宜家宣布關閉7家店，還好那個1塊錢的冰淇淋還在：聊聊職場里的“峰終定律”

我是藍華峰，這是我的【個體進化論】。

在這里，我分享在效能提升、工具利用與心智迭代上的親身實驗，與不甘平庸的你，一起探索高價值的生存方式。

01

昨天，我和朋友們又錄了一期「胡講8講」播客，圍繞的主題是：宜家宣布將關閉在中國的7家門店。

這個消息是朋友李大象先發到群里的，我的第一反應是有點猝不及防，緊接著第二反應是下意識地去查了一下：北京四元橋的那個宜家店還在嗎？

確認它不在關店名單里，我竟然松了一口氣。

作為一個很多年沒去過宜家的人，這種牽掛聽起來有點矯情。

但我仔細回想了一下，我懷念的其實不是那里的沙發或桌子，而是多年前，每次在那個巨大的藍色迷宮里走到精疲力竭時，在出口處吃到的那個只要1塊錢的冰淇淋。

宜家在收縮戰線，這是商業周期的必然。

但它留下的那個關于“冰淇淋”的記憶，卻成了我后來在管理和教練咨詢工作中，經常引用的一個經典隱喻。

02

平心而論，逛宜家的過程，體驗并沒有那么完美。

它設計了一條強制的單向動線，逼著你必須走完所有的樣板間。你在里面繞來繞去，像個在迷宮里尋找出口的某種實驗對象。

如果買了大件，你還得自己去巨大的貨架區搬貨，自己排隊結賬。

如果只看這個過程，全是體力活，全是槽點。

但神奇的是，大多數人回憶起宜家，印象卻是“美好”的。

為什么？因為那個Happy Ending。

當你拖著快要斷掉的雙腿，終于挪到收銀臺外時，迎接你的是那個只要1塊錢的冰淇淋。

那一刻的甜，瞬間沖淡了前面兩個小時的累。

這就是心理學上著名的“峰終定律”（Peak-End Rule）。

諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼發現，人們對一段經歷的評價，并不是由整個過程的平均體驗決定的，而是由兩個關鍵時刻決定：

1. 最高光的時刻（峰）。

2. 結束的時刻（終）。

至于中間那些漫長、平庸甚至稍微痛苦的過程，會被大腦自動忽略。

宜家深諳此道：過程可以折磨你，但結尾一定要給你發糖。

03

我從企業高管轉型做職場教練后，觀察到一個非常有意思的現象：

很多管理者在過程管理上極其勤奮，卻是個搞砸結尾的高手。

他們像宜家一樣，給團隊設計了復雜的KPI迷宮，盯著大家走完每一個流程，甚至比宜家還嚴格。

團隊熬夜加班、克服萬難，好不容易把項目做上線了，大家身心俱疲，正如走到收銀臺那一刻。

這時候，大家期待的是那個“冰淇淋”。

但很多老板給的卻是批斗會。

項目剛結束，老板就開始搞復盤：“雖然上線了，但這里有Bug，那里配合不夠好，效率還可以提升……”

這就像是你剛搬完幾十公斤的家具，滿頭大汗走到出口，工作人員不僅沒給你冰淇淋，還把你攔下來訓了一頓：“你剛才搬運的姿勢不夠標準。”

那一刻，團隊的心氣就散了。

以后不管你過程設計得再科學，大家對這段經歷的記憶只有兩個字：痛苦。

還有一個更典型的場景：員工離職。

一個員工為你工作了三年，沒有功勞也有苦勞。但當他提離職的那一刻，有些管理者的臉立馬就冷了下來，開始卡流程，算計那點年假，甚至在背調上做文章。

這就是典型的“爛尾”。

不管這三年你們有過多少愉快的合作，因為這個糟糕的結尾，這位前員工以后提起前東家，大概率不會有什么好話。

04

在職場下半場，我們都在追求一種更高級的職業素養。

在我看來，這種素養不僅體現在你能打硬仗（搞定過程），更體現在你是否擁有收尾的美學。

做一個會發“冰淇淋”的人，其實并不難，也不需要多少預算：

• 給會議一個甜點：哪怕會議中爭論得面紅耳赤，在結束的那一分鐘，作為組織者，你可以給出一個肯定性的總結：“雖然我們有分歧，但大家的初衷都是為了項目，感謝各位的投入。”

• 給項目一個慶典：復盤當然要做，但請把慶祝和糾錯分開。先吃蛋糕，先發獎金，讓大家在多巴胺分泌最高的時候結束這個項目周期。至于問題，留到下周一再說。

• 給離職一個擁抱：如果員工要走，那是為了更好的前程。請他吃頓散伙飯，幫他寫封推薦信。把這個“終”畫圓滿后，他就是你散落在行業里的人脈，而不是仇人。

新聞里說，宜家計劃未來在中國開出更多的小型店，那種巨型迷宮的模式可能真的要翻篇了。

商業模式會變，但人性不會變。

無論技術如何發展，無論職場節奏變得多快，我們依然是那個渴望在辛苦勞作之后，能吃到一點甜頭的人。

作為管理者，或者作為一個正在經營自己個人品牌的“一人公司”，請務必檢查一下你的口袋：

當別人陪你走完一段路時，你準備好那個1塊錢的冰淇淋了嗎？

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

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