云鯨的“生死時(shí)速”：在IPO前夜的陣痛與突圍

在掃地機(jī)器人這條擁擠的賽道上，云鯨智能曾經(jīng)是一個(gè)異類。它起步不算最早，卻憑借“會(huì)自己洗拖布”的J1一戰(zhàn)成名，用極少的SKU撬動(dòng)了巨大的市場(chǎng)聲量。

然而，當(dāng)時(shí)間來(lái)到2025年，這家曾經(jīng)的“慢公司”正陷入前所未有的焦慮之中。創(chuàng)始人張峻彬兩年前那句“太慢是最大的不確定性”仿佛一語(yǔ)成讖，如今的云鯨，正處于組織動(dòng)蕩、高管離職、資本大考與業(yè)務(wù)突圍的多重漩渦中心。

2026年，被張峻彬定義為“關(guān)鍵的一年”，這不僅是云鯨沖擊港交所的決勝時(shí)刻，更是其能否從“爆品制造商”進(jìn)化為“全屋智能清潔巨頭”的成人禮。

組織迭代的陣痛：從“慢公司”到“暴沖”后的反噬

云鯨的發(fā)展史，本質(zhì)上是一場(chǎng)與“速度”的博弈。2021年，當(dāng)云鯨憑借前兩款產(chǎn)品拿下中國(guó)市場(chǎng)第二、銷售額翻倍增長(zhǎng)時(shí)，張峻彬卻陷入了每天兩包煙的極度焦慮。這種焦慮并非源于銷量，而是源于能力與規(guī)模的錯(cuò)配——云鯨跑得太快，但組織能力、產(chǎn)品迭代速度和供應(yīng)鏈體系卻像一輛底盤不穩(wěn)的賽車，隨時(shí)可能脫軌。

為了補(bǔ)上這一課，云鯨在2021年啟動(dòng)了激進(jìn)的“千人招聘計(jì)劃”，員工數(shù)從200激增到1000多人，試圖用人力密度換取時(shí)間窗口。

這種“暴沖”在初期確實(shí)換來(lái)了增長(zhǎng)的加速度，IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度云鯨以7.5%的全球份額位列第五，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到16.2%，穩(wěn)居行業(yè)前三。但副作用也在2024年至2025年間集中爆發(fā)：組織膨脹帶來(lái)的“大公司病”初現(xiàn)端倪，決策鏈條變長(zhǎng)，效率開(kāi)始稀釋。

這直接導(dǎo)致了2024年以來(lái)的大規(guī)模裁員和近期的高管地震——中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人王俊剛、產(chǎn)品副總裁李陽(yáng)等核心干將的接連離職，不僅暴露了內(nèi)部管理的摩擦，更在資本市場(chǎng)沖刺的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，向外界傳遞了不穩(wěn)定的信號(hào)。

盡管張峻彬在全員信中強(qiáng)調(diào)已完成“極速的改革調(diào)整”，并辟謠了“被九陽(yáng)收購(gòu)”的傳聞，但如何在縮減編制（從1600人減至1400人）的同時(shí)保持戰(zhàn)斗力，如何在沖擊IPO的高壓下穩(wěn)住軍心，仍是云鯨內(nèi)部治理的最大隱憂。

畢竟，對(duì)于一家謀求上市的公司而言，穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)比漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表更能給資本市場(chǎng)信心。

利潤(rùn)擠壓與渠道補(bǔ)課：紅海中的艱難卡位

如果說(shuō)組織問(wèn)題是內(nèi)傷，那么行業(yè)性的“內(nèi)卷”則是外患。2025年雖然全球掃地機(jī)器人市場(chǎng)迎來(lái)復(fù)蘇，前三季度出貨量同比增長(zhǎng)18.7%，但這更像是一場(chǎng)“虛火”。

隨著技術(shù)創(chuàng)新空間逼仄，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，各家廠商被迫陷入了“軍備競(jìng)賽”般的營(yíng)銷投入。石頭科技前三季度銷售費(fèi)用暴漲16.17億元，導(dǎo)致凈利潤(rùn)下滑近30%；科沃斯亦是增收不增利。這意味著，單純靠賣硬件的利潤(rùn)空間已被極度壓縮，誰(shuí)能掌握渠道和品牌溢價(jià)，誰(shuí)才能活下去。

云鯨在這場(chǎng)博弈中顯得有些被動(dòng)。早期云鯨依賴DTC模式（直接面向消費(fèi)者）和線上電商紅利迅速崛起，但在線下渠道的深耕上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于科沃斯和石頭。當(dāng)線上流量紅利見(jiàn)頂，云鯨才在2024年后知后覺(jué)地加速補(bǔ)課——國(guó)內(nèi)線下網(wǎng)點(diǎn)雖拓展至500多個(gè)，但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)千家的覆蓋規(guī)模相比，仍是杯水車薪。

海外市場(chǎng)雖然增長(zhǎng)迅猛，收入占比從10%提升至30%，并進(jìn)駐了北美Costco等渠道，但在整體體量上，云鯨依然是全球前五大廠商中規(guī)模最小的那個(gè)。更尷尬的是，為了追趕進(jìn)度而加速推出的新品，反而引發(fā)了品質(zhì)反噬，黑貓投訴平臺(tái)上千條關(guān)于“充電故障”、“基站漏水”的投訴，正在稀釋云鯨辛苦建立的“產(chǎn)品為王”的品牌資產(chǎn)。

在“量”與“質(zhì)”的平衡木上，云鯨走得搖搖晃晃。

第二曲線與資本大考：2026年的生死抉擇

站在Pre-IPO輪融資的節(jié)點(diǎn)，云鯨必須給資本市場(chǎng)講一個(gè)比“掃地機(jī)”更大的故事。單一品類的天花板清晰可見(jiàn)，且極易受制于房地產(chǎn)周期和消費(fèi)降級(jí)的影響。

因此，我們看到了云鯨在2025年密集發(fā)布洗地機(jī)、吸塵器等新品，甚至喊出了2026年要在CES展上亮相全品類的口號(hào)。這是云鯨的必答題：必須在掃地機(jī)之外，孵化出第二增長(zhǎng)曲線。

然而，洗地機(jī)和手持清潔市場(chǎng)早已是紅海，添可、追覓、石頭早已占據(jù)高地，云鯨作為后來(lái)者，雖然曾憑借S1系列實(shí)現(xiàn)過(guò)500%的高增長(zhǎng)，但要在存量市場(chǎng)中撕開(kāi)口子，需要的不僅僅是產(chǎn)品力，更是渠道和品牌的全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

除了清潔電器，云鯨還將目光投向了更遙遠(yuǎn)的“具身智能”，計(jì)劃在2026年底或2027年初推出家庭具身智能產(chǎn)品，試圖打造清潔界的“iPhone時(shí)刻”。這是一個(gè)極具想象力的愿景，但也充滿風(fēng)險(xiǎn)——具身智能需要海量的研發(fā)投入和長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累，對(duì)于正處于上市沖刺期、現(xiàn)金流并不寬裕的云鯨來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一場(chǎng)豪賭。

2026年，云鯨將同時(shí)面臨三線作戰(zhàn)：穩(wěn)住掃地機(jī)基本盤、在洗地機(jī)等紅海中殺出重圍、為具身智能燒錢研發(fā)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)上市后的業(yè)績(jī)壓力。

張峻彬在內(nèi)部信中警示“不要染上大公司病”、“將經(jīng)營(yíng)結(jié)果和效率放在首位”，這不僅是對(duì)內(nèi)的管理要求，更是對(duì)外的生存宣言。云鯨能否在2026年成功登陸港交所，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持身位，取決于它能否在“慢”與“快”之間找到新的平衡——既要有創(chuàng)業(yè)公司的敏銳與速度，又要有上市公司的穩(wěn)健與耐力。

這不僅是云鯨的考驗(yàn)，也是所有硬科技創(chuàng)業(yè)公司在走向成熟時(shí)必須跨越的鴻溝。