林肯賈鳴鏑：穩中求進，將精細化運營進行到底

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2025年，對傳統豪華品牌來說并不輕松，存量競爭與轉型陣痛并存。

“穩”是林肯汽車 2025 的關鍵詞，但林肯的“穩”并非原地踏步，而是穩中求進。

在不依賴大額補貼的情況下，林肯經銷商的盈利能力已連續兩年位列豪華品牌前二，單店銷量也排前列。

“林肯沒有像其他一些品牌給經銷商發大額補貼紅包，在不發紅包的情況下，林肯是第一名。”林肯中國總裁賈鳴鏑說道。

在賈鳴鏑看來，這些是經銷商網絡結構和精細化運營方式共同作用的體現，而“星火燎原”的輕量化戰略，則是關鍵支點。

通過自上而下、大刀闊斧的改革，降低冗余投入、壓縮不必要的運營成本，重塑經銷商整體成本結構。

穩經銷商渠道、穩產品價值、穩豪華本質、穩用戶體驗……經銷商網絡在變“輕”，但抗風險能力反而更強。

這讓林肯汽車在2025年穩住了基本盤，也讓賈鳴鏑對下一步的方向更加明確：

2026年，林肯要在既有路徑上把精細化運營推到更深處，在不確定的競爭中構建確定性，平穩穿越周期，跑到更長遠的未來。

“瘦身”以后 ，林肯“穩”住了

林肯的“穩”首先體現在盈利能力上。

近兩年，傳統豪華品牌的經銷商的一個共同的困境是：店還在，但越來越難做了，客流變少，價格被拉低，成本卻沒跟著降。

為解決這一大難題，林肯在經銷商端發起了被稱為“星火燎原”計劃的輕量化改革，先把渠道“瘦”下來。

賈鳴鏑立下一個Flag:“不會讓經銷商虧著開新店”。

圍繞經銷商網絡、運營方式和一線執行，一年來，林肯持續做了一系列看似細碎卻彼此咬合的調整。

通過調整門店形態與規模、人員配置和運營流程，將單店的整體運營成本平均下降了約 40%。

與此同時，售后業務本身就能覆蓋大約 65% 的日常運營成本，兩者疊加后，不少門店的零服吸收率超過了 100%，構建了一個以售后為穩定基石、以銷售為利潤增長點的健康生態。

這帶來的變化很直接：經銷商賣車不再是為了“養店”，而是真正開始賺錢。

賈鳴鏑對這一年的狀態評價道：“從實際結果來看，林肯的網絡是穩的。”

這種“穩”帶來的確定性，讓林肯在行業下行周期中，為經銷商提供了至關重要的抗風險能力，也解釋了為何2025年會有60位投資人申請入網，在不確定的市場中，穩定的盈利預期是最稀缺的資源。

林肯不做“大而全”，轉做“小而美”，通過降本不降質的精細化擴張，保證“網絡質量”的提升與品牌豪華調性。

精細化運營 ，品牌向上執行向下

輕量化戰略，帶來了的是經銷商運營效率的提升，而精細化運營的全方位落地，則為該戰略提供了堅實的后盾。

“2025年，林肯頭等重要的兩件事，一件是經銷商網絡的輕量化布局，一件是一線的精細化運營”，賈鳴鏑強調道。

林肯汽車在2025年把精細化運營推進得格外徹底，最先發生變化的，是管理的“距離”。

林肯推行的“三劍客”組織結構，將銷售、售后和市場整合為最小管理單元，負責一個區域內約 10 家經銷商。

再輔以大區品牌總監、全國品牌總監的層級管理，形成了直達終端的精細化管理體系，結合本地競品動態、消費偏好和文化習慣，進行敏捷的戰術執行與問題解決，讓總部策略可以更快觸達一線。

此外，精細化運營并不只體現在組織架構的調整上，更體現在林肯將大量數字化工具直接放進日常運營流程中。

從展廳里的客流節奏、前臺響應時間，售后車輛進出站效率，銷售與用戶的溝通完整度，都被記錄并持續復盤。

這套體系的目標明確：將難以量化的服務體驗，轉變為可管理、可優化、可保證一致性的標準化動作。

從銷售話術到服務標準，從營銷活動到售后跟進，每個環節都能得到有效把控，形成下沉到每一個區域市場的巷戰能力。

這套精細化管理的效果，集中體現在兩個層面的反饋上。一方面是銷量的直接增長，2025年，在林肯原先銷售薄弱區域南區市場中，實現了銷量60%的提升；另一方面，這種精細化的運營，再次夯實了豪華品牌的價值標簽。

面對中國豪華車市場的消費升級與年輕化趨勢，林肯進行了深度的本土化品牌重構，推出“舒服”“全路況豪華”“林肯之道Pro”三大核心標簽。

林肯以更優質，更高效，更精準的服務，滿足不同區域用戶的需求，這是林肯對以往“工程思維”的反思，也是向“用戶思維”的轉向。

更值得關注的是，林肯的精細化管理并非只停留在工具層面，而是融入了自上而下的責任意識。

賈鳴鏑提到，自己會親自實名回復個人視頻號留言，直面用戶對產品OTA、門店服務的疑問，這種“高層直達用戶”的管理模式，讓精細化運營真正落到實處。

對賈鳴鏑而言，精細化運營本身，就是支撐品牌豪華價值長期存在的一部分。

增長破局，林肯Z是關鍵引擎

“林肯需要一款能夠穩定走量、支撐體系運轉的車型。”賈鳴鏑強調。

“對經銷商，尤其是很多三四線城市的經銷商來說，基本盤很重要”。在他的判斷中，如果品牌的產品結構長期集中在尺寸更大的車型上，經銷商沒有基本盤，將來售后服務就會出問題。

對林肯而言，增長是否繼續，并不只是銷量問題，更關系到體系能否正常運轉，林肯汽車將寶押在林肯Z之上。

在賈鳴鏑看來，林肯Z所在的細分市場，新能源滲透率最低只有 30%，同時，用戶的選擇也相對清晰，這個價格區間內，用戶的優選并不是新能源，還是會買油車或者 FHEV，有著較大的增長空間。

那么，如何把這部分需求真正轉化為銷量？他的答案是“一口價”。

“在一口價的政策下，林肯 Z 的銷量和市場占有率翻了 2.5 倍。”在賈鳴鏑看來，“這在行業里也是不多的一款同比前一年正增長的車型。”

不過，“一口價”并不等同于簡單的價格調整。真正的變化，發生在執行方式上。

“現在和經銷商說的，不是有什么政策，而是你需要做什么，規定的動作是什么。”他強調，“政策只是其中很少的一部分，80% 的動作跟政策無關。”

林肯在總部成立了專門的車型運營組，每個車型一個，把市場、銷售、售后、產品策略串成一條線，在這樣的機制下，價格只是觸發點，統一和執行層面的系統化推進，才真正推動了增長。

“一口價”政策，也成為林肯打破增長瓶頸的關鍵節點，它被放進了一整套圍繞車型和執行方式展開的體系中，成為精細化運營的一部分。

穩中求進，2026“兩手抓”打出差異化

談到 2026 年，賈鳴鏑并沒有拋出激進的新目標，而是將下一階段的重點概括為“兩手抓”，一手向內穩住體系，一手向外拉開差異。

第一手，放在售后與服務體系上。

“2020 年和 2021 年賣出的車，現在正好進入 5 年質保期，這部分用戶大概有 16 萬。”在賈鳴鏑看來，把這批用戶重新拉回體系，是 2026 年必須先做好的事情。“我們會通過一些延保政策，讓用戶再回來。”同時，售后端也會繼續推進精細化管理，確保服務節奏和效率穩定。

第二手，則指向更具針對性的差異化。

在賈鳴鏑看來，品牌最終要回答的，始終是三個問題：“為誰服務，用什么服務，怎么服務。”而在中國這樣區域差異明顯的市場中，這三個問題很難用一套全國統一的答案解決。

“真正的差異化，是根據東南西北不同區域的用戶，去做好對應的服務。”圍繞這一思路，林肯已經將全國市場劃分為八大文化區，并計劃在此基礎上，對“林肯之道 Pro”的服務標準和培訓話術進行更細分的調整。

這種差異化思路，同樣開始反向影響產品定義。比如，未來林肯可能針對東北、廣東等氣候差異區域，優化通風加熱、CCD自適應懸掛的標配與選裝策略。

在品牌層面，林肯依然堅持三大核心標簽：“品牌是‘舒服’，產品是‘全路況豪華’，服務是‘林肯之道 Pro’。”賈鳴鏑強調，這也是基于中國用戶重新梳理后的結果。

把這“兩手”放在一起看，林肯對 2026 年的態度并不復雜：一邊穩住已經驗證有效的體系，通過售后和服務增強黏性；一邊在精細化運營的基礎上，把差異化做得更具體、更貼近用戶。

總之，2026 年對林肯而言，不是尋找新方向的一年，而是穩中求進的一年。

只有將精細化運營從方法變成習慣，增長才會逐漸呈現出更穩定的形態。這種體系韌性，既是守住基本盤的底氣，也是穿越周期的關鍵。