不破這“三觀”，就當(dāng)不好學(xué)校管理者

常聽一些老校長(zhǎng)感慨：“當(dāng)了校長(zhǎng)才知道，光會(huì)教書、懂教學(xué)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——有的校長(zhǎng)課教得頂好，可學(xué)校里老師沒干勁；有的校長(zhǎng)把校園管得安安靜靜，可學(xué)生成長(zhǎng)沒起色。”

其實(shí)問題往往出在“三觀”上：沒跳出原來的思維定式，沒打破固有的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知，沒轉(zhuǎn)變狹隘的價(jià)值取向。教育管理從來不是“守著老經(jīng)驗(yàn)”就能做好的，就像古人說的“不破不立”，你不破這三觀，就成不了真正成熟的學(xué)校管理者。

01

破“認(rèn)知觀”：

從“教書人思維”到“教育管理者意識(shí)”

不少校長(zhǎng)是從優(yōu)秀教師、班主任一步步走上來的，習(xí)慣了“把課教好、把班管好”的思維——總覺得“自己上手才放心”，結(jié)果當(dāng)了校長(zhǎng)還天天扎在課堂里改作業(yè)、盯紀(jì)律，忘了學(xué)校要抓教研、建隊(duì)伍、謀發(fā)展。這就是典型的“身子進(jìn)了校長(zhǎng)室，思維還在講臺(tái)前”。

去年遇到一位剛提拔的張副校長(zhǎng)，以前是市里的語(yǔ)文骨干教師，升了副校后依舊“閑不住”：早上七點(diǎn)就去教室替老師看早讀，中午幫班主任看午休，下午還自己找學(xué)生補(bǔ)課。可半年下來，他分管的教研工作沒推進(jìn)，新教師培訓(xùn)沒落地，連老師們都私下說：“張校人好，但我們不知道該跟著他干些啥。”

這就是沒打破“教書人思維”的問題——當(dāng)老師時(shí)，管好自己的“一畝三分地”就行；當(dāng)校長(zhǎng)（或校管干部）時(shí)，核心任務(wù)不是“自己教得好”，而是“讓更多老師教得好”，不是“自己管得細(xì)”，而是“讓團(tuán)隊(duì)跑得穩(wěn)”。就像魏書生說的：“管理不是把自己累死，而是把隊(duì)伍帶活。”

校園里的“三流校管”，總想著自己扛——自己抓教學(xué)、自己盯安全、自己跑后勤，結(jié)果自己累得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下屬卻沒事干；“二流校管”，會(huì)盯著下屬干——每天催著主任報(bào)材料、逼著老師搞教研，可沒教方法、沒給支持，下屬干得沒底氣；“一流校管”，會(huì)搭平臺(tái)讓大家干——建教研機(jī)制讓老師成長(zhǎng)，設(shè)激勵(lì)制度讓團(tuán)隊(duì)有勁，自己只需把握方向、解決難題。

比如有位校長(zhǎng)，剛到薄弱校時(shí)，沒急著自己上課“救場(chǎng)”，而是先調(diào)研：發(fā)現(xiàn)老師缺培訓(xùn)，就聯(lián)系名校搞“師徒結(jié)對(duì)”；發(fā)現(xiàn)教研沒方向，就成立“學(xué)科攻堅(jiān)組”，讓有經(jīng)驗(yàn)的老師牽頭；甚至給年輕老師“試錯(cuò)權(quán)”——允許他們嘗試新教法，哪怕初期效果不好，也一起分析改進(jìn)。兩年下來，學(xué)校不僅升學(xué)率提了20%，還出了3個(gè)市級(jí)骨干教師。

所以，破“認(rèn)知觀”的核心，是從“我要做好”變成“我們要做好”：別再糾結(jié)“這節(jié)課我怎么教”，而是思考“怎么讓老師們都能上好課”；別再盯著“我班學(xué)生怎么管”，而是琢磨“怎么讓整個(gè)學(xué)校的育人氛圍更好”。只有跳出“教書人”的局限，才能扛起“教育管理者”的責(zé)任。

02

破“團(tuán)隊(duì)觀”：

從“校園假和諧”到“真教育共同體”

不少校管干部怕“沖突”：開會(huì)時(shí)不敢讓老師提反對(duì)意見，怕傷和氣；推進(jìn)改革時(shí)遇到不同聲音，就趕緊“和稀泥”；甚至年級(jí)組里有老師鬧矛盾，也只說“大家忍一忍，都是為了學(xué)生”。可這樣的“和諧”，其實(shí)是“假和諧”——表面沒人吵架，實(shí)則沒人上心；看似一團(tuán)和氣，實(shí)則一盤散沙。

有個(gè)學(xué)校曾想推“分層教學(xué)”，開會(huì)時(shí)校長(zhǎng)問“大家有意見嗎”，沒人說話；可到了執(zhí)行時(shí)，有的老師按老方法教，有的老師應(yīng)付了事，最后改革不了了之。后來才知道，很多老師覺得“分層會(huì)加重負(fù)擔(dān)”“擔(dān)心家長(zhǎng)有意見”，但沒人敢說，校長(zhǎng)也沒追問，結(jié)果好好的想法落了空。

真正的校園團(tuán)隊(duì)，不是“沒矛盾”，而是“會(huì)解決矛盾”；不是“都聽話”，而是“能齊心”。要破“假和諧”，就得建“真教育共同體”，關(guān)鍵在三點(diǎn)：

第一，有“共同的教育底色”

不是讓所有人想法一樣，而是大家都認(rèn)同學(xué)校的核心理念。比如有的學(xué)校信奉“讓每個(gè)孩子都發(fā)光”，那老師就不會(huì)只盯著分?jǐn)?shù)——體育老師會(huì)用心帶社團(tuán)，讓運(yùn)動(dòng)好的孩子有舞臺(tái)；美術(shù)老師會(huì)開興趣課，讓喜歡畫畫的孩子有空間；哪怕是后勤師傅，也會(huì)記住“特殊學(xué)生”的需求，比如給過敏的孩子單獨(dú)準(zhǔn)備餐食。這種“底色”不是喊口號(hào)，而是融入每個(gè)環(huán)節(jié)：評(píng)優(yōu)時(shí)不只看成績(jī)，還看育人用心程度；開會(huì)時(shí)不只談指標(biāo)，還聊學(xué)生成長(zhǎng)故事。

第二，有“綁定的成長(zhǎng)目標(biāo)”

沒人愿意“為別人干活”，老師也一樣。比如學(xué)校要“提升初三年級(jí)合格率”，不能只給年級(jí)主任壓任務(wù)，得結(jié)合老師的需求：想評(píng)職稱的老師，幫他把“學(xué)困生輔導(dǎo)”做成案例；想搞教研的老師，支持他做“分層輔導(dǎo)”課題；甚至給付出多的老師，爭(zhēng)取更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。當(dāng)“學(xué)校目標(biāo)”和“老師個(gè)人成長(zhǎng)”綁在一起，老師就不是“被動(dòng)執(zhí)行”，而是“主動(dòng)爭(zhēng)取”。就像有個(gè)年級(jí)組，把“合格率提升5%”和“每位老師的教研積分”掛鉤，結(jié)果老師不僅自己研究教法，還主動(dòng)組隊(duì)幫同事，最后合格率提升了8%。

第三，有“敢說真話的底氣”

好的團(tuán)隊(duì)，不怕“有不同聲音”，就怕“沒聲音”。比如備課組討論課時(shí)，校長(zhǎng)可以說“今天咱們不聊‘怎么教對(duì)’，聊‘怎么教讓學(xué)生喜歡’，有不同想法盡管說”；推進(jìn)改革時(shí)，設(shè)立“意見箱”，還定期找老師“一對(duì)一聊”，告訴大家“提意見不是挑刺，是幫學(xué)校把事做好”。有位校長(zhǎng)就常說：“開會(huì)時(shí)吵翻天都沒關(guān)系，只要最后能為學(xué)生好，出門后咱們一起干。”結(jié)果他們學(xué)校的“課后服務(wù)菜單”，就是老師提了20多條意見改出來的，學(xué)生滿意度特別高。

校園里的“真團(tuán)隊(duì)”，不是所有人都一樣，而是不一樣的人，能朝著同一個(gè)方向使勁——就像合唱團(tuán)，有人唱高音，有人唱低音，有人打節(jié)拍，合在一起才是好歌。

03

破“價(jià)值觀”：

從“求個(gè)人政績(jī)”到“育眾人成長(zhǎng)”

有的校管干部總想著“干出點(diǎn)顯眼的成績(jī)”：盯著升學(xué)率、獲獎(jiǎng)數(shù)，因?yàn)檫@些能“出風(fēng)頭”；對(duì)評(píng)職稱、拿榮譽(yù)的事很積極，卻忘了幫老師爭(zhēng)取機(jī)會(huì)；甚至把資源都傾向“優(yōu)勢(shì)學(xué)科”“尖子生”，因?yàn)檫@些能“撐門面”。可這樣的“利己”思維，走不長(zhǎng)遠(yuǎn)——老師寒了心，就不愿多付出；學(xué)生沒被關(guān)注，就難有歸屬感；學(xué)校看似“光鮮”，實(shí)則沒根基。

相反，有位老校長(zhǎng)，在任時(shí)沒追求“重點(diǎn)校”頭銜，反而把資源傾向薄弱學(xué)科：給體育組添器材，給音樂組找場(chǎng)地，甚至幫后勤師傅漲工資。有人問他“圖啥”，他說：“體育老師能讓孩子有好身體，后勤師傅能讓孩子有好環(huán)境，這些比拿獎(jiǎng)更重要。”后來，這所學(xué)校的學(xué)生體質(zhì)達(dá)標(biāo)率全市第一，家長(zhǎng)滿意度也高，慢慢成了大家口中的“好學(xué)校”。

教育管理的“利他”，不是“犧牲自己”，而是“成就別人”——幫老師成長(zhǎng)，老師會(huì)幫學(xué)生成長(zhǎng)；讓團(tuán)隊(duì)受益，團(tuán)隊(duì)會(huì)讓學(xué)校受益。就像都江堰的“深淘灘，低作堰”：“深淘灘”是校長(zhǎng)自己要有教育情懷和管理能力，能把握方向；“低作堰”是不把好處都占了，多給老師機(jī)會(huì)，多讓團(tuán)隊(duì)受益。

比如評(píng)優(yōu)時(shí)，別總想著“自己先上”，而是把名額讓給一線辛苦的老師；搞建設(shè)時(shí)，別只盯著“顯眼的教學(xué)樓”，也給老師的備課室添張舒服的椅子，給學(xué)生的操場(chǎng)修個(gè)遮陽(yáng)棚；甚至分享榮譽(yù)時(shí)，別只說“我領(lǐng)導(dǎo)得好”，而是強(qiáng)調(diào)“老師們做得好”。當(dāng)校長(zhǎng)把“利他”放在心里，老師才會(huì)把“育人”放在心上——食堂師傅會(huì)早起做熱乎飯，保安大叔會(huì)記住每個(gè)學(xué)生的名字，老師會(huì)加班幫學(xué)生補(bǔ)功課，這些“小事”聚在一起，就是學(xué)校最好的“政績(jī)”。

最后想說：校園不是“管理者的舞臺(tái)”，而是“所有人的育人場(chǎng)”。破“認(rèn)知觀”，是為了從“自己優(yōu)秀”到“帶動(dòng)一群人優(yōu)秀”；破“團(tuán)隊(duì)觀”，是為了從“表面和氣”到“真心一起干事”；破“價(jià)值觀”，是為了從“求一時(shí)成績(jī)”到“做長(zhǎng)久教育”。

教育是慢的藝術(shù)，學(xué)校管理也是。別總想著“立竿見影”，先從“打破自己”開始——當(dāng)你不再盯著自己的“面子”，而是想著大家的“里子”；不再糾結(jié)自己的“功勞”，而是盼著學(xué)校的“成長(zhǎng)”，你就真正讀懂了“學(xué)校管理者”這五個(gè)字的重量。

作者簡(jiǎn)介

陳黎明

江蘇省常熟市開元小學(xué)黨支部書記、校長(zhǎng)；多家媒體專欄作者、簽約作者；《人民教育》《中國(guó)教育報(bào)》等發(fā)表文章1000多篇次，出版多部專著，個(gè)人公眾號(hào)“黎明在線0520”日更一文。

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作者｜陳黎明

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