賣便宜貨的摳門老頭，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)雜貨店做成了世界第一

在經(jīng)營沃爾瑪?shù)倪^程中，沃爾頓身邊的人時時刻刻都能感受到他的“摳門”。

1985年10月，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓被《福布斯》評為“美國首富”，一時間媒體聞風而動，追問：“他是誰？”“他住在哪里？”緊接著，記者和攝像師蜂擁而至。

他們挖到了沃爾頓的一些“猛料”——開的是一輛敞篷小型載貨卡車，車后廂放著籠子，那是為他的捕鳥獵犬準備的；沃爾頓帶著一頂印著“沃爾瑪”字樣的棒球帽；他在鎮(zhèn)子廣場旁邊的理發(fā)店里理發(fā)……這與他們想象的“首富”形象完全不同。

在沃爾頓的印象里，媒體通常把他描繪成一個寒酸古怪的離群索居者，“一個在山洞里藏了幾十億美元，卻仍然和狗兒同眠的鄉(xiāng)巴佬”。人們沒法理解，一位億萬富翁為什么總是這么節(jié)儉。

事實上，山姆·沃爾頓從一家小鎮(zhèn)雜貨店起步，一手締造沃爾瑪商業(yè)帝國，改變了美國乃至全球現(xiàn)代零售業(yè)形態(tài)。2025年7月29日，2025年《財富》世界500強榜單發(fā)布，沃爾瑪以約6810億美元的營業(yè)收入，連續(xù)第十二年蟬聯(lián)榜首。這一切，或許都起源于他的“節(jié)儉”哲學。

山姆·沃爾頓在他生命的最后一年，在重病之中完成了他的回憶錄——《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》，他講述了沃爾瑪?shù)墓适拢鸾饬诉@種“節(jié)儉”背后的零售本質。

01

“摳門”的首富

他的自傳中，流傳很廣的一段話是：“我（山姆·沃爾頓）寫這本書的真正原因，就是好讓我的孫兒輩和曾孫輩有朝一日能讀到，并明白這一點：只要你開始作出如上所說的那種愚蠢舉動，我就會從墳墓里爬出來找你算賬。所以連想都不要。”

沃爾頓說的“那種愚蠢舉動”，是指為了維持奢華的生活，賣掉公司的股票。他沒有買游艇或者小島之類的企望，他認為就是這種企望毀掉了大量公司。對他來說，只要有足夠的食物，有不錯的住處，有地方可供他飼養(yǎng)獵犬，有地方打打獵、打打網(wǎng)球，最重要的是，能夠讓子女接受良好的教育——這就是有錢了。

他對金錢的看法的是，適可而止。這在很大程度上與他的成長經(jīng)歷有關。

沃爾頓生于1918年，正趕上了美國歷史上一段相當艱苦的大蕭條時期。他早年生活的美國中部地區(qū)——密蘇里州、俄克拉荷馬州、堪薩斯州、阿肯色州——在沙塵暴時代經(jīng)受了沉重的打擊。這時期的艱難，給他留下了深刻的印象。

七八歲大的時候，他開始送報刊、爭取訂戶，從七年級一直到上大學，從不間斷。他還飼養(yǎng)并出售兔子、鴿子。他很小就認識到，用自己的雙手掙得一塊錢是多么不容易的事。通過言傳身教，他的父母也將他們積攢財富的方法傳給了他：絕不亂花一分錢。

只要談到沃爾瑪，不可避免的一個說法就是：節(jié)儉。

沃爾頓在自傳中說，沃爾瑪有一個聲明，在營業(yè)額達到400億美元、并且將業(yè)務拓展到加利福尼亞和緬因州那么遠的地方之前，公司絕不會購買一家噴氣式飛機。他調侃自己，“就算目標達成了，他們也得把我綁起來架著我去買。”

沃爾瑪創(chuàng)立初期，沃爾頓和同事去紐約進貨。他的同事記得，從一開始，沃爾頓就不斷向他們灌輸一個想法：你不能一到紐約就不知道自己姓什么了。在紐約，他們從不打車，去任何地方都是靠步行。沃爾頓還定了條規(guī)矩：差旅費不能超過進貨款項的1%。所以，他們總是一堆人擠在一家小旅館的房間里。

為了解決配送問題，沃爾頓雇傭了鮑勃·桑頓，沃爾頓承諾將建立一家配送中心交給他來管理。鮑勃記得，當時他繪制了貨倉藍圖，要求有10萬平方英尺的面積，這在他看來還是非常小的。后來沃爾頓決定找個建筑師來參與設計，鮑勃看到建筑師的設計圖時發(fā)現(xiàn)，貨倉面積只有6萬平方英尺。他告訴了沃爾頓，沃爾頓說：“是我給這個建筑師打電話告訴他削減面積的，我覺得不需要10萬平方英尺那么大。”

鮑勃設計的配送中心，配置了一個傳送帶系統(tǒng)，在地板上鋪設軌道，方便拖車運行。但沃爾頓告訴他，“我們花不起這個錢。”后來在鮑勃的堅持下，沃爾頓才讓步了。

事實上，在鮑勃印象中，沃爾頓做任何事情，都不會優(yōu)先考慮大尺寸或大容量，除非確實需要這樣做，他總是盡可能地緊縮。不過，沃爾頓后來說，這是因為當時的他背負沉重的債務，已經(jīng)不堪重負，對任何不必要的開支都十分敏感。

但不可否認的是，在經(jīng)營沃爾瑪?shù)倪^程中，沃爾頓身邊的人時時刻刻都能感受到他的“摳門”。

對于沃爾瑪?shù)墓?jié)儉，沃爾瑪早期分店經(jīng)理加里·雷恩鮑斯給出了解釋：“我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優(yōu)質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步——這正是我們的宗旨所在。”

02

幫顧客省錢

1945年，山姆·沃爾頓花2.5萬美元，在阿肯色州紐波特鎮(zhèn)加盟了一家富蘭克林雜貨店。那時，他在管理一家雜貨店方面，一天經(jīng)驗都沒有，經(jīng)過兩周培訓后，他就開始了屬于自己的零售事業(yè)。

起初，沃爾頓按照特許經(jīng)營項目的規(guī)章辦事，比如賣什么、售價多少、批發(fā)價又是多少等。沒多久，沃爾頓就開始試驗新路子了。他開始嘗試從廠商那直接進貨。

每天店一打烊，他就發(fā)動汽車，車后掛著一輛老舊的自制拖車，開上大風呼嘯的公路，前往位于密蘇里州白楊地的密西西比河渡口，然后進入田納西州。他會往車子和拖車里塞滿他能以優(yōu)惠價格買到的任何東西，比如女襯褲、長襪、男士襯衣等，把這些東西運回去后，定個低價，以比其他店稍低的價錢出售。

他與制造商代理人哈利·威做過一筆生意，他稱那是他做過的最好的生意之一。哈利經(jīng)銷女襯褲，價格每打2美元。之前，沃爾頓一直以每打2.5美元的價格從富蘭克林進同樣的褲子，以1美元3條的價格出售。有了哈利的進貨渠道后，沃爾頓以1美元4條的價錢出售這些褲子，大大打響了名聲。

通過這筆生意，沃爾頓悟到了折扣銷售的精髓所在——通過低價，你能賣出更多的東西，所賺取的利潤遠遠大于你將零售價定得較高時賺取的利潤。

20世紀60年代，一種“家庭購物中心”形式的折扣店在美國誕生，沃爾頓敏銳地意識到：折扣銷售的理念將成為未來的主流。他和妻子抵押了房屋和財產，向銀行借到了最大額度的貸款。1962年7月2日，第一家沃爾瑪正式開業(yè)。

沃爾瑪執(zhí)行廉價銷售策略。每當一家沃爾瑪?shù)觊_張營業(yè)，沃爾頓都會明確指出，沃爾瑪不會像富蘭克林店那樣只以低價銷售部分商品。他想要的是真正的折扣銷售。他說：“我們要把每一樣商品都減價出售。”沃爾頓不允許在價格上進行對沖操作，他認為，標價在進價的基礎上提高30%就可以了，不要管進價多少，只要有不錯的賺頭，就要把好處也分給顧客一些。

沃爾頓坦言，盡管早期有很多地方做得不到位，但低價出售商品使得沃爾瑪在最初十年里以良好的勢頭不斷發(fā)展。

在沃爾頓從事零售業(yè)的整個生涯中，他一直遵循著一個指導原則——在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。

他在書中說，“從我親自開著那輛小破拖車跑到田納西州進襯褲和襯衣，不讓巴特勒兄弟公司從中賺取加價的時候起，我們對這個問題的看法一直非常簡單：我們就是顧客的代理商。所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”

過去沃爾瑪?shù)牟少弳T經(jīng)常在討價還價的時候同供貨商吵起來。沃爾瑪首任采購員克勞德·哈里斯稱，沃爾瑪每個采購員都必須態(tài)度堅決。他總是跟采購員們說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應獲得你能得到的最優(yōu)惠價格。永遠不要對某個供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什么價，而我們要拿到最低價。”

03

對員工不可“摳門”

沃爾頓承認，在創(chuàng)業(yè)初期，他挺小氣的，付給員工的薪水并不多，按小時支付薪水，那點錢在當時也就夠糊口。他坦言，在他從商早年間，他太好勝了，太想要做出點成就了，以至于忽視了最基本的事實。

在零售業(yè)，無論怎樣削減工薪總額，它總是經(jīng)費開支中最重要的部分之一，而經(jīng)費開支是必須千方百計加以控制以保持利潤率的決定性因素之一。沃爾頓反思，當時的他太執(zhí)著于獲得6%乃至更高的利潤率，以致忽略了員工的一些基本需求。

他沒有意識到的一個更大的事實是，越同員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發(fā)行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。

因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店，這才是這一行業(yè)真正的利潤來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店里做一次性買賣。

沃爾頓說，“顧客感到滿意，成為我們的忠實擁躉，反復光臨我們的商店，這才是沃爾瑪賺得驚人利潤的關鍵所在。而那些顧客之所以成為我們的忠實擁躉，是因為我們的員工為他們提供的服務，比其他商店的店員要好。”

但在很長一段時間里，他并沒有認識到這個問題。他后來說，在其整個經(jīng)商生涯中，最大的一個遺憾就是，在1970年公司上市，他們只將經(jīng)理級別的管理人員納入了利潤分享計劃。

1971年，沃爾瑪開始面向全體員工推行利潤分享計劃，這是被沃爾頓稱為“最讓我感到驕傲”的一項舉措。

每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。

沃爾瑪利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，將每位夠格員工工資的一定比例的錢劃入他們的賬戶，當他們離開公司時就可以取走——既可以以現(xiàn)金方式，也可以折換成沃爾瑪?shù)墓善薄＿@一計劃讓許多員工的錢包鼓脹了不少。

同時，沃爾瑪還實施了其他金融合作計劃，如雇員優(yōu)先購股，通過這個辦法，員工可以以工資扣款方式，以低于市價15%的價格購買公司的股票。

為了確保每位員工以合伙人身份參與公司事物，沃爾瑪還設置了各種獎金機制和紅利分配方法。沃爾頓認為最終成功的獎金機制之一，是貨物損耗獎勵計劃。

貨物損耗，就是原因不明的存貨損失，換句話說就是偷盜，是零售業(yè)盈利的最大敵人之一。1980年，沃爾瑪決定，將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享。如果一家店將貨物損耗控制在公司制定的標準之內，店里的每位員工都能得到一筆獎金，可能多達200美元。在這個辦法推行后，沃爾瑪?shù)膿p耗率只有同行業(yè)平均水平的一半。

此外，與員工分享公司絕大部分經(jīng)營數(shù)據(jù)，也是沃爾瑪合伙關系的另一個重要組成部分。在沃爾頓看來，分享信息，分擔責任是任何一種合伙關系的核心所在，它能讓人產生責任感和參與感。在各個分店，他們會定期發(fā)布該店的利潤、進貨、銷售和減價等信息，而且不只向經(jīng)理和經(jīng)理助理公布，店里的每個員工、小時工、兼職工，都能分享這些信息。

“我們同員工們的關系是真正意義上的伙伴關系。這才是我們公司能夠始終在競爭中勝出——甚至超越我們自身期望的唯一原因。”沃爾頓說。

事實上，沃爾瑪?shù)牧闶壅軐W遠不止于此。正如京東集團創(chuàng)始人劉強東在為這本書作的序言中所說，“不瞞你說，零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀薄?/p>

（《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》，作者：[美]山姆·沃爾頓，譯者：楊蓓，2015年江蘇文藝出版社出版）

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