當團隊已經(jīng)全是特種兵，如何面對“末位淘汰”制度？

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長路徑。

01

昨天早上，收到一位老友的私信。

他說：Frank，我們公司今年慢慢演進成了一個末位淘汰制度。但我很痛苦，因為我的團隊經(jīng)過兩年的主動治理，已經(jīng)把不合適的同學(xué)都清理出去了，剩下的全是精銳。現(xiàn)在系統(tǒng)依然強制要求我報出一個末位名單，我實在下不去手。

看著這段文字，我能感受到屏幕那頭深深的無力感。

這是一個典型的管理困境。作為一名管理者，你盡職盡責，打造了一支特種部隊，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，你依然無法豁免于那條冰冷的活力曲線。

這種局面下，很多人第一反應(yīng)是憤怒，覺得制度僵化、沒人性。

但作為前高管和現(xiàn)在的職場教練，我想和大家拆解一下這個死結(jié)到底是怎么打上的，以及作為管理者，我們到底還能做什么。

02

首先，我們需要通過一個真實的自我審查：

我們的團隊，真的全是特種兵嗎？

這聽起來很刺耳，但在我的職場教練客戶中，這往往是最大的認知盲區(qū)。

大多數(shù)管理者對自己的下屬是有保護欲的，這種感情分會讓我們自帶柔光濾鏡。我們看大家都很努力、都比兩年前強，所以覺得大家都是A。

但在上一級老板，或者HRD的視角里，評價坐標系是完全不同的。

他們會橫向?qū)Ρ龋耗愕膱F隊是不錯，但隔壁那個正在攻堅核心業(yè)務(wù)的明星團隊，人效比你高30%，技術(shù)棧比你更新。如果在全公司范圍內(nèi)拉通盤點，你眼里的特種兵，可能只能算作中間層的合格兵。

這就是職場上最難打破的認知差。

有時候，老板堅持末位淘汰，并不是因為他看不到你團隊的進步，而是因為他站在更高的維度，看到了更大的差距。

03

即便你的團隊真的很強，為什么組織依然不肯停下淘汰的腳步？

這背后是一套關(guān)于對抗熵增的底層邏輯。

很多大老板的焦慮在于：與其等待市場把公司打敗，不如逼迫團隊主動進化。

這就好比職業(yè)體育。哪怕是奪冠的球隊，休賽期也要交易球員、引進新血。

因為如果一套陣容長期不變，哪怕全是明星，也會不可避免地產(chǎn)生慣性、產(chǎn)生懈怠、產(chǎn)生小團體的舒適區(qū)。

末位淘汰在某種意義上，是組織為了維持緊張度而人為制造的鯰魚。

它傳遞的信號是：沒有最好，只有更好。

我也承認，這種邏輯推演到極致，必然會導(dǎo)致內(nèi)卷。就像是所有人都在劇場里站起來看戲，雖然很累，但誰也不敢先坐下。

這個趨勢一旦形成，作為中層管理者，我們很難憑一己之力去叫停這臺機器。

04

還有一個更扎心的真相，我必須說出來。

當我們糾結(jié)于該淘汰哪個下屬時，往往忘了回頭看一眼：管理者自己，其實也在那張?zhí)蕴麊蔚暮蜻x池里。

你自己不僅是規(guī)則的執(zhí)行者，也是規(guī)則的適用者。

如果一個管理者因為心軟、護短，或者因為無法在團隊內(nèi)建立更高標準，導(dǎo)致團隊整體產(chǎn)出在公司大盤中掉隊。那么在下一輪組織盤點中，被“末位”掉的，可能就是管理者本人。

在商業(yè)世界里，管理者首先要對組織績效負責，其次才是對員工情感負責。

這兩者的優(yōu)先級一旦搞反，管理者自身的職業(yè)安全就會出問題。

你以為自己是下棋的人，其實你也是棋盤上的一枚棋子。

05

把話說到這個份上，似乎全是絕望。那作為管理者，面對這種情況難道只能當劊子手嗎？

當然不是。

既然我們改變不了大環(huán)境的內(nèi)卷，我們至少可以改變對待團隊的方式。

我的建議是：從“保姆”心態(tài)，升級為“經(jīng)紀人”心態(tài)。

保姆的邏輯是：我要保護你們，不讓你們受一點風吹雨打。

經(jīng)紀人的邏輯是：我要逼你們增值，讓你們在市場上（而不只是在公司內(nèi)）變得搶手。

1. 用透明度對抗恐懼

不要試圖替團隊屏蔽外部的寒氣。把公司的邏輯、老板的壓力、市場的殘酷，原原本本地告訴大家。

告訴團隊：現(xiàn)在的優(yōu)秀不夠了，我們必須在明年的標準下重塑自己。這種誠實的危機感，比虛假的保護更能激發(fā)特種兵的戰(zhàn)斗力。

2. 變“物理淘汰”為“生態(tài)輸送”

如果必須有人走，對他最好的負責，不是硬留他，而是幫他找到更合適的位置。

既然是特種兵，在這個部門是末位，在其他部門或者其他公司可能是主力。

動用你的人脈（社會資本），幫你不得不淘汰的同學(xué)寫推薦信、推簡歷。把他從“被裁員”變成“被輸送”。這才是高段位管理者該有的擔當。

3. 把評價權(quán)交給市場

鼓勵團隊成員去面試，去看看外面的行情。

這聽起來很瘋狂，但如果一個人在外面能拿到翻倍的Offer，他在內(nèi)部的底氣自然就足了；如果他在外面找不到工作，他自然會明白公司內(nèi)部的壓力是合理的。

06

管理從來不是一件溫情脈脈的事。

當我們在談?wù)摗澳┪惶蕴睍r，本質(zhì)上是在談?wù)?/strong>成長的代價。

作為管理者，我們無法承諾給任何人一個永遠的避風港。

我們能承諾的是：

在我?guī)愕倪@段時間里，我會用最嚴苛的標準逼你進化。這樣，當有一天你不得不離開（無論是被動還是主動），你的一身本事，足以讓你在任何地方，都能找到屬于你的新天地。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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