這家公司，用2個平臺和員工一起打天下｜看不見的新大陸

內容來源 ： 2025年12月28日，筆記俠在海南自貿港陵水舉辦的《看不見的新大陸：第五代企業家逆風進化——柯洲和他的創業者朋友年度演講》。 分享嘉賓：柯洲，筆記俠創始人，第五代企業家倡導者 責編 | 柒 排版 | 日月 第 9381 篇深度好文：3985 字 | 12 分鐘閱讀

《看不見的新大陸》系列

租賃服務行業：遠行地產

筆記君說：

柯洲第四次年度演講，今年聚焦《看不見的新大陸——第五代企業家逆風進化》，識別全球化、AI 化、新興產業化、IP化、品質化這些核心信號，通過第五代企業家的攀登故事，陪大家在不確定里認準山頂、擁抱大霧，找到未來5年的決策底牌。

240萬人觀看12月28日年度演講直播之余，我們從1月1日通過筆記俠公眾號持續更新《看不見的新大陸》第五代企業家案例，歡迎關注。（）和其他案例

我想說的第10個行業，是我們每個創業者都幾乎離不開的一件事“租辦公室”，在這里看到了“新大陸”的是遠行地產的梁亮。

遠行地產創業16年，在全國一線、準一線城市有1000多人的服務團隊，給到客戶同行業最好的綜合價格，這是客戶選擇他們的最重要原因。同時，遠行地產為客戶提供租期之內的跟蹤式售后服務，這是客戶再次選擇他們的最重要原因。

不僅如此，遠行地產成立專門的售后服務部門，在成交之后，會定期回訪客戶，對于重點客戶，根據他們的需求，對接資源、介紹客戶、介紹人才、物業關系、政府關系等等。

而行業里的大多數同行，還把寫字樓租賃行業當作“信息行業”，手里有房源信息，撮合企業和業主簽完合同，拿完傭金就結束了，至于客戶后續要不要調面積、退租被扣押金、和業主起糾紛，這都不管。

所以，有不少公司會“踩坑”，在租辦公室的后續環節出好多問題，被扣押金、被各種條件制約，損失了很多時間和錢。

過去行業里的做法，是中介公司“兩頭收錢”，靠信息差賺業主和租客的中介費，這就決定了他們不可能對租客后續的價值服務負責。

中國過去幾十年的發展，是公司多，寫字樓少，所以辦公租賃行業是賣方市場，公司不得不接受一些苛刻的條件甚至是“霸王條款”。但現在是寫字樓空置率高，新設立的公司少，這就變成了“買方市場”。

但是因為行業服務的慣性，不少企業已經形成習慣了，認為租房子就得交三個月押金，走了就要恢復，租寫字樓就得裝修或者買辦公家具。

梁亮覺得這種只做信息撮合的生意是沒前途的。他把遠行地產的定位升級為“給客戶提供企業辦公選址的顧問咨詢行業”。

那梁亮思想上的出路是什么？他要做一個“以客戶價值為中心”的合伙人平臺。

什么是“以客戶價值為中心”？

當前有80%的企業基本都在降本和租約重整。辦公室可能是前幾年簽的，但因為時代發展和行業變化，面積用不了這么大了，再加上現在租金已經下降了很多，于是就想辦法怎么能重新找到一個更合適的面積，或者更合適的區位。

眾所周知，企業調整辦公室的違約成本非常高，那么，如何從合約中的被動關系變為主動關系，這是第一要素。

這時候遠行地產出現了，在簽約的時候，遠行地產幫你變成主動方，一切以客戶的利益點為主，或者相對公平的客戶利益為主，通過舊租約改造和新租約重建，在租約建立的整個過程里，幫助企業和業主協商，讓企業能最大化節約費用。

舊租約改造、新租約重建，是什么意思？傳統的商業租約合同，租樓者都是被動者，寫字樓甲方是主動的，寫字樓提什么條件，基本改不了，或者議價空間很小，出現很多不利的條款或者冤枉條款，比如電費、網費、車位費、水費、空調費、押金、裝修、家具等等。

舉個例子。遠行地產給某奶業頭部公司服務，幫他們把租金成本下降了50%，核心策略是放棄傳統高價寫字樓，鎖定東四環城市更新產業園區獨棟，同時按功能需求規劃布局，提升了30%使用率，還增設了員工活動區、優化配套，極大提升了員工歸屬感與滿意度。

再比如，遠行地產聯動知名國企開發商盤活閑置產業園資產，為頭部電商定制8米層高倉儲辦公一體化空間方案，幫助他們降低了50%的成本，同時為國企激活沉睡資產，打造政企與企業雙向增效、價值共贏的標桿合作模式。

為什么遠行地產能談到最低的價格，能做到這件事？因為遠行地產在行業里有足夠的影響力，足夠多的客戶資源，同時掌握了每棟樓的空置面積、空置率和實時價格信息，因此可以幫助企業客戶找到最適合的辦公場地，跟寫字樓業主談判，拿到最有綜合性價比的條件。

注意，大多數人只關心價格，但不關心綜合條件，但對遠行地產來說，一定要幫客戶拿到綜合的性價、最合適的條件。

遠行地產，以客戶為中心，打掉信息不對稱、行業認知差、來回博弈的執行差。

梁亮說：“有的人是以賺錢為中心，或者說以短期利益為中心，把客戶做成一次性的買賣。但我們把一個客戶做成一生一世的客戶。這就是選擇不同，最終的結果也是不同的。”

目的不同，結果不同。動機決定結果。在16年的創業路上，有很多客戶跟著遠行地產一起，從小到大、從南到北、從北京到深圳，一路走來。這就是“客戶利益最大化，與客戶共成長”最好的證明。

這才叫“以客戶為中心”，而不是舊大陸那種“以客戶為牛羊”，只做一錘子買賣。

遠行地產，對外，幫助客戶成功；對內，幫助伙伴成功。

遠行地產的組織管理，選擇了一個“合伙人平臺”的實踐做法：共同創造財富，共同分享財富。

寫字樓租賃是一個散、小、亂的市場，特別是經過前幾年這一輪的市場變化，很多有一定規模的公司都解體了，基本就剩下幾十人、十幾人的公司。在梁亮看來，這個行業最大的競爭力就是“人”——客戶不是自己的，寫字樓也是租的，門檻低，競爭高，唯有人才是公司真正的資產。

為什么大多數同行做不出遠行地產的規模？因為一旦有一定規模，對方就獨立單干了。

那么，必須用模式進行人才吸引。什么模式？股權模式，背后是人性模式。

在遠行地產內部有一句話：合伙打天下，一起打群架。

遠行地產內部員工一旦有潛力，有了經營意識，他們就會快速地把他孵化培養成合伙人，從原來的雇傭關系變成了合伙關系，遠行地產變成了一個平臺，客戶可以在內部聯動，比如區域聯動、城市聯動，保證客戶在平臺上良性循環，最大化地服務好客戶。

梁亮借鑒了類似海底撈的裂變模式：

經理是儲備店長，需要出資成為一級合伙人，金額越高，投入感和責任感越強，對應的收入將包括工資+提成+分紅，分紅的部分是投資分紅；

店長是二級合伙人，同時老店長培養出新店長后，新店長開店后不是簡單地“分走”資源，而是讓老店長成為新店的“投資型合伙人”，新店成為他的“投資店”，他不用參與日常管理，卻可以享受三年的分紅，賠錢則無需負責。

這樣既保證了老店長的利益，也激發了帶教和裂變的積極性。在這種機制下，店長年收入通常在50萬元以上，許多人能達到一兩百萬甚至更高，真正實現了“創造財富、分享財富”。

店鋪合伙人如果不想做店鋪，可以升級為城市合伙人，占有公司40%-49%的股份，成為終身事業，這是三級合伙人。

遠行地產的合伙體系分成了多層：門店經理是一級合伙人，店長是二級合伙人，城市合伙人是三級合伙人，區域合伙人是四級合伙人，總部是五級合伙人。

公司把大量股份留給一線奮斗的伙伴。梁亮說，這不是簡單分股份，而是學習華為等企業“把餅做大”的思維——哪怕在一家公司占股不多，但如果平臺上有上百家公司，整體收益依然是很多的。

更重要的是，這樣能讓更多人有歸屬感，把公司當作終身事業。

他舉了一個例子：曾有位店長能力突出，但當時沒錢，于是想盡辦法湊出10萬元入股，結果半年后就賺回30多萬元。這種“押上身家”的投入，與他不出資打工的心態完全不同，動力自然也不一樣。

梁亮總結說，這套模式本質上是通過“共同創造、共同分享”的合伙人機制，把個人的事業與平臺的發展深度綁定。業務模式或許可以被模仿，但組織能力與人才培育體系很難被復制。公司絕大多數業務員和伙伴都是從零培養起來的。

所以你看，梁亮和遠行地產，通過“兩個平臺”，對外是以客戶為中心的服務平臺，對內是以合伙人制度做基礎的共同發展平臺，在辦公室租賃中介服務這個“低門檻高競爭”的老行業，給出了通往“新大陸”的答案。

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