成為企業核心競爭優勢”。這本質上是在存量時代對汽車商業模式的一次“推倒重來”。

吉利2030戰略最具野心的信號，在于其試圖通過品牌、技術、整車、生態、人才、可持續發展這“六位一體”的核心能力體系，完成從“產品制造思維”向“全價值鏈治理思維”的質變。這六大維度并非獨立的零件，而是精密咬合的齒輪，共同驅動吉利從傳統的“造車企業”向“全球科技生態集團”進化。

在“技術、整車與品牌”的硬核維度上，吉利通過“七縱”全域布局和全球頂級新能源架構，將技術優勢固化在整車平臺上。這種架構化的能力確保了其在全球市場能以極高效率產出極具溢價能力的產品。極氪的豪華科技、領克的個性潮流、銀河的主流新能源，在統一的技術母體下，精準卡位不同的消費圈層。這種底層共享、前端百花的模式，讓吉利在面對成本博弈時擁有了更強的體系彈性。

在“生態”維度上，吉利正試圖終結汽車行業的“單次交易”邏輯。啟動“吉利無界”生態和開啟“用戶服務新紀元”，本質上是在存量時代對商業模式的重構。通過打破品牌孤島，實現權益共享，并讓整車品牌與曹操出行等業務協同，吉利正在構建一個覆蓋車后市場、未來出行與高品質生活的閉環系統。這意味著吉利正實現從“造產品”向“造生態”的跨越，將原本低頻的買賣關系轉化為高頻的價值粘性，搶奪存量時代“用戶的時間與信任”。與此并行的能源生態布局同樣深遠：深耕20余年的醇氫電動技術已形成覆蓋“制、運、加、車”的全棧產業鏈。在商用車領域，醇氫電動相比柴油車顯著降低成本，且無續航焦慮，這種立足于中國資源稟賦的技術探索，為吉利開辟了萬億級的新興市場空間。

在“人才”與“可持續發展”的底層支撐上，吉利正構建其長期的“治理定力”。 “人才森林”戰略通過產教融合，為全球化經營定向培養具備跨文化溝通能力與合規意識的核心骨干。而ESG（環境、社會與治理）則被吉利視為出海的“通行證”與增長的新引擎。通過自研“吉碳云”平臺帶動產業鏈減碳，吉利不僅提前滿足了國際市場的嚴苛準入標準，更在海外傳遞出“共建而非攫取”的品牌形象。這種將綠色低碳基因注入產品全生命周期的做法，讓吉利代表中國企業在全球化進程中贏得了尊重。

從“造出好車”到“經營生態”，再到“定義全球責任”，吉利這套以“六位一體”為內核的戰略升維，證明了其雄心早已超越了對瞬時銷量巔峰的追逐。當2030年的哨聲響起，我們或許將看到一個不僅在規模上躋身全球前五，更在技術高度、服務厚度與治理韌性上代表中國汽車工業引領全球的高質量樣板。這或許就是吉利在創業四十年之際，給出的最堅定、最理性的答案。