新總部啟用，君典定下“小目標”

• 行業調整往往被視作挑戰，但從君典的案例中可以看到，其中也蘊含著結構性機會。關鍵在于企業能否基于對產業規律的深刻理解，做出符合自身條件的戰略選擇。

• 這盤以“長期主義”為底色的棋局剛剛進入中段，市場的驗證與時間的沉淀，將是其下一步要走的路。

文｜陳俊

1月22日，仁懷壇廠園區，君典酒業總部基地正式揭牌投入使用。是日，君典2025工作表彰大會暨2026發展戰略研討會在此召開。

▎汪洪彬

會上，君典酒業董事長汪洪彬首度披露企業階段性目標：“2026年，我們先定一個小目標——進入‘仁懷前30名’，實現營收1億元以上。再用五年時間，力爭躋身仁懷產區‘前十’行列。”

逆勢重投，汪洪彬為何敢？

當前，醬酒行業經歷著一場深刻的調整。

公開數據顯示，在經歷前期高速增長后，醬酒渠道庫存壓力顯現，市場進入去庫存階段。不少中小醬酒酒企選擇減緩生產節奏，部分在建項目也被擱置或延期。

“大家都在觀望，想等市場明朗些再行動。”正是在這樣的氛圍下，在茅臺鎮摸爬滾打四十多年的汪洪彬決定“重投”。

2024年5月，君典酒業正式成立。同年9月，啟動總投資5億元、占地55畝的總部基地建設。

更引人注目的是其建設速度，從破土動工到三條自動化灌裝線投產僅用時十個月，從產品面世到總部全面封頂，幾乎每月都有重大節點推進。

▎陳靜亞

君典酒業總經理陳靜亞表示，從開山平地到產能落地，從品質堅守到品牌突圍，從性價比戰略到文化賦能，短短一年多的時間，君典一步一個腳印，完成了一場從零到一的蛻變，君典酒業在產能建設、品牌塑造、市場拓展、文化賦能四大維度實現了快速突破，為行業的寒冬注入了一抹暖色。

仁懷市人大常委會副主任、市酒業協會常務副會長焦林指出，君典酒業從誕生之初，就避開了同質化競爭，以“文化醬香”為魂，以“君子尚德，經典永恒”為品牌內涵，走出了一條差異化、高端化的發展新路。

▎焦林

一位與會的合作伙伴表示：“能在這個時期建成如此規模的總部，本身就說明了企業的決心。”

據了解，自君典公司成立以來，汪洪彬基本每天清晨5點起床，在幾個生產車間奔波，親自把關，嚴守生產釀酒品質，每天幾個來回跑工地追趕君典總部的建設進度。

此外，他還要陪同大家接待客戶、出差市場拜訪客戶、調酒勾酒，以及其他社會各方面的應酬和接待，日復一日，幾乎沒有休息過。

“越是困難，就越藏著機遇。”在會上，汪洪彬這樣解釋當時的決策。在他看來，釀酒行業的本質是“時間產業”，真正的戰略眼光必須超越短期波動。

在發言中，他特別強調了“長期主義”：“白酒是時間的藝術，我每周仍會去車間親手翻曲，因為我知道，真正的快，來自對每一個工藝細節的‘慢’和‘固執’。”

這種對“快與慢”的辯證理解，折射出企業在追求發展的同時，對產業本質的堅守。

“做茅臺鎮性價比最高的酒”

面對行業現狀，汪洪彬在發言中給出了清晰的判斷：“在理性消費的時代，‘極致性價比’就是最犀利的破局之劍。”

這直接指明了君典在行業調整期的核心戰略。

近幾年，醬酒行業經歷了從狂熱回歸理性的顯著變化。隨著消費預期趨于冷靜，消費者更加關注產品本身的品質與價格匹配度。

根據中國酒業協會報告，當前白酒市場正呈現鮮明的“K型分化”：一端是100-300元大眾價格帶憑借高流通性和優異的質價比逆勢增長，成為市場動銷的絕對主力。另一端則是500-800元次高端價格帶因商務需求減弱、渠道庫存高企而“生存最為困難”。

消費場景加速向婚宴、家宴等大眾市場集中，標志著“性價比”主導的日常消費時代已然到來。

在這一背景下，君典選擇了回歸產品本質的道路。“我們拒絕浮夸的溢價，讓每一分錢都體現在酒體品質上。”汪洪彬說。

以君典主打宴席市場的紅色款“君典”為例，其定價精準錨定198元/瓶的主流消費區間，在多地婚宴、節慶場景中快速形成口碑。

而在商務與禮贈市場，君典則推出老酒比例更高、酒體設計更醇厚的高端產品線，雖定價上探，但仍堅持“同質價優、同價質勝”的原則，通過增加老酒使用比例、強化風味層次，實現“價值超越價格”的體驗。

在汪洪彬看來，“極致性價比”并非犧牲利潤，而是通過系統化能力——包括產能效率、工藝控制、渠道精簡與品牌真誠，把成本用于提升酒體品質，而非過度包裝或營銷泡沫。

他常對內強調：“君典要做茅臺鎮性價比最高的酒，不是最便宜，而是最好喝、最值得。”

市場反饋初步印證了這一方向的正確性。總經理陳靜亞透露，在河南、山東、廣東等醬酒消費成熟市場，君典的產品因“口感均衡、價格實在”獲得了終端和消費者的雙向認可。

瞄準前十，打響“三場戰役”

快速完成初期布局后，君典開始將目光投向更長遠的發展。汪洪彬提出，君典的目標是“向著‘仁懷前十’品牌扎實挺進。”

在仁懷產區，“前十”不僅僅意味著規模，更代表著品牌影響力、產品認可度和綜合實力的全面突破。實現這一目標，需要構建系統性的競爭能力。

為此，汪洪彬為君典的2026年規劃了明確路徑。他用“三場戰役”來概括接下來的工作重點。

一是品質與文化的尊嚴之戰。汪洪彬宣布，總部基地將在年內全面投入使用，打造集生產、體驗、文旅于一體的“君典總部”。這一構想超越了單純的生產功能，旨在將企業空間轉化為品牌表達的立體載體。

二是市場與渠道的深耕之戰。君典將繼續聚焦主線產品，打造能穿越周期的大單品。同時，汪洪彬要求團隊必須更深入一線，“‘以客戶為中心’要成為實際行動”。

這意味著企業運營重心的轉變。過去一年，主要精力在基建和產能建設；接下來，市場拓展和渠道深耕將成為重點。汪洪彬特別強調要扶持“高度認可君典品牌的核心合作伙伴”，構建“價值觀共鳴與事業共榮”的關系。

三是組織與人才的鍛造之戰。汪洪彬提出要搭建一支“能打硬仗的鐵軍”。這需要系統性的組織建設：高效協同的機制、持續學習的能力、科學合理地激勵。

這三場戰役環環相扣，標志著君典從高速建設期，邁入了以系統內功驅動發展的新階段。

在多數人觀望時行動，在行業低點布局，君典這種“逆周期”思維需要勇氣，更需要清晰的商業邏輯支撐。

云酒頭條認為，行業調整往往被視作挑戰，但從君典的案例中可以看到，其中也蘊含著結構性機會。關鍵在于企業能否基于對產業規律的深刻理解，做出符合自身條件的戰略選擇。

隨著總部正式投用與來年戰略的落定，君典酒業已完成了其在調整周期中的關鍵布子。這盤以“長期主義”為底色的棋局剛剛進入中段，市場的驗證與時間的沉淀，將是其下一步要走的路。