83歲IBM前CEO逝世，他是任正非唯一承認的老師

2025年12月29日，IBM現任CEO阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）向全體員工發出一封郵件，宣告了管理界一位傳奇管理巨匠的落幕：

曾于1993年至2002年力挽狂瀾，帶領IBM走出絕境的前董事長兼CEO路易斯·郭士納（Louis Gerstner），于當地時間12月27日逝世，享年83歲。

郵件中，克里希納將郭士納稱為“藍色巨人救世主”。這個稱號，他當之無愧。

路易斯·郭士納（1942~2025），圖源：IBM中國

時間倒回到1993年4月1日，愚人節。

郭士納走進IBM紐約總部大樓的場景，與其說這是歷史性的交接，不如說更像一個行業笑話。

這位51歲的經理人有著光鮮的履歷：哈佛商學院MBA畢業，28歲成為麥肯錫史上最年輕的合伙人；在美國運通工作的11年間，他把信用卡會員數從860萬拉升到3070萬；1989年，47歲的他出任全球最大食品煙草公司RJR納貝斯克的掌門人。

然而，在入主IBM之前，郭士納在科技領域的經驗為零。他和計算機世界唯一的聯系，只是曾經成為IBM的客戶。

彼時他即將接手的，是一個深陷泥潭的巨人：

股價暴跌至每股13美元，僅為1987年峰值時的28%；公司在1992年巨虧50億美元，1993年虧損更達81億美元，連續三年累計虧損168億美元，創下美國企業史上第二大虧損紀錄。全球商學院爭相剖析IBM的失敗案例，比爾·蓋茨甚至斷言它“將在幾年內倒閉”。

就是這樣一位毫無技術背景的“外行”，在IBM最黑暗的時刻臨危受命，奇跡般地讓這頭瀕臨破產的“大象”起死回生。

在郭士納掌舵的九年間（1993年4月至2002年1月），IBM股價從13美元一路攀升至80美元，公司市值也從290億美元大幅增長至1680億美元。

孤注一擲的戰略豪賭

事情遠比想象中更艱難。

上任僅一個月，郭士納召集了一場為期兩天的封閉式戰略會議，與會的26名高管各執一詞，無法達成任何共識。那一刻，郭士納甚至萌生了退意，他懷疑IBM需要的是一位能指明方向的技術領袖，而不是自己這樣一位來自食品和煙草行業的管理者。

但他沒有退路。上任不到兩個月，第一個重大決策關口便已迫近。

一次內部會議上，主機業務團隊匯報：IBM賴以生存的S/390主機，其銷量和市場份額正急劇下滑，而競爭對手的產品價格比IBM低30%至40%。

然而，當郭士納詢問為何不以降價應對時，得到的回答是：“這會在公司最需要利潤的時候，導致收入與利潤嚴重流失。”

郭士納瞬間洞察了問題的本質：無論有意還是無意，公司都在榨取S/390這款核心產品的最后利潤，而產品本身卻在不可避免地走向沒落。

一直以來，S/390主機是IBM的利潤奶牛，貢獻了IBM最主要的收入和90%以上的利潤，因此在激烈的價格戰面前，沒有哪位管理層敢“自斷財路”，但這反而加速了業務的潰敗。

郭士納做出了一個顛覆性的決定：大幅下調主機硬件與軟件價格，單個處理單元價格從6.3萬美元，降到不足2500美元，降幅高達96%，并承諾在未來四年投入10億美元進行研發。

這是一場驚人的豪賭——賭IBM能通過降價重奪市場，并依靠持續研發保持技術領先。

他賭贏了。結果堪稱奇跡：1994年主機銷量飆升41%，1995年再增60%。公司的現金流危機得以緩解，并于1994年實現了30億美元的盈利。

郭士納的另一項關鍵決策在1995年到來。當業界仍沉浸在個人電腦的輝煌中時，他率先提出“以網絡為中心的計算”戰略。他預見，計算機問世半個世紀以來，一直以獨立運行為核心的模式即將被顛覆，戰略轉折點就在眼前。

那正是互聯網時代黎明的前夜。同年，雅虎誕生，馬云首次在美國接觸到互聯網。為了快速搶占未來，郭士納做出了一個違背IBM“一切自研”這一傳統的決定：收購蓮花軟件公司。

九個月后，IBM再次并購一家重要軟件公司。這兩次收購，為IBM向服務主導型公司轉型奠定了關鍵基石。

喚醒沉睡的官僚巨獸

在自傳《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納如此描述當時的IBM：“它已淪為一座官僚主義的堡壘。”

很難想象，這家公司竟然設有128位首席信息官CIO，財務系統有266個不同的總分類賬戶，每個業務部門都像獨立王國，甚至設有類似大學終身教職的“公司管理班子工作人員”制度，一旦入選，便和業績脫鉤……

面對如此痼疾，郭士納啟動了一場長達十年的業務流程大改造。

他大刀闊斧地給IBM進行“剪枝”：將分散的核心業務部門整合為產品開發、供應鏈、客戶關系管理等職能模塊，并將后臺支持部門統一為人力、財務、信息技術等共享服務中心……

在郭士納看來，“如果必須做出艱難的決定，那就盡快去做，并確保所有人了解決策背后的原因。”他認為，拖延、遮掩或零敲碎打的解決方式，只會帶來更大的負面影響。

《誰說大象不能跳舞？》（紀念版）

[美] 郭士納 著

張秀琴 音正權 譯

2015年11月

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同時，他在IBM內部推行了一場徹底的“斷舍離”：通過出售全球未被充分利用的房地產、土地乃至公司收藏的藝術品，籌集資金緩解現金流壓力，累計節約了高達120億美元的支出。

此外，IBM紐約總部大樓及培訓中心也被他賣掉了，公司總部遷到了成本低廉的紐約州阿蒙克市，他甚至把IBM收集的大量精美藝術品和收藏品交給拍賣行拍賣……

更重要的是，他帶領IBM果斷“甩包袱”：徹底退出了多年累計造成6億美元損失的“授權使用技術”業務，而且剝離了長期虧損的個人電腦業務。很難想象，在PC全球化的十五年里，個人電腦業務幾乎沒有為IBM貢獻任何利潤，而且賣得越多，反而虧得越多。

郭士納一系列的改革，成效顯著。到2001年，IBM的產品開發周期從4年縮短至16個月，交付率從30%提升至95%，采購運輸成本下降8000萬美元，壞賬減少6億美元，材料成本下降近150億美元……

任正非唯一承認的老師

郭士納的管理哲學不僅拯救了IBM，還跨越大洋影響了中國科技公司華為。

任正非曾在接受記者采訪時回答說：“我們（華為）學的方法是IBM的。IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM。”

1997年，任正非力排眾議，斥巨資引入IBM的全套管理體系，其核心正是郭士納鍛造的流程化組織理念。郭士納本人也曾向任正非傳授其管理原則，其中第一條是，制造業永須依靠產品領先；第二條則是，要建立以客戶需求為導向的流程化組織。

從“傲慢封閉”到“客戶至上”，這也是郭士納讓IBM重新起舞的核心轉變。

擔任IBM CEO的九年間，郭士納堅持四處走訪，飛行里程達到100萬英里，足跡遍布全球，會見了無數IBM的客戶、商業伙伴以及員工。他深知，作為一家大企業的CEO，不可能坐在辦公室里就能管理好企業。

他通過電子郵件直接與全球20多萬員工溝通戰略，甚至破天荒地邀請200家核心客戶高管座談，直面服務短板。盡管不是一名技術專家，但郭士納認為，經營的重點在于激情。他認為，激情就像一臺品質優良機器的電源，它依附在公司戰略中，公司文化中，激情就蘊含在公司每一個人的心中。

這種對客戶中心的執著，甚至體現在最細微之處。

IBM被稱為“藍色巨人”，從Logo、辦公室到員工領帶，皆是一片深藍。但郭士納卻提出：不必總是系藍領帶，墻體也不必全是藍色，要讓更多色彩進入企業。當多元與個性滲透組織，企業便不再是冰冷的制造機器，而是一個能煥發創造性活力的組織。

“如何讓大象重新跳舞”？這是每一家巨頭公司必須面對的核心命題。

郭士納用九年傳奇實踐，詮釋了組織“大”的價值。“小”意味著敏捷，而“大”則意味著韌性和杠桿。他的成功在于，既讓IBM發揮了“大”的優勢——資本、技術積累和品牌影響力，同時又注入了“小”的活力——快速決策、客戶導向和組織彈性。

他強調，不要覺得大公司就是動作緩慢、反應遲鈍、缺乏效率的代名詞。“大，很重要。因為規模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資，更大的風險以及更長久的對未來的投入。”

如今，這位“藍色巨人救世主”悄然離去，但是他讓“大象”起舞的管理思想卻是商業歷史上的寶貴遺產：關于龐大組織如何保持敏捷、如何平衡短期生存與長期發展、如何令官僚體系重煥生機……

每當后人再提及郭士納，我們都會想起他的傳記——《誰說大象不能跳舞？》，這部已經成為管理領域必讀經典的著作。

書中，郭士納首次系統回顧了帶領IBM絕地重生的歲月，不僅披露了只有CEO才能接觸到的一手內幕，更凝結了他帶領一艘巨輪穿越風暴的管理智慧。

這部著作也打破了一個長久以來的認知誤區：并非只有技術大牛，才能掌舵科技公司。郭士納告誡CEO們，你的核心職責要求并不是“成為最懂產品的人”，而是“去找到讓企業穿越周期的那條路徑”。

IBM前CEO郭士納親筆自傳

與頂尖企業家的管理思想面對面

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-End-

2025.12.30

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠