從UP主到CEO，影視颶風(fēng)Tim的管理進(jìn)化

最近，B站公布2025百大UP主名單，影視颶風(fēng)在2025年獲得最多彈幕，彈幕量達(dá)237萬(wàn)條。可見這個(gè)賬號(hào)在粉絲心中的影響力。

截至2026年1月，根據(jù)各平臺(tái)公開數(shù)據(jù)顯示，影視颶風(fēng)主賬號(hào)在嗶哩嗶哩擁有1482萬(wàn)粉絲，抖音達(dá)1151萬(wàn)粉絲，微博為179萬(wàn)粉絲，全網(wǎng)主號(hào)累計(jì)粉絲量已突破2812萬(wàn)。

旗下還有“颶多多StormCrew”“億點(diǎn)點(diǎn)不一樣”，這兩個(gè)賬號(hào)b站粉絲加起來(lái)超過(guò)了800萬(wàn)，頻頻出現(xiàn)爆款內(nèi)容。

很顯然，Tim把影視颶風(fēng)做成了一家高品質(zhì)的內(nèi)容工廠。

同為千萬(wàn)粉絲級(jí)別up主何同學(xué)表示，自己最羨慕的就是影視颶風(fēng)，因?yàn)樗芊€(wěn)定出品高質(zhì)量的視頻，這可絕不是一件容易的事情。

除了流量搞的風(fēng)生水起，影視颶風(fēng)在商業(yè)化上也達(dá)到了同行所羨慕的規(guī)模，公司在2024年?duì)I收已經(jīng)過(guò)億。2025年更是在電商上實(shí)現(xiàn)了第二曲線，且成為“現(xiàn)金奶牛”，僅一件T恤買就了20萬(wàn)件。

但接下來(lái)，我們要講的不是一個(gè)成功故事， 而是這家公司差點(diǎn)死在管理上。管理一家公司的復(fù)雜性遠(yuǎn)超想象，絕不是做一個(gè)視頻那么簡(jiǎn)單。

為什么好內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，最容易死在管理上？

在羅永浩的采訪中，老羅問(wèn)Tim，現(xiàn)在管理對(duì)你來(lái)說(shuō)還是難題嗎？ Tim非常輕松地回答，一點(diǎn)也不頭疼。

現(xiàn)在的Tim有多云淡風(fēng)輕，以前的Tim就有多焦頭爛額。

他曾在創(chuàng)業(yè)自白中說(shuō)：“我想做一個(gè)好人來(lái)著，做一個(gè)好的老板，怎么會(huì)這樣？ 曾經(jīng)一起做的夢(mèng)變成了噩夢(mèng)，這種痛苦很難形容。”

他曾經(jīng)深陷管理難題，差點(diǎn)因?yàn)楣芾韱?wèn)題把整個(gè)公司拖垮。

最早的影視颶風(fēng)， 本質(zhì)上是一些很強(qiáng)的“個(gè)人”，一起把視頻做好。

那時(shí)候的管理邏輯就是，凡事，找Tim。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加，公司依然沿用小團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式： 高度扁平、角色模糊、沒有清晰的負(fù)責(zé)人。

結(jié)果是，創(chuàng)作和大大小小的管理決策全部壓在一個(gè)人身上，Tim本人要崩潰了。

Tim早期的扁平化本質(zhì)上是拒絕承擔(dān)“建立規(guī)則”的痛苦。他只想當(dāng)一個(gè)有溫度的“好人”，規(guī)則看起來(lái)冰冷無(wú)情。

但只有精確、透明的規(guī)則，才是內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷生產(chǎn)的動(dòng)力。

當(dāng)你不去承受一種痛苦，那代價(jià)往往是另一種痛苦。

對(duì)Tim而言，創(chuàng)作和管理這兩種完全不同的工作性質(zhì)就讓他很痛苦。

作為創(chuàng)作者的Tim，可以隨心所欲地發(fā)揮，按照自己的節(jié)奏和靈感來(lái)做，但管理就不一樣了，它需要做出快速?zèng)Q策，分配任務(wù)，處理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)。

當(dāng)他要去應(yīng)付一堆瑣碎但是沒有直接成果反饋的管理事務(wù)，會(huì)感覺越來(lái)越手忙腳亂，兩者哪個(gè)也沒做好。當(dāng)問(wèn)題積壓起來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和士氣也會(huì)受到影響，公司的靈活性也會(huì)逐漸消失。

更殘酷的是，那時(shí)候公司雖然人增加了，但是實(shí)際質(zhì)量和效率卻都低得可怕。

他新招了人，還“手心冒汗”地裁了一些人。于是，公司開始第一次系統(tǒng)性調(diào)整： 業(yè)務(wù)拆分、內(nèi)容欄目化、制作流程標(biāo)準(zhǔn)化。但是這并沒有完全解決問(wèn)題。

當(dāng)把公司做大，真正的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪里？

在內(nèi)容團(tuán)隊(duì)承壓的同時(shí)，公司還在跑另一條線：電商。最開始影視颶風(fēng)的電商業(yè)務(wù)頻頻出錯(cuò)。

如果說(shuō)之前的問(wèn)題是“忙”， 那電商帶來(lái)的感覺是“慌”，選品、下單、投入節(jié)奏，很大程度依賴經(jīng)驗(yàn)判斷，是一整套的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

一旦判斷失誤，問(wèn)題直接轉(zhuǎn)化為庫(kù)存壓力、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際虧損。

難以想象，影視颶風(fēng)這家視頻創(chuàng)作公司，竟然還賣過(guò)水蜜桃，事后Tim回看，“我真不知道當(dāng)時(shí)是怎么想出來(lái)的，至今是可以給自己兩個(gè)巴掌的水平，這簡(jiǎn)直是當(dāng)時(shí)能選的最爛的一個(gè)品類 。”

他們自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品，比如一個(gè)vision pro的頭槌，當(dāng)時(shí)只是因?yàn)橛X得好玩，于是跟工廠下了5000個(gè)訂單，結(jié)果賣不出去。當(dāng)時(shí)十幾萬(wàn)的貨壓在倉(cāng)庫(kù)，每天都是不斷增加資金成本和庫(kù)存成本。

這些決策暴露出，創(chuàng)始人的個(gè)人判斷，開始成為組織風(fēng)險(xiǎn)。

這一點(diǎn)，這在很多企業(yè)都很常見。

往往創(chuàng)始人的認(rèn)知決定了企業(yè)的成敗。很多時(shí)候，創(chuàng)始人對(duì)市場(chǎng)的判斷和直覺，可能是公司最初成功的動(dòng)力之一，但一旦公司規(guī)模擴(kuò)大，這種單純依賴個(gè)人直覺的方式就變得非常危險(xiǎn)。

比如說(shuō)，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在早期也曾犯過(guò)類似的錯(cuò)誤。

像某些明星品牌，最初因創(chuàng)始人對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握而成功，但當(dāng)他們擴(kuò)展業(yè)務(wù)，嘗試不同的品類時(shí)，往往因?yàn)闆]有完善的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)支撐，而盲目跟風(fēng)，最終導(dǎo)致庫(kù)存積壓、資金鏈斷裂。

最終Tim也意識(shí)到，電商不再是一個(gè)可以單純依賴個(gè)人直覺的業(yè)務(wù)模塊，而是一個(gè)需要高度系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化和專業(yè)化的領(lǐng)域。

當(dāng)創(chuàng)始人的判斷變成組織的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，最重要的不是“改變創(chuàng)始人”，而是構(gòu)建起完善的決策體系和信息流通機(jī)制。

電商決策從“一拍腦門”，變成“信息前置，風(fēng)險(xiǎn)前移”，讓系統(tǒng)承擔(dān)不確定性，而不是讓人硬扛。

什么是一家公司運(yùn)作的核心？

你以為事情到這里就結(jié)束了？這家公司還有一次差點(diǎn)非常嚴(yán)重的管理失控。

真正的臨界點(diǎn)，出現(xiàn)在2021 年春天，618商單使得公司生產(chǎn)結(jié)構(gòu)崩潰。這要求團(tuán)隊(duì)在人數(shù)不變的情況下擴(kuò)大四倍的產(chǎn)能。

他們成功做出了多期甲方不滿意，觀眾不喜歡，自己看都不想看的內(nèi)容。 而且最諷刺的是錢也沒賺到，內(nèi)部成本控制爛的驚人，可以說(shuō)是輸麻了。

壓力之下，Tim又開始裁員。在他看來(lái)，這是止損。

但這是一次將系統(tǒng)問(wèn)題，看成“個(gè)人錯(cuò)誤”的典型誤判。公司在三月的項(xiàng)目危機(jī)和裁員之后， 氣氛一落千丈，連主管都選擇了離職。

Tim自己的焦慮抽動(dòng)癥也達(dá)到了峰值。 這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最孤獨(dú)無(wú)助的時(shí)刻。

這次他找到自己父親，那位圓通總裁，拿到了三個(gè)錦囊妙計(jì)：

1、盲目換人，從來(lái)不解決本質(zhì)問(wèn)題。

2、有效量化，降低信息差是一家企業(yè)運(yùn)作的核心。

3、人性是經(jīng)不起挑戰(zhàn)的，商業(yè)是切蛋糕的藝術(shù)。

這三句話，幾乎推翻了他之前所有的直覺。

第一句，換掉犯錯(cuò)的人，趕緊吃一顆止痛藥看起來(lái)是對(duì)的， 但是如果同樣的錯(cuò)誤，在不同人身上反復(fù)出現(xiàn)， 那就不是人的問(wèn)題，而是系統(tǒng)的問(wèn)題。 換人，只會(huì)讓系統(tǒng)重新訓(xùn)練一個(gè)人去犯同樣的錯(cuò)。

第二句，是Tim最先聽進(jìn)去的，也是立竿見影產(chǎn)生效果的。 為什么這句話是“鑰匙”？ 因?yàn)橹埃琓im 并不知道問(wèn)題到底在哪。他感覺很忙很累，很多項(xiàng)目同時(shí)在跑。每一層都在“合理行動(dòng)”，但合在一起，就是災(zāi)難。

于是，他們用飛書做出了清晰的項(xiàng)目管理，團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)了最大化的信息流通。

第三句，是最殘酷、也是最成熟的一條。 這句話反對(duì)的是一種非常常見、但非常危險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)信念：大家都是好人，扛一扛就過(guò)去了。創(chuàng)業(yè)找對(duì)人就可以了。

在公司里，當(dāng)項(xiàng)目超載、責(zé)任不清、回報(bào)不均，再好的人，都會(huì)開始自保、推責(zé)、情緒化。

“藝術(shù)”指的是什么？每個(gè)人的產(chǎn)出和他獲得的是對(duì)等的、匹配的，公平是最重要的。

如果切不好：士氣變差，關(guān)系變壞，決策變慢。

三條建議合在一起，真正教會(huì)了他什么？ 其實(shí)就是一句話： 不要靠“人更好”來(lái)解決問(wèn)題，要靠“結(jié)構(gòu)更好”。

回頭看，這家公司是在多次管理失誤中被迫升級(jí)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)變大、業(yè)務(wù)變復(fù)雜，真正決定上限的， 不再是個(gè)人能力，而是組織能否持續(xù)修正自己。

參考資料：

影視颶風(fēng)b站《一個(gè)百大UP主的創(chuàng)業(yè)故事》 影視颶風(fēng)b站《一個(gè)百大UP主的創(chuàng)業(yè)故事（2）》

影視颶風(fēng)b站《做電商8年，我們學(xué)到了什么？》