多元化“獵手”傅軍痛失東岳系，遺恨“最后一個銅板”

繆舢/文

‖多元化“獵手”傅軍與多元化“大師”李嘉誠之間，隔著一枚“不賺最后一個銅板”的距離。這枚銅板，最終壓垮了傅軍親手打造起來的的氟化工帝國‖

2025年9月30日，東岳未來氫能材料股份有限公司更新招股書，沖刺科創板。在這份最新文件中，一個曾經響亮的名字退居邊緣——傅軍，這位一度掌控東岳集團、打造氟化工帝國的湖南商人，如今僅作為歷史注釋存在。

這是傅軍的名字最新一次進入氟化工行業的視野。只不過曾經一代氟化工梟雄、東岳集團實際控制人大股東的傅軍，“斷腕”求生已經告別東岳集團以及東岳未來氫能材料，留下一段令人唏噓的慘痛故事。

從千億“資本湘軍”掌舵人到“凈身出戶”的破產重整者，傅軍的商業人生上演了一幕跌宕起伏的戲劇。

收購東岳化工起死重生展現傳奇

時間回到1996年春天。

新華聯集團董事局主席傅軍去山東桓臺看望朋友時，得知當地一家瀕臨破產的鄉鎮企業東岳化工廠正在尋求外資合作。其核心產品無水氟化氫和制冷劑雖有一定市場，但受限于技術升級和產能擴張能力，難以突破發展瓶頸。

傅軍敏銳捕捉到氟化工行業的前景：

市場需求：無水氟化氫是制冷劑、塑料（如聚四氟乙烯）的基礎原料，隨著家電、汽車產業興起，需求激增；

技術潛力：東岳化工擁有兩臺淘汰的轉爐設備，具備生產制冷劑的技術基礎，但缺乏資金和管理現代化能力；

政策機遇：中國正推動國企改革，鄉鎮企業改制需求迫切，傅軍意圖通過外資合作模式切入化工領域。

首次與東岳化工總經理張建宏會面，相談甚歡。據媒體報道，傅軍當即提出收購意向，張建宏連夜召集管理層制定合作方案。次日清晨6時，雙方在淄博酒店草簽協議。傅軍離開前完成正式簽約。

新華聯集團通過合資控股東岳化工，張建宏及原團隊保留部分股權，新華聯注入資金主要用于設備更新、技術引進及市場拓展，包括引入國際氟化工生產線。

入主東岳后，傅軍舉起手術刀對東岳進行了全方位改造，將一家名不見經傳瀕臨倒閉的鄉鎮企業，打造為港股和A股同時上市的國際氟化工知名企業：

去鄉鎮化：將東岳從鄉鎮企業改制為合資公司，引入現代企業管理制度，打破原有僵化決策機制。

管理層激勵：保留張建宏等核心團隊，通過股權激勵綁定利益，激發經營活力。

產品線延伸：在原有制冷劑基礎上，拓展含氟高分子材料（如PTFE）、有機硅等高附加值產品。

產能提升：投資建設全球領先的氟硅材料產業園，制冷劑產能從千噸級躍升至百萬噸級，成為亞洲最大制冷劑基地。

港股上市：2007年推動東岳集團登陸香港聯交所，募資用于技術研發和國際化布局。

分拆上市：2020年將有機硅業務分拆至A股上市（東岳硅材），形成“氟硅雙主業”格局。

傅軍創造氟化工奇跡的關鍵因素，首先是市場定位精準，抓住全球氟利昂替代機遇，有媒體報道稱東岳的R22、R32等產品占據國內30%以上市場份額，成為全球最大制冷劑生產商；同時，投入大量資金和資源研發高端氟化工材料，攻克PTFE（聚四氟乙烯）技術壁壘，產品應用于軍工、航空航天等領域，打破國外壟斷。其次大手筆整合產業鏈，縱向上從螢石開采到終端產品一體化，構建氟硅全產業鏈，降低成本并增強抗風險能力；橫向上拓展布局新能源材料（如鋰電池電解質）、半導體用高純化學品，搶占新興賽道。

受益于全球淘汰HCFCs（含氯氟烴）政策，東岳的第三代制冷劑（HFCs）產能快速釋放，獲得環保替代政策享受特許權經營的壟斷紅利。而近年在中美貿易摩擦背景下，東岳研發突破的的部分氟化工高性能材料實現了國產替代，成為國內供應鏈關鍵環節。

如何失去東岳集團

傅軍失去東岳集團的控制權并非一蹴而就，而是一個由其自身債務危機引發，并伴隨東岳集團創始管理層反擊的漸進過程。

自2020年起，傅軍旗下的新華聯控股出現債務實質性違約，債務暴雷，危機開始爆發。

2022年8月，北京市第一中級人民法院正式裁定受理對新華聯控股的破產重整申請。這意味著傅軍的核心資產進入強制司法重整程序，他為了清償債務，不得不處置其持有的各類資產，其中就包括東岳集團的股份。

這一危機給了東岳集團創始人張建宏絕地反擊的機會。

面對外部投資者可能通過參與新華聯重整而入主東岳集團的風險，東岳集團的創始人兼董事會主席張建宏采取了行動，開始反擊爭奪東岳集團控股權。

根據上市公司公開信息，2023年8月，張建宏（東岳集團股東）與齊信投資管理（淄博）有限公司（東岳集團股東）、Dongyue Wealth Limited（東岳集團股東）達成一致行動協議，約定自2023年9月1日起以一致方式行使表決權。調整后，張建宏一方的表決權比例約為19.39%。

這一舉措直接改變了東岳集團的權力格局，與傅軍通過新華聯國際持有的23.12%表決權接近，使得傅軍和張建宏任何一方都無法單獨控制公司，因無單一股東能控制東岳集團股東大會或董事會，東岳集團實際控制人由傅軍變更為無實際控制人。

僵局于2024年3月被打破。根據北京市第一中級人民法院裁定批準的《新華聯控股重整計劃》，新華聯控股將其持有的東岳集團23.12%股份轉讓給張建宏控制的企業。至此，傅軍及其新華聯控股完全退出東岳集團股東行列，不再持有任何股份，標志著傅軍完全退出了他一手扶持壯大的氟化工巨頭。

顯然，傅軍失去對東岳集團的控制權，根本原因在于其自身新華聯控股的債務危機。這一危機直接導致了其持股被司法處置，同時也給了以張建宏為首的東岳管理層結成一致行動人，奪回公司主導權的機會。這一過程通過資本市場上的協議結盟和股份回購完成，標志著東岳集團徹底告別了“新華聯”時代。

喜歡大賭和多元化

我們需要反思的是，梟雄為何折戟？

真正的企業家都是具備冒險精神的人，有的還有一定的賭性，傅軍也不例外。據此前報道，雖然傅軍不會打麻將，但是他說“我不小賭，我要賭就大賭”。很多時候，傅軍賭得很成功。

傅軍信奉的商業邏輯，曾是他成功的基石。很多時候，傅軍賭得很成功。

據媒體報道，有個港商于1993年就在北京通州買了一大塊地，直到2000年依然沒有開發。港商遲遲不開發的主要原因是認為這個地方不通地鐵，又是北京的郊區，沒有賺錢的可能。時間又要到期了，就想轉手。但傅軍卻看到這塊土地的巨大房地產開發價值，動用各種關系才如愿以償拿到這一大片土地，開發了京東著名的樓盤新華聯家園和新華聯錦園。傅軍說他當時的判斷是，這里到北京CBD商圈不是很遠，一旦輕軌和城市快速線完善后，從這里到北京城非常方便，這里應該屬于黃金地段。事實確實如此，新華聯家園和新華聯錦園作為距離北京CBD商圈較近的超級大盤，開盤時盛況空前，此后數年價格不斷翻倍。他“賭得很成功”。

1996年投資東岳化工，傅軍又一次展現了他的“賭性”。當時東岳還只是一家瀕臨倒閉的鄉鎮工廠，而傅軍以其敏銳的商業嗅覺，看到了氟化工的巨大潛力。在傅軍收購后，不僅很快就讓東岳化工翻身，而且快速成長為行業冠軍，多項產品填補了國內空白，同樣創造了一個新的商業奇跡。

這種成功模式不斷自我強化，造就了龐大的“新華聯系”商業帝國。

此前有報道稱，傅軍不知道自己有多少財富，卻能很清楚地說出麾下60多個大大小小的公司——東岳集團、通化葡萄酒、長豐汽車、金六福、香格里拉酒業、新華聯地產、華聯瓷業等等。形成的“新華聯系”總的經營規模超過260億元，涉及地產、酒業、陶瓷、化工等多個行業。此外，新華聯還不為人知地進入了城市燃氣、綠色食品、金融、文旅等多個行業。其涉獵之廣，在國內尚不多見，因此有人稱傅軍為“多元化獵手”。

“新華聯的成功就在于多元化。”傅軍自己對專訪他的媒體記者明確表示。

然而，成也蕭何，敗也蕭何，成功的模式往往蘊含著失敗的種子。傅軍引以為傲的“多元化獵手”戰略，最終成為拖垮其商業帝國的沉重負擔。

“大賭客心態”和“多元化獵手”——確實精準地概括了傅軍的商業性格與戰略取向，而他如今的困境，正是這兩個特質走向極致的必然結果。

這并非簡單的“成敗皆因于此”，而是一個由成功走向失敗的邏輯閉環：早期，正是這種“大賭”的魄力和多元化的獵取，造就了新華聯的帝國；后期，也正是同一種邏輯的無限放大和路徑依賴，導致了它的危機。

傅軍與李嘉誠的差距：懂得“不賺最后一個銅板”才是多元化的精髓

傅軍多次公開表示，李嘉誠是他最欽佩的企業家，尤其推崇其多元化和資本運作能力。“我與李先生有過兩次溝通。我覺得他很有智慧，很大氣。他的戰略眼光真是了不起。你看他做的那些事，都有前瞻而精心的籌劃。他還沒有收購就想到了怎么出售，想到了怎么使它價值最大化。”

然而，同為多元化巨頭，李嘉誠的商業帝國屹立不倒,傅軍的新華聯卻深陷債務危機，核心差距恰恰在于是否懂得“不賺最后一個銅板”的智慧。

李嘉誠的經典原則——“不會去賺最后一個銅板”，背后是對風險與周期的深刻洞察。他曾解釋：“商人的首要目標是讓資本更安全，其次才是增值更快”。因此，他在內地樓市泡沫顯現前果斷拋售資產，即使錯過后續漲幅，也要確保資金回籠、規避風險。這種“該退就退”的紀律性，使其在多次經濟風暴中安然無恙。

反觀傅軍，雖研究過李嘉誠的策略，卻未能學到精髓。他早年通過多元化迅速擴張，打造了橫跨化工、金融、地產、白酒、陶瓷、文旅的“新華聯系”，但在關鍵節點上缺乏主動撤退的決斷。例如，新華聯在文旅地產投入超500億元，但多數項目回報周期長、現金流緊張，他卻未像李嘉誠那樣及時收縮。當債務危機初現時，一筆3億元的違約債務便引發連鎖反應，最終導致資金鏈崩盤。傅軍曾反思“該賣就賣”，但實踐中卻陷入“最后一個銅板”的陷阱，直至資產被迫司法拍賣。與李嘉誠善于在危機前撤退不同，傅軍顯然未能準確把握退出的時機。

李嘉誠的多元化以現金流安全為基石，傅軍的多元化則以杠桿擴張為驅動。李嘉誠常說：“我一直有個性格，就是現金流我很留心”，其公司負債率長期低于行業水平；而傅軍的新華聯資產負債率一度超過80%，高負債下無法應對周期下行。

傅軍的困境警示：多元化的成功不在“進”而在“退”。李嘉誠的智慧在于，在危機來臨前主動放棄最后利潤，保留實力；傅軍則因追逐每一個銅板，最終滿盤皆輸。若他早將偶像的箴言付諸實踐，或許不會在債務泥潭中艱難喘息。與李嘉誠善于在危機前撤退不同，傅軍顯然未能準確把握退出的時機。

如今，這位曾經叱咤風云的氟化工梟雄，傅軍曾經的驕傲——東岳集團，已在張建宏的帶領下開啟新的征程，他失去了自己一手打下來的氟化工帝國再也回不去，或許偶爾會回望長嘆。

那個不會打麻將卻說“我要賭就大賭”的湖南人，自稱“一個喜歡喝酒吃肉的性情中人”，面對商業帝國的崩塌，或許從未想過自己的商業傳奇會以這樣的方式落幕。

傅軍還能重返氟化工戰場嗎？

總的來看，傅軍應對債務危機的方式，可以概括為 “以放棄控制權，換取個人重生和企業輕裝上路”。

他通過將持有的多家上市公司股權直接抵償給債權人，有報道稱系統性地化解了約270億元的巨額債務。這不同于常規的“零售式”出售資產，更像是一次性的“批發式”解決方案。

根據官方報道，傅軍目前仍是新華聯集團的董事局主席兼總裁，并在2025年6月仍以該身份參與商務會談。這表明在債務重整后，他已擺脫限制，開始專注于集團剩余業務（如礦業、石油等）的運營與發展。

傅軍的故事是一個通過極端“斷腕”來自救的案例。他失去了幾乎所有的優質上市公司股權和30年搭建的商業帝國，但換來了債務的清算和重新開始的機會。

就像汽車行業的李書福、魏建軍，空調行業的董明珠，手機行業的的雷軍、余承東，電商行業的馬云、劉強東，他們率領的都是本行業領軍企業，又都經常媒體采訪友善互動。傅軍就是氟化工行業里這樣有著國際化視野、思想前衛觀念開放的自帶光環有著個人強大氣場又將東岳發展為行業領先的企業家，氟化工行業在失去了傅軍的這幾年，再沒有一個新企業家能替代，氟化工行業不免有些寂寞。

盡管坊間傳言傅軍有可能暗藏著氟化工業的底牌，是他日后東山再起的資源。然而這類傳言并沒有法律的依據，至少目前公開信息表明，傅軍及其家族失去了東岳系一切，很難再次歸來在氟化工業重新崛起。

年中的一條消息引發關注。2025年6月，江西省地質局的一次常規會見，迎來了一位備受關注的客人——新華聯集團董事局主席兼總裁傅軍。這是他自破產重整落定后的首次公開亮相，神情中少了往日的鋒芒，多了幾分沉著。公開外出商務會客，表明他已重新回到商業戰場。

在會見中，傅軍表示，新華聯集團作為一家涵蓋礦業、石油、化工等多個產業的大型現代企業集團，在礦產資源領域擁有良好的科技優勢和產業地位。

今天的傅軍，雖然失去了往日的資本版圖，失去了大部分優質資產，但傅軍東山再起，仍保留了一定的根基，保留了礦業、石油等基礎業務。

在2025年6月與江西省地質局的會見中，傅軍已明確表示將在礦產資源領域繼續發力。與江西省地質局的合作，可能正是他重新起步的一步棋。

與他崇拜的多元化大師李嘉誠90多歲依然戰斗在商戰一線，現年67歲的傅軍或許再也無法重建昔日涵蓋百余家企業的千億商業帝國，但對于一位曾經從1000美元起家、只身遠赴馬來西亞叢林為客戶尋找進口貨源的創業者來說，這場“斷腕”求生，何嘗不是另一種開始？

【觀察】

傅軍敗于其商業邏輯與時代變遷的深刻沖突

繆舢/文

我們可以這樣理解其中的演變：

“大賭客”：從魄力到路徑依賴

早期的“大賭”是戰略性的豪賭：

在礦業、化工（東岳集團）、房地產等領域，傅軍看準方向后敢于下重注，取得了巨大成功。這種成功不斷強化了他“大賭方能大贏”的信念。

后期的“大賭”演變為“狂賭”與“路徑依賴”：

高杠桿與高負債：無論是房地產的周期性開發，還是對海南礦業、賽輪集團等重資產項目的持續投入，都需要天量資金。傅軍習慣于用債務杠桿來支撐其“賭局”，將新華聯控股的資產負債率推至高危水平。

低估宏觀風險：他賭對了中國城市化和工業發展的上半場，但卻似乎賭錯了下半場的節奏。當“房住不炒”成為國策、金融去杠桿深入推進時，他過去成功的經驗成了包袱。他賭環境不會突然轉向，但這次，他賭輸了。

“多元化獵手”：從協同到失控

早期的“獵取”有其邏輯：

新華聯的多元化最初圍繞“地產+礦業+化工”等實體業務展開，這些行業在當時都能產生強勁的現金流，理論上可以互為補充。

后期的“獵取”淪為“盲目鋪攤子”：

“非相關多元化”失控：業務版圖無限擴張至金融（寧夏銀行、大興安嶺農商行）、投資（賽輪、科達制造）、文旅（長沙銅官窯古鎮等）、白酒（金六福等），這些領域與核心業務的協同性弱，且大多也是資金黑洞。

管理能力與現金流無法支撐：過快的擴張攤薄了管理精力，更重要的是，分散了寶貴的現金流。當房地產和化工這兩個主要的“現金牛”業務因周期下行而失血時，整個龐大體系就變得異常脆弱。各個業務線不僅無法互相輸血，反而會因“多米諾骨牌效應”而互相拖累。

二者的合力：系統性崩潰

“大賭客”和“多元化獵手”這兩個特質相互作用，形成了致命的負向循環：

“多元化”需要資金，催生了“大賭”：為了支撐龐大的多元化帝國，傅軍必須不斷進行資本“豪賭”，以借新債來覆蓋舊債和新的投資。

“大賭”又反過來助長“多元化”：每一次成功的融資和投資，都讓他有信心去獵取下一個目標，戰線越拉越長。

擊鼓傳花的游戲終會停止：當宏觀環境收緊、融資渠道受限，特別是核心業務（如地產）的銷售回款大幅放緩時，這個高度依賴現金流滾動的體系就瞬間崩盤。高杠桿的“賭性” 使其無法應對流動性緊縮，龐雜的“多元” 則讓危機在各個子公司間迅速傳染，最終引發了2022年的司法重整。

可以說，傅軍的失敗并非敗于“賭”和“多元”這兩個行為本身，而是敗于未能根據時代變遷，及時將“創業期的豪賭”升級為“守成期的精耕”，將“資產獵取”升級為“價值深耕”。

他是一位成功的“帝國建造者”，但在需要“精細運營”和“風險防御”的時代，他過去的成功基因反而成為了今天的詛咒。從這個角度觀察，他正是敗于自己最引以為傲、且曾因此成功的那兩個方面。

傅軍的商業敗局，表面上看是源于新華聯控股的債務危機，實質上卻是其商業邏輯與時代變遷的深刻沖突。