當(dāng)明星員工晉升無門時，畫餅是最糟糕的策略

身為領(lǐng)導(dǎo)者，你的團隊中有一些出色的成員。他們經(jīng)驗豐富、富有戰(zhàn)略眼光，并且渴望迎接更多挑戰(zhàn)。然而，他們卻面臨著無處可升的困境。管理層沒有職位空缺，沒有明確的晉升路徑，橫向調(diào)動似乎也沒有希望。當(dāng)常規(guī)的晉升途徑不存在時，你該如何幫助他們找到下一步方向？你應(yīng)該和他們進行怎樣的交流？同時，又如何防止他們在這段時間里消極怠工呢？

專家觀點

你的明星員工期待得到晉升。這似乎是順理成章的，是對他們努力付出的合理回報。但問題是你無法滿足他們的期望。職場調(diào)研機構(gòu)Workplace Intelligence管理合伙人丹·施瓦貝爾指出，處理他們的期望與現(xiàn)實之間的差距，是領(lǐng)導(dǎo)力中最棘手的問題之一，而且這種情況正變得越來越普遍。他說：“我們正處于一個‘死守崗位’的就業(yè)市場。” 這意味著員工們因擔(dān)心找不到其他工作而緊緊抓住現(xiàn)有工作不放。“人員流動性降低，可供晉升的職位也變少了。”

然而，職業(yè)發(fā)展并不一定需要職位的變動。倫敦大學(xué)學(xué)院的組織心理學(xué)家安東尼·克洛茨即將出版《震撼：我們?yōu)楹无o職、何時留下以及為何這很重要》一書，他指出，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于通過賦予更多職責(zé)、培養(yǎng)新技能以及提升曝光度，推動員工的職業(yè)發(fā)展。他說道：“員工通常會對那些在自身發(fā)展上有所投入的公司保持忠誠，這里所說的‘投入’涵蓋廣泛。員工需要切實感受到自己的職業(yè)生涯在持續(xù)進步，而非原地踏步。”以下是實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。

坦誠相待

你可能害怕告訴這位員工近期沒有晉升機會，但他們很可能已經(jīng)察覺到了這種情況。施瓦貝爾說：“你只是在證實他們已經(jīng)知道的事情：就業(yè)市場緊張，大家都在堅守崗位。” 盡管如此，他還是建議盡可能保持透明：承認當(dāng)前的狀況、分析背后的原因，以及預(yù)估這種情況可能會持續(xù)多久。“情況變數(shù)太多，你不能保證六個月后甚至兩年內(nèi)會有職位空缺。”

克洛茨補充說，提供背景信息很有幫助。他建議回顧過去二十年的高層人員流動情況，并與近年來的數(shù)據(jù)進行對比。向他們展示你所在組織目前人員流動率較低，有助于他們正確理解現(xiàn)狀：這是外部限制因素導(dǎo)致的，并非對他們工作表現(xiàn)的否定。“他們不是被單獨針對的。” 他說，“目的是將對話從‘這不公平’轉(zhuǎn)變?yōu)椤@是有道理的’。”

傾聽

然而，這并不意味著他們會立刻接受這個現(xiàn)實。他們付出了努力，如果他們覺得公司沒有履行應(yīng)盡的責(zé)任，這是可以理解的。施瓦貝爾說：“晉升已成為人們衡量職業(yè)成功的主要方式。他們想要一些可以在領(lǐng)英上展示的成就。” 這就是為什么克洛茨建議，在你告知這個消息后，就閉嘴傾聽。你不知道他們會作何反應(yīng)。可能是如釋重負、憤怒、失望，或者他們可能什么也不說。他說：“讓他們知道你支持他們，并且你有一些想法，但你想先聽聽他們的意見。給他們空間，讓他們坦誠地說出自己的感受以及什么能對他們有所幫助。”

提出問題

他們可能需要時間來消化這個消息。但一旦他們準(zhǔn)備好，克洛茨建議詢問他們想要應(yīng)對哪些類型的挑戰(zhàn)。“表明你致力于推動他們的職業(yè)發(fā)展。” 施瓦貝爾說，你的首要任務(wù)是了解他們想要什么以及他們的抱負所在。“如果他們說‘我想晉升到下一個級別’或者‘我想做你正在做的事情’，那就進一步深入了解。” 問問他們：你想解決哪些類型的問題？業(yè)務(wù)的哪些部分能讓你充滿活力？你希望以哪些能力而被人熟知？你的目標(biāo)是將他們的挫敗感轉(zhuǎn)化為明確的方向。“你要嘗試將他們的需求與最終可能出現(xiàn)的機會相匹配——即使當(dāng)下沒有任何機會。”

制定計劃

接下來，制定一個職業(yè)發(fā)展計劃。施瓦貝爾說：“將職業(yè)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)圖上的晉升脫鉤。向他們表明，即使沒有新的職位頭銜，也有其他晉升途徑。” 克洛茨補充說，畢竟向上并非唯一的發(fā)展方向。“我們的職業(yè)生涯可能會橫向發(fā)展、斜向發(fā)展，甚至像走迷宮一樣曲折。我們只有在回顧時才能看清自己的職業(yè)路徑。”就目前而言，這意味著要找到方法讓他們培養(yǎng)技能，鍛煉新的能力。“記住，你面對的是一位高績效員工，他們以成就為導(dǎo)向，渴望不斷攀登高峰，豐富自己的履歷。”在尋找機會時，專家建議特別關(guān)注以下三個方面：

1.拓寬工作范圍：施瓦貝爾說，幫助他們將工作范圍擴展到當(dāng)前職位之外。他們可以領(lǐng)導(dǎo)一個跨職能項目，或者加入一個特別工作組或指導(dǎo)小組。他補充說：“在領(lǐng)導(dǎo)層面，這有助于打破部門壁壘，讓各部門協(xié)同工作。這種經(jīng)驗?zāi)転樗麄儞?dān)任更高級別的職位做好準(zhǔn)備。”

2.增加曝光度：為他們創(chuàng)造接觸高層領(lǐng)導(dǎo)的機會。讓他們在高管面前做匯報，承擔(dān)一個備受矚目的項目，并鼓勵他們在會議上更多地發(fā)言。施瓦貝爾說：“這能增強他們的信心，并讓他們在未來的機會中進入大家的視野。”

3.擴大影響力：賦予他們更多責(zé)任。也許有一系列產(chǎn)品可以由他們負責(zé)，或者讓他們管理額外的直屬下屬。又或許他們可以分擔(dān)你的一些職責(zé)。克洛茨說：“也要樂于聽取他們的意見。他們可能會有一些關(guān)于如何發(fā)揮最大價值的想法，而這些想法你可能從未想到過。”

在力所能及的范圍內(nèi)

為他們爭取權(quán)益

當(dāng)然，這其中有個難題：你要求這個人在沒有晉升的情況下承擔(dān)更多工作。克洛茨說，這意味著要找到其他方式來認可他們的貢獻。如果領(lǐng)導(dǎo)層人員流動停滯，向人力資源部門爭取拓寬中層薪酬區(qū)間。這個人承擔(dān)了額外的職責(zé)，理應(yīng)得到相應(yīng)的報酬。他說：“如果你想留住高績效員工，就需要打開錢包。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的職責(zé)是代表高績效員工行使一些權(quán)力。”施瓦貝爾補充說，你無法憑空創(chuàng)造一個不存在的職位，但你的靈活性可能比你想象的要大。你能稍微調(diào)整他們的職位頭銜嗎？能否爭取到額外的資源或靈活性？他說：“為他們爭取。最重要的是讓這個人知道你在努力。”

保持警惕

這個人現(xiàn)在有離職的風(fēng)險，這意味著你要時刻關(guān)注他們。克洛茨說：“加強你的指導(dǎo)——不是那種微觀管理，而是確保他們持續(xù)發(fā)展。” 留意他們可能消極怠工的跡象：他們在團隊會議上是不是更沉默了？對同事的幫助是不是變少了？是否退出了一些活動？他說：“這些跡象表明他們可能不再認為自己在公司有未來。”

如果你感覺到他們打算辭職，那就到了做決定的時候。他建議查看組織結(jié)構(gòu)圖。有沒有辦法做出一些調(diào)整來騰出一個職位？是否需要設(shè)立一個新職位？或者，如果這些都行不通，那就改變策略：確保他們體面地離開。“如果他們無論如何都要辭職，保持溝通渠道暢通，為他們將來重返公司做好鋪墊。”

牢記原則

應(yīng)該做的

1. 提供數(shù)據(jù)和歷史背景，表明人員流動率較低，這有助于他們將此視為外部限制因素，而非對他們工作表現(xiàn)的否定。

2. 理解他們的觀點。他們付出了努力，所以如果他們感到失望是可以理解的。在提出解決方案之前，先表示支持并詢問他們的需求。

3. 向他們表明職業(yè)發(fā)展不一定要通過晉升實現(xiàn)。給他們一些具有挑戰(zhàn)性的機會，拓寬他們的工作范圍、增加曝光度并擴大影響力。

不應(yīng)該做的

1. 不要假設(shè)你知道他們想要什么。詢問他們想解決哪些問題、什么能激發(fā)他們的熱情以及他們想培養(yǎng)哪些技能。

2. 如果你無法給予他們期望的晉升，也不要放棄。為他們爭取加薪、職位頭銜變更和其他形式的認可。

3. 如果你感覺到他們有消極怠工的跡象，不要坐視不管。能否為他們創(chuàng)造一個職位？至少要確保他們體面地離開，這樣他們更有可能回來。

關(guān)鍵詞：

麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

麗貝卡·奈特是一名記者，撰寫與職業(yè)和職場變化相關(guān)的各類文章。她的文章和報道曾發(fā)表在《波士頓環(huán)球報》《商業(yè)內(nèi)幕》《紐約時報》、BBC和《基督教科學(xué)箴言報》上。2023年，她入圍牛津大學(xué)路透社研究所研究員。在職業(yè)生涯早期，她曾在《金融時報》紐約、倫敦和波士頓分社擔(dān)任過十年的編輯和記者。

周強 | 編校

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