劉暢：在命運的重殼里，活出自己的形狀｜我們的四分之一世紀

編者按：2025年，經濟觀察報以“我們的四分之一世紀”為年終特刊主題，旨在通過數十位時代親歷者的故事，共繪一幅屬于這段歲月的集體記憶圖譜。

電視里播放著2017年的一檔訪談節目：劉暢坐在新希望集團的北京辦公室，主持人許知遠問：“金錢對你意味著什么？”劉暢說：“金錢還是很重要啊，物質基礎是得去追求的……我對這個（賬面上有25個億）一點感覺都沒有，你不可能用這么多……”

2025年11月的最后一天，劉暢在家陪著女兒看完整期節目。她拿起手機給許知遠發信息：“我原來一直這么二啊！”隨即又發了一條朋友圈：“驚覺自己一直都這么的二。世俗化太差，聽不懂人家在問什么，自我感覺良好。唯一欣慰的是女兒說，媽媽長頭發還挺好看的。”

劉暢口中的“二”，是一種未被世俗規則充分馴化的狀態。她說話直接，聽不出潛臺詞，有時還想著“去戳破”。這種特質似乎與她所處的世界有著天然的矛盾——一個自認“社會化”不足的人，需要掌管一個在復雜人情與周期波動中生存的龐大實體。

劉暢，被公眾知曉的第一個身份是“新希望集團創始人劉永好之女”。1982年，劉永好和他的兄弟們一起從養鵪鶉起步，創立育新良種場，之后又產飼料、搞養殖，一路將新希望打造為國內頭部農牧業食品企業之一。

劉暢的人生軌跡與這份家業緊緊交疊——她只比新希望年長兩歲，常將其比作自己的孿生兄妹，仿佛彼此的命運從最初便被寫進了同一個篇章里，注定要共同生長，相互見證。

33歲那年，劉暢從父親手中接過上市公司新希望六和（000876.SZ）的董事長之位。此后，在公眾視野里，她是帶領企業穿越周期、邁向千億規模的“霸道女總裁”；在企業家代際傳承的敘事中，她又被評為“最成功的二代接班人”。

然而，撕下這些外界貼上的標簽，她更渴望一種內在的自洽。在被家族與社會設定的命運軌道上，她想要辨認并守護住那個更真實的自我。

因此，當2025年末，在屏幕上再次看到2017年那張“二”勁十足的臉時，劉暢感慨萬千：“它記錄了一個相對真實的我，沒有被標簽化。從懵懂到成熟，現在或許更辛苦，但對生活更加感恩，對事業更多敬畏。”

節奏感

前不久出差途經洛陽，劉暢特意擠出時間看望了90多歲的二姥姥。老人一見面，就拉著她聊起小時候的事，也打開了劉暢塵封已久的記憶。

劉暢的童年時光浸潤在父母創業的熾熱氛圍里。有一年冬天，一家三口踏上前往東北進貨的火車。中途，母親擔憂行程不順，在途徑洛陽時臨時決定把劉暢留在素未謀面的二姥姥家。劉暢這一待就是大半年，也不知道爸媽何時來接她，只好在當地上起了學。

劉暢從小習慣了這樣不按計劃出牌的生活，也練就了一身闖蕩的勁頭。她形容自己像個“陀螺”，只要有股外勁，就能轉個不停。因此，1996年當父母決定將16歲的她送出國讀書時，劉暢毫不猶豫地答應了，“我一想到美國商場里那么多漂亮的裙子，就特別向往”。

然而失落感很快襲來。教會學校的氛圍、文化的沖擊、異樣的眼光，甚至有同學問出“你們中國還在吃粗鹽嗎”……劉暢感覺失去了“節奏感”。

她后來理解，所謂內心的“節奏感”實際上是上世紀八九十年代中國經濟高速奔跑的脈搏，是蒸蒸日上的氛圍，“家里天天都在解決問題，泡腳的時間都不帶浪費的”。1987年，新希望推出了“希望1號”養豬飼料，“養豬希望富，希望來幫助”的廣告語刷滿了各村頭的圍墻。這句家喻戶曉的廣告詞就是他們一家三口泡腳時頭腦風暴出來的。

于是，在美國上完三年學，劉暢頂著讓父母失望的壓力，提出回國。父母最終答應，但開出條件：不能回成都，必須在北京或上海這樣的大城市做出點樣子。

千禧年之際，劉暢終于歸來，并且在北京開啟了一段“有節奏感”的生活。

20歲的劉暢在悉尼 受訪者供圖

課余時間，她加入了一家廣告公司。那正是中央電視臺廣告招標如火如荼的年代。她和一群女孩，清晨擠公交車到央視門口，門一開便涌進去，巴巴地守在別人電腦旁，一旦有廣告臨時退檔，守候者就能第一時間知曉，伺機將自己的客戶遞補上去。劉暢后來才明白，自己干的“廣告業”其實是撿漏的活，但當時只覺得“好玩、到處看”，像“打開了一個大千世界”。

她當時的搭檔是脫不花，后來的得到聯合創始人。她們一邊接一些乳飲、食品企業的營銷業務，另一邊還開設咨詢課——脫不花講管理，劉暢講國際商務禮儀。兩人啃下營銷大師、經濟學家的著作，現學現賣，去給小縣城的客戶講課。為了顯得老成，她們刻意打扮得成熟。如今回想，劉暢覺得自己真是年少輕狂但又闖蕩勇敢：“居然那時候就敢給人講管理！”

莽撞也罷、幸運也罷，廣告公司的收入還算不錯。拿到工資后，劉暢“報復性消費”了最新款的飛利浦手機，后來有了更多積蓄，便去買心儀的奢侈品包。

劉暢熱愛并沉浸于新世紀初的北京。在她的千禧年回憶中，這座城市充滿創造力和新奇事物：隆福寺一帶散落著個性的服裝飾品小店；工體里開了一家先鋒酒吧，流淌著最前衛的音樂……她想象過進軍藝術圈，或當一名歌手，但很少會想到自己回到新希望，終日與飼料、養豬打交道。

那是一段自由生長的日子。2022年末的一天，劉暢和丈夫在王府井大街閑逛，看到一個腳踏十厘米厚底鞋、穿著奇異的男子。她和丈夫驚喜地對視：“太好了！在北京終于又能看見這樣的人了！”

“千禧年的時候，誰不是這樣怪的呀！”劉暢心中感嘆，那個大開大合的北京從未改變，而當初那個自由不羈、張揚個性的自己，仿佛也從未遠去。

碰撞

當劉暢獨闖北京的時候，她的“孿生兄妹”新希望也正經歷著高歌猛進的成長：1998年，核心資產上市打通資本通道；全國布局與多元化探索下規模迅速擴張；1999年，越南建廠邁出國際化步伐；2001年，新希望以雄厚的綜合實力躋身“中國企業500強”。

在北京放飛的劉暢，最終還是被家里叫了回來。

父親劉永好動員了幾次，但她仍在猶豫——相比沉甸甸的責任，未知卻自由的世界更有吸引力。后來是母親出面說：“一家人聚少離多，如果你一直在外面，這個家就更不像家了。”這句話擊中了劉暢。

2002年，她取母親李巍的姓，以“李天媚”之名進入新希望。劉暢已不太記得第一天上班的情景，但那種想要“大展拳腳干一番事業”的心情，多年后提及依然真切。

彼時的新希望，多元化發展正疾步向前，2001年并購四川陽平乳業，業務觸角從B端延伸至C端。劉暢的第一份工作便在乳業板塊，負責品牌。她躊躇滿志，想憑廣告公司積累的經驗大干一場。

現實很快給她上了一課：想推動的事總在半路卡殼，同事講話常是“說一句藏一句”，她聽不懂接不住，更有過“眼淚往外飆著離開”的委屈記憶。

后來她總結，被并購的老企業剛開始市場化改革，業務與組織都處在復雜的整合期。作為外來新人，她不懂其中盤根錯節的歷史和關系，舉步維艱。劉暢說：“這段經歷給我的教訓是，當你意識到這是個‘草臺班子’時，就不能太較真。”

此后，劉暢的履歷貫穿了集團多個板塊：南方公司、地產、海外公司，以及集團辦公室。這些崗位為她快速成長為“接班人”提供了土壤。

尤其是海外公司的經歷為劉暢打開了更廣闊的世界。

新希望的國際化始于上世紀90年代中期。當時，國家提出鼓勵企業“走出去”，擴大對外投資的力度，新希望積極響應國家號召，走出國門、積極在海外布局。1999年，新希望在越南投資建設了第一家海外企業——胡志明市新希望飼料公司。此后，圍繞飼料生產加工的核心業務，新希望先后在印尼、菲律賓、孟加拉、埃及等國家陸續站穩了腳跟。

2010年起，劉暢用三年時間走遍了新希望的海外工廠。它們大多地處偏遠，交通不便。一次前往印度班加羅爾郊外的工廠，從城區出發，路上顛簸了整整6個小時，途中連最基本的如廁都成了難題——這與她留學時熟悉的、光鮮便捷的西式生活形成了巨大反差，令她心情復雜。

然而，當她終于抵達，看見工廠門口排著長隊、等待裝載飼料的車隊時，那種切實的被需要感撲面而來。她也從中體會到了這份事業的分量、父輩創業守業的不易。

接班的信念在顛簸中悄然堅定。

失眠

2013年，在新希望集團成立30周年的大會上，劉暢穿著一身代表新希望的綠色裙子登上臺，大屏幕上打著她的名字——劉暢正式進入接班程序。同年5月，她出任新希望六和董事長。此后，在公眾視野里，劉暢被迅速貼上了幾個標簽——“最美接班人”“霸道女總裁”……

一位閨蜜打趣道：“你做好一個吉祥物就行了呀！”這竟讓劉暢一時語塞。她從沒有把自己當作一個只需微笑示人的符號，心里反倒住著隨時準備披甲上陣的花木蘭。況且她實際抗下的壓力，遠非一個“吉祥物”所能承受。

最初的焦慮源于不自信。每天簽署涉及數千萬乃至上億元資金的單子，她懷疑自己能否真正承擔這些決策的重量。即便結果是好的，她仍會疑惑：這究竟是自己的獨立判斷，還是離不開父親與他人的暗中輔佐？隨著經驗累積，這部分焦慮逐漸消散。

但更大的挑戰接踵而至。

從營收數據看，2020年新希望六和突破千億大關，相比她接班時的七百億規模，實現了質的飛躍。然而緊隨其后的2021年，公司營收雖增長兩百億元，凈利潤卻巨虧95.9億元，這是十余年來的首次虧損。

數字背后是內外交困：2020年起，新冠肺炎疫情與非洲豬瘟接連沖擊；2021年后，養豬業盛極而衰，周期下行；公司時任總裁攜多名中高層離職，人才體系面臨動蕩；而此刻，全產業鏈轉型升級的戰略征途，才剛剛起步。

焦慮具象化為身體信號。劉暢突然長出了不少白發、經常失眠、半夜驚醒，甚至幾次做夢將丈夫打醒。她說：“‘最成功接班人’這個標簽，我一度有點信了，”隨之而來的是無形壓力，“你都最好了，可絕不能出錯啊”。

為找到焦慮的出口，劉暢拜訪了很多企業家。她向大家拋出同一個問題：全球化變局、行業趨勢更迭、數字化沖擊、消費習慣與信息渠道巨變——如此多變量同時涌現，你們可曾經歷過？企業家們的回答驚人一致：當然沒有遇到過。

這個答案讓她稍感寬慰：“在面對時代變革時，原來大家都是平等的。”

再回歸行業本質，劉暢的思路逐漸清晰：農業“靠天吃飯”是第一性原理，天然具有波動性。因此，身處其中的經營個體能做的只是以人力提升確定性。劉暢從而總結，管理者的認知必須迭代——新希望要從提供生產資料的企業，轉型為深度經營的公司，從育種到養殖通盤考量，提升終端溢價能力，同時，必須將養殖經驗沉淀為數字化、互聯網化的管理能力，以抵御天然波動。

一次湖北之行，讓劉暢找到了更清晰的坐標。對方是一位“90后”養魚二代，和她一樣外出求學后歸鄉接班。但他的經營模式已與父輩迥異：他將一條魚的生產鏈條研究透徹，學習現代養殖技術、引入新設備，并將魚苗、技術和模式推廣給其他養殖戶。

他坐在魚塘邊，對劉暢說：“暢姐，我是看你回家接班，才堅定回來的。你都不嫌棄這個行業，我有什么好嫌棄的。”

不經意間，劉暢成了照亮別人的一盞燈。而這位養魚二代也反過來照亮了她——在這個充滿挑戰的時代，那些曾守著魚塘打牌喝酒的養殖戶們，正自然而然地擁抱新技術、新思維。

行業迭代的大門已經打開，環境也在默然篩選參與者，劉暢一定不是那個旁觀者。

自洽

養魚二代的故事，讓劉暢更篤定了一件緊迫的事——盈利。暫時擱置宏大的規模目標，先卸下包袱活下去，劉暢說：“小企業的鐵律就是不虧錢，那我們就用二次創業的精神，一切以經營為核心，祛除大公司病。”

2023年底，她在內部推動“二次創業”，倡導開短會、不做PPT，讓有資源整合能力的干部下沉一線；推行“戰時文化”，帶領總部核心人員現場辦公，限期解決問題；同時大力推動數字化轉型與技術創新。

2024年7月，劉暢拜訪養殖客戶 受訪者供圖

“我要做的最重要的一件事，就是把自己的情緒和心態搞好。”劉暢意識到，她的心態穩了，大家才能安心。她開始調整工作方式，從具體事務中抽身，將精力更聚焦到戰略層面。有一天，團隊約她討論數億元的新工廠投資項目，她只在電話里向總裁表明了意見，“明天我就不上會了”。

這種抽離是她擺脫標簽束縛、與自我和解的嘗試，亦是對“完美主義”的放棄。她說，這種轉變源于對行業更深刻的認知，也來自對世界與眾生更真切的體察。

在國內一線，她見到許多像湖北養魚二代那樣鮮活的個體；在海外，她既受過國家領導人的高規格接見，也見過貧瘠土地上人們渴望的眼神。在印度，一位經銷商邀她到家喝茶，見她猶豫，連忙說：“我們洗過的。”怕她不信，又特意帶她去看干凈的廚房。

這些人的真誠令她動容。“我逐漸理解他們內心在想什么，他們也向往過上更好的生活。”見過無數養殖戶、經銷商、海內外一線員工后，巨大的生命經驗反差消解了她身上可能存在的“精英味”，代之以深刻的謙卑與共情，“我意識到，自己有多幸運”。

劉暢說，自己面對的挑戰不過是這個古老行業漫長周期中的一段波紋。面對歷史低位的豬價，她現在“心里不慌了”。在公司內部“二次創業”的變革下，養殖成本正在顯著下降。“只要扛過黑夜，等豬價回歸常態，盈利便指日可待。”她預判，行業將在多輪洗牌后，從散戶市場走向機構化，波動趨于平緩。而這要求企業具備技術、管理、規模“三位一體”的能力。新希望，正在這條路上攀行。

2025年劉暢被財富雜志評選為“全球最具影響力女性” 受訪者供圖

最近，劉暢的睡眠好了許多，有時能連續睡7個小時。偶爾失眠時，她會在手機里反向搜索“睡不好有什么壞處”，發現也沒什么大不了；有身材焦慮時，她就會搜“微胖穿搭”，“我每天那么多事，還要帶娃，不能沒有脂肪儲備，我可不能跟那些細條條的人比”。

劉暢最近還在北京大學修讀考古、古建筑課程，計劃再學生物技術或服裝設計。她需要跳出被設定的框架，向外尋找力量與靈感。如今她更愿意把自己比作“保險杠”——“（公司）最好不需要我，但在需要我的時候，我一定及時出現，還能穩住”。為了達到這樣的狀態，她正推動公司實現更好的職業化與制度化治理，“為了有一天我們能走出來，我自己也能放得下”。

放下之后，又去往何處？

在一個東南亞的華人居民區，劉暢曾偶遇一家魚蛋粉店，駐足良久：這是一家夫妻檔，老頭煮粉，四五種魚料，每碗現配；老嫗收錢，全用紙幣，細心地找零。店外總排著長隊。劉暢說，這真是一份快樂的工作，“煮粉、算賬，手腦并用，不會老年癡呆，還被那么多人需要”。

劉暢想過，如果有一天卸下新希望的擔子，她就去開這樣一家小小的魚蛋粉店。別人聽了可能覺得有點“二”，但她知道，這是穿越風浪之后，生活最舒展、最“劉暢”的模樣。

（作者 阿茹汗）

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阿茹汗

大消費新聞部主任 專注快消、健康行業報道，深度聚焦產業、公司、人物。