科技浪潮之下，企業如何保持清醒

當AI重塑時代，

企業為何陷入戰略迷航。

過去幾年，技術進步的速度明顯快于商業消化的速度。

以AI為代表的超級技術，幾乎在所有行業同步推進：算力升級、模型迭代、應用場景快速擴張，新產品、新概念層出不窮。但另一面同樣清晰，大量技術發明，并未順利轉化為可持續的商業價值。不少企業押中了技術趨勢，卻遲遲沒有等來對應的增長曲線；產品不斷更新，戰略卻愈發搖擺。

這并非個別公司的問題，而是一種高度普遍的行業狀態。當技術變化過快，企業反而更難判斷該把資源押向哪里，又該在什么時候做取舍。每一個方向看起來都“有道理”，每一次投入似乎都符合趨勢，但資源和時間終究有限，一旦判斷失誤，代價往往不是慢一點，而是被拖入長期、高成本的試錯消耗。

在這一輪技術浪潮中，問題并不在于行業是否缺乏創新，恰恰相反，是創新過于密集。模型、工具、產品形態、商業模式不斷刷新，很多科技企業天然站在技術視角思考問題，把“能不能做出來”視為階段性勝利，把“技術領先”當作護城河，卻對一個更現實的問題缺少同等強度的追問：這項能力，究竟要為哪一個具體的商業場景、哪一類用戶長期服務？

在人形機器人、自動駕駛、AI應用等高度擁擠的賽道里，這種失衡尤為明顯。技術路徑高度相似，敘事邏輯彼此重疊，真正的分化卻遲遲沒有發生。于是，一部分企業開始遭遇發展瓶頸：不是技術路徑的錯誤，而是商業方向難以進一步確認。

也正是在這種時刻，外部視角的價值開始顯現。一些科技公司開始主動引入外部力量，試圖跳出內部技術邏輯，對自身所處位置進行重新校準。

36氪觀察到，部分獲得階段性勝利的科技公司背后，開始出現戰略咨詢公司的身影：而戰略咨詢領域，繞不開的就是定位理論體系以及創立者之一里斯咨詢。

以里斯為代表的戰略咨詢公司，并不負責發明技術，而是幫助企業在高度不確定的環境中，壓縮復雜性、澄清取舍，把可能性收斂為少數真正值得長期投入的方向。

在高度不確定的時代，企業真正稀缺的不是勇氣，而是判斷的坐標系。

企業越成功

越容易被自己的聲音包圍

很多企業真正走向危險，并不是在衰退期，而是在看似最成功的時候。

在規模不斷擴張、業務線持續拉長的階段，組織內部往往呈現出一種表面繁忙卻高度一致的景象。但正是在這種高效運轉的狀態下，判斷會發生失效。

歷史上不乏這樣的案例。像通用電氣公司這樣曾經市值全球第一的企業，曾長期被視為管理范式與戰略能力的代表，也一度陷入對自身能力邊界的誤判，在業務高度多元化后，陷入泥淖，甚至在2018年6月20日被踢出道瓊斯指數，著實令人唏噓。

長城汽車的經歷，也呈現了這種張力。一方面，它是中國最早通過聚焦細分品類完成躍遷的車企之一，憑借清晰的品類站位建立起優勢；另一方面，在擴張階段，它也曾面臨“戰略過密”的風險區間：產品線延展過快、方向選擇增多，反而提高了決策復雜度。

“當大家都做轎車時我們認為未來屬于SUV，于是協助長城汽車打造了“哈弗”，當大家都做電動車時我們認為電動車最難顛覆的是越野車，于是建議長城汽車打造了“坦克”?！崩锼箲鹇宰稍內駽EO、中國區主席張云談到服務長城時回憶了戰略形成的思考。

后面的故事，大家也不陌生了。里斯和長城汽車的合作，先后打造了哈弗（SUV）、坦克（越野車）等差異化路徑，實現從80億到2000億的增長。

一正一反兩個案例，都體現出一個問題。判斷失效，并不是因為企業不再做調研、不再聽市場。相反，信息往往是過載的。真正的問題在于，信息進入組織之后，會被系統性地重組、過濾和同化。

張云認為，類似大企業的決策失誤，往往并非源自“愚蠢”，而是視角被高度內化，所有討論看似圍繞市場展開，實則所有思考都發生系統內部。

不同聲音被轉譯成同一種表達方式，潛在風險被包裝成階段性波動，最終呈現在決策層面前的，往往是一套“已經被消化過”的現實。

也正是在這種情況下，外部視角的重要性才真正顯現出來。這才是戰略咨詢作為商業個體的底層價值，它必須始終站在組織之外。

當內部判斷趨于一致時，外部視角反而要更警惕。

里斯對自身角色的定義，顯得尤為克制卻清晰。在對談中，張云以醫生或律師來比喻自身角色。對于企業來說，“你可以選擇是否付費，但一旦進入專業關系，判斷邏輯必須以專業為先”，醫生不會因為病人不想開刀就否認病情，律師也不會為了迎合委托人而改變法律判斷。

這種看似強硬的立場，恰恰是為了對抗組織內部的確認偏誤與路徑依賴。

在波動中，

企業應該站在哪里？

很多企業的焦慮，并不來自增長停滯，而來自增長失去方向。

當外部視角把問題照亮之后，定位理論的價值進一步體現。必須承認的是，它時常被認為是快消領域的專屬工具。

這本身是一種誤解。無論是汽車等耐消品還是AI等新興技術，只要追求商業變現，本質上都繞不開同一個問題：企業是否解決了一個真實、明確、能夠被用戶心智識別的問題。如果這個問題不清晰，增長就只能依賴外部紅利，一旦紅利退潮，位置感缺失的問題就會暴露出來。

圖源：視覺中國AI生成

有意思的是，里斯將企業根據品類環境分為兩種，一種是“時間的朋友”，另一種是“時代的朋友”。前者的代表品類是白酒，成長緩慢卻依靠長期積累形成穩定壁壘；后者借助技術或趨勢迅速放大，但必須不斷重塑自身價值。

快和慢，不是重點。重點在于不是所有增長都值得追逐，不是所有機會都適合。如果企業無法判斷自身更接近哪一種，就容易在不同邏輯之間來回搖擺。

畢竟，增長最終仍然要回到創新。然而并非所有創新都成立。在AI語境下，這一點尤為尖銳。技術突破層出不窮，新能力不斷涌現，但大量產品停留在“發明”階段，并未轉化為真正的創新。

正如熊彼特所言，只有被市場驗證、能夠持續創造商業價值的技術，才構成創新。

小鵬在2024年的選擇，就是一個很好的例子。在當時，小鵬與里斯攜手完成一次關鍵躍遷：跳出傳統車企乃至新能源汽車的競爭框架，將其重新定義為“面向全球的AI智駕科技公司”。這一調整的核心，是為回答“智能駕駛究竟為誰解決什么問題”。

在這一認知牽引下，小鵬將“AI汽車從概念落到產品層面，尋找到“全球首款AI汽車”的定義，并具象到了P7+和M03等車型上。通過“全系標配端到端AI智駕、不選裝、不訂閱、不額外付費”的方式，把AI能力從可選配置，轉變為產品的基礎屬性，這讓P7+由此被明確錨定為“30萬以內最強智駕轎跑”。

這種路徑，與特斯拉跳出“電動車”框架、以超級技術構建品牌認知的邏輯高度相似。不同的是，小鵬選擇從AI智駕這一具體問題切入，在同質化競爭中確立清晰站位，這才讓技術創新真正進入了品類與心智層面。

這一判斷背后，也是里斯對商業基礎設施變化的清醒認識。渠道不再為同質化產品讓路，流量不再自動分配給“功能更多”的方案。內容與精準觸達成為基本條件，創意依然重要，但只有當創意與清晰的品類認知結合，才能真正進入消費者心智。

正是在這樣的環境下，品類創新的意義被重新抬高，成為定位戰略的有力補充。它不再只是品牌的可選策略，而在某種程度上，正在演變為市場準入條件。企業若無法清晰回答“自己站在哪里”，就很難在波動中建立穩定的增長路徑。

存量時代

中國企業的戰略重心正在發生位移

當中國經濟從高速擴張進入更為穩定的階段，企業經營的底層假設正在悄然改變。

在增量時代，增長往往來自市場自然擴張。企業只要抓住趨勢、擴大規模，就有機會通過“跑得更快”覆蓋試錯成本。但在存量環境中，這套邏輯開始失效。需求不再線性增長，競爭更多發生在既有市場內部，戰略成敗不再取決于速度，而取決于取舍是否足夠清晰。

這也直接改變了企業的增長方式。擴張不再是默認選項，多元化開始被重新審視；技術投入不再等同于確定性回報，反而可能放大判斷失誤的代價。很多企業面臨的并不是“有沒有機會”，而是機會同時出現，卻難以判斷哪一個值得長期投入。

如此背景下，里斯對中國企業所處階段的理解，逐漸從“如何做大”轉向“如何站穩”。在其近年的實踐中，一個反復出現的判斷是：存量時代并不是不增長，而是增長越來越依賴于是否在用戶心智中建立了清晰的位置。

與此同時，技術環境本身也在加速變化。大部分技術并不稀缺，真正稀缺的是將技術轉化為可被理解、可被選擇的商業形態。這一判斷，貫穿了里斯近幾年的方法論演進。2022年提出的“品類創新”，本身就是對存量競爭環境的回應，當原有品類趨于飽和，增長不再來自同一賽道內的正面競爭，而來自對心智結構的重新切分。企業不只是參與競爭，而是通過重新定義品類邊界，改變競爭本身。

而在當下，張云認為，中國企業擁有著三大戰略機遇。一是以AI為代表的超級技術持續外溢，重塑幾乎所有行業的競爭方式；二是消費觀念正在發生深層迭代，健康、效率與價值感知成為新的評估標準；三是中國企業開始具備打造全球品牌的現實條件。

這三者共同指向的，并不是簡單擴張，而是一次關于“認知如何被重新建立”的考驗。換句話說，企業需要的不只是新產品或新技術，而是一個能夠持續被選擇的理由。

這一判斷，在消費品領域尤為明顯。以競爭激烈的乳品行業為例，里斯幫助君樂寶找到了消費者對酸奶品類“低糖、更健康日常飲品”的真實需求，推出了以無蔗糖酸奶產品為核心定位的子品牌簡醇通過在成分和賣點上做精準區隔，使它在特色酸奶賽道中獲得了顯著關注和市場體量的增長。與此同時，君樂寶還推出了定位高端的悅鮮活，通過不同站位覆蓋不同心智空間，從而在已有的存量乳制品市場中拓展了新的增長路徑，幫助品牌在復雜格局中穩住陣腳。

類似的邏輯，也體現在衛龍的成長路徑中。在辣條作為傳統產品增長受限的前提下，里斯幫助衛龍找準了魔芋爽作為延伸的新品類賽道。憑借口感創新和健康屬性，與傳統辣味零食形成區隔。今年上半年，衛龍在以蔬菜制品為代表的品類板塊實現了超過21億元的收入，同比增長近44%，并在魔芋爽的細分賽道中建立起領先地位，成為企業第二增長曲線的重要驅動力。而魔芋爽的成功，不只是依靠渠道鋪設和營銷力度，更多在于它回應了消費者對低熱量、健康零食的真實需求，從而在存量競爭中開辟了新的心智位置。

這些案例中，可以看到里斯在存量環境中的工作重點，是在創新這層表皮下，幫助企業重新梳理：哪些能力值得繼續加碼，哪些方向必須果斷收縮；哪些技術只是工具，哪些可能演化為新的品類空間。

而在更復雜的競爭環境中，里斯的方法仍在繼續演化。勞拉·里斯在其最新出版的《對手》，也是里斯定位系列最新理論更新中進一步指出，品牌戰略必須直面明確的“戰略對手”，才能在消費者心智中鞏固自身定位。

大疆與影石的競爭，就是這一理論的最佳印證。過去一年里，兩者在無人機和全景影像等方向的邊界開始出現交叉，看似是技術能力的相互滲透，實則是一場典型的“戰略對手”博弈。

在高度同質化的競爭中，領先者與后進者的策略并不對稱。領先品牌更有條件通過標準化與規模優勢封鎖賽道，而后進入者若簡單復制，只會在同質競爭中放大劣勢。因此，影石選擇以“全景影像”這一更具差異化的認知切口切入無人機領域，試圖在心智中建立獨立坐標；而大疆的優勢，恰恰在于其長期積累的“航拍無人機”核心認知，一旦競爭回歸同質化，其領先地位反而更穩固。

這正是《對手》所強調的要點：在技術加速、邊界模糊的現實里，企業面對的對手早已不再局限于傳統同行，還可能來自跨界、替代，甚至完全不同的認知路徑。

從這個角度看，里斯的不可替代性，并不在于它是定位理論的提出者，而在于它始終將自身方法放在時代變化中持續校準。無論是將技術洞察正式納入定位體系，還是從品類創新延展到更復雜的戰略博弈框架，它都沒有停留在既有成功經驗上，而是在不斷重構自身的分析坐標。

當環境不再提供確定性的增長紅利，企業面臨的最大風險，往往不是錯過機會，而是在錯誤的坐標系中持續行動。變化無法避免，但認知是否清晰，決定了變化最終是機會還是消耗。

中國品牌正站在一個微妙的歷史節點上。一方面，規模、技術與資本條件前所未有；另一方面，如何在全球競爭與技術浪潮中建立穩定的心智位置，仍是一道尚未完全解開的難題。

里斯咨詢及其定位理論體系，并不是對未來的承諾，而是一種持續校準認知的方式。在噪聲密度不斷上升的商業環境中，能夠反復確認“我是誰、我不做什么”的企業，反而更有可能穿越周期。

對于正走向全球舞臺中央的中國品牌而言，這或許就是一場遲早要面對的自我校準。