高旭東：把“能力培養(yǎng)”放在企業(yè)戰(zhàn)略最核心位置

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、高管的領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)與使用能力、協(xié)調(diào)與整合能力、動態(tài)能力，這五大核心能力是當(dāng)前企業(yè)必須構(gòu)建的能力。

文｜石丹
ID | BMR2004

當(dāng)前，中國企業(yè)在多重挑戰(zhàn)交織的環(huán)境中前行：全球地緣政治緊張加劇，技術(shù)封鎖，“卡脖子”問題凸顯；VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）環(huán)境倒逼組織必須具備高度敏捷性；數(shù)字化浪潮帶來效率紅利的同時，也催生了“AI萬能”“技術(shù)至上”的認(rèn)知誤區(qū)；而企業(yè)內(nèi)部則存在“一把手依賴”“部門墻林立”“人才激勵失效”等結(jié)構(gòu)性矛盾。面對如此復(fù)雜的局面，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授、清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心副主任、工業(yè)和信息化部信息通信經(jīng)濟專家委員會委員高旭東，在其新作《戰(zhàn)略管理》中提出一個觀點：能力重于戰(zhàn)略。要把“企業(yè)能力培養(yǎng)”放在戰(zhàn)略管理最為核心的位置，只有把能力培養(yǎng)好，制定戰(zhàn)略才有基礎(chǔ)，實施戰(zhàn)略才有保障。

為何企業(yè)會缺乏對能力的鍛造？數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否能切實提升企業(yè)的能力？在企業(yè)不同發(fā)展階段，哪些能力又是最重要的？企業(yè)一把手需要怎樣修煉領(lǐng)導(dǎo)力才能以更大優(yōu)勢帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期？圍繞著這些與“能力”相關(guān)的問題，《商學(xué)院》記者采訪了高旭東教授。

01

不要“等風(fēng)來”，要鍛造“造風(fēng)”的能力

在高旭東看來，當(dāng)前中國企業(yè)面臨的首要障礙并非技術(shù)或資金短缺，而是深層次的認(rèn)知偏差與戰(zhàn)略惰性。不少企業(yè)管理者在快速變化的商業(yè)環(huán)境中容易產(chǎn)生一種錯覺——只要抓住風(fēng)口，就能一飛沖天。但如果一個企業(yè)缺乏與風(fēng)口匹配的核心能力，那么即便風(fēng)口來臨，企業(yè)也難以真正受益。換言之，風(fēng)口本身并不自動轉(zhuǎn)化為成功，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備承接風(fēng)口的能力。

這一觀點背后，是高旭東對中國經(jīng)濟發(fā)展階段變遷的洞察。過去幾十年，中國處于高速增長的“黃金時代”，市場需求旺盛、供給相對不足，企業(yè)即使管理粗放、戰(zhàn)略模糊、能力薄弱，也能憑借市場紅利存活甚至擴張。

然而，這一時代正在終結(jié)，一是市場需求全面升級，二是市場競爭空前激烈，三是技術(shù)獲取路徑受限，尤其在高端制造、芯片、工業(yè)軟件等關(guān)鍵領(lǐng)域，核心技術(shù)“卡脖子”現(xiàn)象時有發(fā)生。

“因此，我提出‘能力重于戰(zhàn)略’的觀點。”高旭東告訴《商學(xué)院》記者，“這并非否定戰(zhàn)略的重要性，而是強調(diào)戰(zhàn)略的有效性是高度依賴于企業(yè)自身能力基礎(chǔ)的。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、高管的領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)與使用能力、協(xié)調(diào)與整合能力、動態(tài)能力，這五大核心能力是企業(yè)必須構(gòu)建的能力。企業(yè)能否實施某種戰(zhàn)略，根本上取決于企業(yè)是否具備支撐該戰(zhàn)略的核心能力。”

高旭東尖銳地指出一個常被誤解的因果關(guān)系：“經(jīng)濟增長放緩并非導(dǎo)致企業(yè)困難的原因，而是企業(yè)能力不足的結(jié)果。換句話說，不是‘因為經(jīng)濟慢下來了，所以企業(yè)做不好’，而是‘因為企業(yè)能力跟不上新時代高質(zhì)量發(fā)展的要求，所以整體經(jīng)濟增速自然回落’。”因此，在低增長、高競爭的新常態(tài)下，企業(yè)不能再寄希望于“等風(fēng)來”，而必須主動鍛造“造風(fēng)”的能力，這要求企業(yè)家從“機會驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“能力驅(qū)動”。

02

警惕陷入“數(shù)字技術(shù)萬能”的誤區(qū)

當(dāng)前，幾乎所有企業(yè)都在高呼數(shù)字化轉(zhuǎn)型。理論上，通過系統(tǒng)性應(yīng)用數(shù)字技術(shù)，企業(yè)可以重塑其業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、客戶體驗和商業(yè)模式，從而全面提升企業(yè)的能力和核心競爭力。但高旭東指出，必須警惕陷入“數(shù)字技術(shù)萬能”的誤區(qū)。數(shù)字化本身并非靈丹妙藥，其價值能否真正釋放，關(guān)鍵不在于技術(shù)是否先進，而在于企業(yè)是否具備與之匹配的綜合能力體系。

在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)最需要培養(yǎng)的核心能力究竟是什么？高旭東認(rèn)為，首要的能力是對數(shù)字化解決方案有效性甄別與協(xié)同構(gòu)建能力。他強調(diào)，當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要矛盾，并非企業(yè)缺乏意愿或投入，而是外部解決方案提供者普遍無法提供真正契合業(yè)務(wù)場景的有效方案。尤其是在人工智能和大語言模型被廣泛宣傳的今天，許多企業(yè)誤以為只要引入這些“前沿工具”，就能自動提升效率、優(yōu)化決策。但現(xiàn)實是，當(dāng)前幾乎所有主流大語言模型都尚處于“不成熟”階段，它們在特定輔助任務(wù)，例如代碼生成、分子結(jié)構(gòu)篩選、短視頻制作上表現(xiàn)尚可，但遠不能替代人類在核心業(yè)務(wù)中的專業(yè)判斷與系統(tǒng)性操作。

高旭東認(rèn)為，這種“技術(shù)高估”現(xiàn)象的背后，一方面是企業(yè)往往將數(shù)字化視為“拿來即用”的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，另一方面則是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案供應(yīng)商通常由純技術(shù)背景團隊主導(dǎo)，缺乏對客戶行業(yè)邏輯、工藝流程和真實痛點的深度理解。高旭東用某數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案提供商舉例：“這家企業(yè)數(shù)字化解決方案之所以成功，是因為它不僅擁有頂尖的IT人才，更將石油行業(yè)的資深專家直接納入研發(fā)團隊，讓懂業(yè)務(wù)的人與懂技術(shù)的人長期協(xié)同工作，不斷迭代方案。”高旭東說，這種“專業(yè)知識+數(shù)字技術(shù)”的深度融合，才是有效數(shù)字化的基石。

顯然，數(shù)字化要求企業(yè)具備以下幾項核心能力，首先是業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的判斷力。企業(yè)必須清楚哪些環(huán)節(jié)能真正通過數(shù)字化創(chuàng)造價值，哪些只是“為數(shù)字化而數(shù)字化”；其次是自主參與和共建能力，“技術(shù)通用性”與“業(yè)務(wù)特殊性”之間的鴻溝，需要企業(yè)培養(yǎng)自己的“橋梁型人才”，他們既懂業(yè)務(wù)又理解技術(shù)邏輯，確保技術(shù)方案真正解決實際問題；最后則是對技術(shù)局限性有清醒的認(rèn)知。高旭東反復(fù)提醒，當(dāng)前AI仍處于輔助工具階段，企業(yè)若誤以為“有了AI就不用懂專業(yè)”，無異于舍本逐末。

03

不同發(fā)展階段對企業(yè)能力的要求不同

那么，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)而言，高旭東提到的五大能力的建設(shè)優(yōu)先級和側(cè)重點有何不同？高旭東表示，理想狀態(tài)下，無論企業(yè)處于哪個階段，這五大能力都“缺一不可”。但現(xiàn)實是，企業(yè)在不同生命周期中資源有限、能力基礎(chǔ)不同，必須有所聚焦。

在初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力成為決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)進入成熟階段，協(xié)調(diào)與整合能力、動態(tài)能力的重要性顯著上升。高旭東認(rèn)為：“從全局的視角對企業(yè)的資源和能力進行協(xié)調(diào)與整合具有重要意義，否則企業(yè)就有可能變成一盤散沙，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗。”

高旭東以斯隆時代的通用汽車為例。20世紀(jì)20年代到50年代，通用汽車在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通過建立清晰的分權(quán)管理體系、明確各業(yè)務(wù)單元職責(zé)，并由高層強力推動跨部門協(xié)作，成功超越福特，成為美國工業(yè)標(biāo)桿。其成功秘訣并非僅靠制度設(shè)計，而在于領(lǐng)導(dǎo)者親自履責(zé)、確保執(zhí)行形成閉環(huán)。然而，當(dāng)斯隆退出一線管理后，盡管原有制度、流程、方法依然存在，企業(yè)迅速陷入“小集團爭權(quán)奪利、形式主義泛濫”的困境。部門之間壁壘森嚴(yán)，協(xié)調(diào)成本劇增，整合能力急劇退化。

如果說內(nèi)部整合關(guān)乎效率，那么產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同則決定企業(yè)的創(chuàng)新邊界與抗風(fēng)險能力。在高旭東看來，成熟的企業(yè)，尤其是“鏈主”企業(yè)應(yīng)成為履行生態(tài)責(zé)任的領(lǐng)軍者。健康的產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)是基于比較優(yōu)勢的共生系統(tǒng)，即鏈主企業(yè)專注集成與品牌，供應(yīng)商深耕專業(yè)領(lǐng)域，雙方通過價值共創(chuàng)實現(xiàn)共同成長。若只強調(diào)‘誰強誰贏’，忽視協(xié)作機制與利益共享，整個系統(tǒng)將趨于脆弱。”高旭東坦言。

再來看動態(tài)能力。高旭東指出，要真正理解動態(tài)能力，必須超越傳統(tǒng)“資源基礎(chǔ)觀”的局限。傳統(tǒng)理論強調(diào)企業(yè)資源應(yīng)具備“稀缺性、難以模仿、不可替代”等靜態(tài)屬性，而辯證思維視角下的動態(tài)能力則認(rèn)為，資源與能力始終處于“被創(chuàng)造、被使用、被改變、被淘汰”的動態(tài)過程，強調(diào)與企業(yè)競爭優(yōu)勢、企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)資源能力之間相互支持、相互制約的關(guān)系。真正理解了這種關(guān)系，就不會出現(xiàn)盲目跟風(fēng)和戰(zhàn)略搖擺。高旭東強調(diào)，動態(tài)能力的本質(zhì)是“平衡的藝術(shù)”，而非“變動的頻率”，動態(tài)能力不是“越變越好”，而是“在恰當(dāng)時候做出恰當(dāng)之變”。

那么，企業(yè)如何做到“有方向地變”？高旭東提出一個關(guān)鍵機制，即在合適時機由高管提出具有強大凝聚力的“戰(zhàn)略意圖”。這種意圖不是短期戰(zhàn)術(shù)，而是基于對產(chǎn)業(yè)趨勢、國家需求與企業(yè)能力的深度洞察，所確立的長期攻堅方向。“大唐電信發(fā)展TD-SCDMA（中國提出的第三代移動通信標(biāo)準(zhǔn)），國家電網(wǎng)發(fā)展特高壓技術(shù)，寧德時代發(fā)展新能源電池，比亞迪發(fā)展新能源汽車，金風(fēng)科技發(fā)展風(fēng)力發(fā)電技術(shù)，華大基因發(fā)展基因測序技術(shù)，都是充分利用了新技術(shù)興起帶來的巨大機會。”高旭東表示，“這些案例的共性在于，領(lǐng)導(dǎo)者以戰(zhàn)略遠見超越現(xiàn)有能力邊界，通過聚焦重大議題，帶領(lǐng)組織系統(tǒng)性重構(gòu)資源、培育新能力，從而實現(xiàn)從‘被動適應(yīng)’到‘主動塑造’的飛躍。”

04

領(lǐng)導(dǎo)力進化

高旭東指出，在他強調(diào)的企業(yè)五大能力中，企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)能力是最核心的。

如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，第一，可以通過對成熟領(lǐng)導(dǎo)力模型的學(xué)習(xí)獲得。例如，哈佛大學(xué)的戴維·約菲教授和麻省理工學(xué)院的邁克爾·庫蘇馬諾教授的“五原則”模型，其基本內(nèi)容是：1.以未來目標(biāo)引領(lǐng)當(dāng)前行動，而不是簡單根據(jù)歷史決定未來的行動；2.敢于冒比較大的風(fēng)險，但不會把企業(yè)搭進去；3.打造平臺和生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是產(chǎn)品；4.充分利用企業(yè)的影響力；5.根據(jù)企業(yè)家自身的長處塑造企業(yè)。

高旭東表示，領(lǐng)導(dǎo)力的“五原則”模型，具有普適性，但其具體內(nèi)涵必須結(jié)合中國獨特的制度環(huán)境、發(fā)展階段與文化背景進行調(diào)整。例如，在“以未來目標(biāo)引領(lǐng)當(dāng)前行動”方面，中國企業(yè)擁有西方所不具備的戰(zhàn)略參照系，即國家5年規(guī)劃體系。最新的“十五五”規(guī)劃建議不僅指明了國家戰(zhàn)略方向，也為企業(yè)提供了技術(shù)路線、產(chǎn)業(yè)政策和市場預(yù)期的重要依據(jù)。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定長期目標(biāo)時，必須將企業(yè)發(fā)展深度嵌入國家發(fā)展大局之中，這既是機遇，也是責(zé)任。這種“自上而下”的宏觀引導(dǎo)，使得中國企業(yè)的戰(zhàn)略前瞻性往往帶有更強的政策協(xié)同性。再如，在“打造平臺和生態(tài)系統(tǒng)”方面，中美企業(yè)起點不同。美國科技巨頭多為行業(yè)開創(chuàng)者，天然具備定義生態(tài)規(guī)則的能力；而中國多數(shù)企業(yè)起步于“跟隨者”角色，需在已有國際體系中尋找縫隙，或在外部封鎖倒逼下重構(gòu)自主生態(tài)。尤其在當(dāng)前地緣政治和外部環(huán)境影響之下，中國企業(yè)打造平臺不再只是商業(yè)選擇，更成為國家戰(zhàn)略需求。因此，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的平臺戰(zhàn)略必須兼顧市場邏輯與安全邏輯，既要開放協(xié)作，又要筑牢技術(shù)底座。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到自身領(lǐng)導(dǎo)力的“不完整性”。高旭東指出，中國普遍存在“一把手文化”，這種文化強調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者擁有絕對權(quán)威，決策高度集中，雖在特定階段能提升效率，但長期來看，極易抑制組織多元聲音、削弱集體智慧，甚至導(dǎo)致戰(zhàn)略盲區(qū)。

要擺脫這一困境，關(guān)鍵不在于削弱“一把手”的引領(lǐng)作用，而在于重塑其角色認(rèn)知，同時盡早建立“分布式領(lǐng)導(dǎo)力”理念，即把領(lǐng)導(dǎo)力視為團隊共擔(dān)的責(zé)任，而非個人獨享的權(quán)力。這意味著創(chuàng)始人需要主動識別自身局限，有意識地培養(yǎng)核心團隊的決策能力、戰(zhàn)略思維與擔(dān)當(dāng)精神，在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)授權(quán)與協(xié)同。

第三，學(xué)習(xí)力是企業(yè)家最重要的品質(zhì)之一。高旭東指出，當(dāng)前中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力能力建設(shè)上面臨最大的挑戰(zhàn)，源于市場經(jīng)濟歷史較短、缺乏對商業(yè)規(guī)律的深度體悟。由于改革開放以來中國經(jīng)濟長期處于高速增長期，多數(shù)企業(yè)并未真正經(jīng)歷過完整的“生與死”的周期考驗，因此，許多企業(yè)家對戰(zhàn)略管理、組織韌性、危機應(yīng)對等核心規(guī)律的理解還停留在表面。

這種經(jīng)驗局限導(dǎo)致兩個突出問題：一是過度依賴個人直覺或局部成功案例，二是盲目崇拜個別“明星企業(yè)家”的經(jīng)驗。僅靠碎片化的實踐經(jīng)驗無法構(gòu)建系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力，必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理等理論知識，補足認(rèn)知短板。更重要的是，學(xué)習(xí)不是一次性的行為，而是貫穿企業(yè)生命周期的持續(xù)修煉。尤其在技術(shù)快速迭代的今天，唯有不斷更新認(rèn)知框架的企業(yè)家，才能帶領(lǐng)組織穿越不確定性。高旭東坦言，在外部環(huán)境加速變化的今天，企業(yè)不能再幻想“回到從前”。唯有那些敢于直面現(xiàn)實、主動求變、持續(xù)學(xué)習(xí)并深度融合理論與實踐的組織，才能在不確定的環(huán)境中鍛造韌性。