2026職場洗牌：你的下一位同事，可能并非人類

撰 文| 王少暉光輝國際全球高級合伙人

AI

員工

Peter

：參與客戶需求分析，完成

30%

數(shù)據(jù)建模工作”

當(dāng)一家科技公司的項(xiàng)目周報(bào)里首次出現(xiàn)“

AI

員工

xx

”時(shí)，

AI

在組織中的角色已完成顛覆性轉(zhuǎn)變：它不再是輔助工具，而是擁有正式身份、承擔(dān)明確職責(zé)的團(tuán)隊(duì)成員。

在這場人機(jī)共生的變革浪潮中，多數(shù)企業(yè)正陷入轉(zhuǎn)型陣痛：將AI倉促引入業(yè)務(wù)卻缺乏配套的組織架構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致技術(shù)與業(yè)務(wù)流程“貌合神離”；盲目追求AI替代人力以降本，反而破壞了人才梯隊(duì)的完整性；管理層既渴望AI帶來的效率紅利，又因無法完全解釋和掌控算法做出某個(gè)決策的具體依據(jù)而陷入信任危機(jī)；員工則在“AI會取代工作”的焦慮中抵觸變革，使得AI技術(shù)的落地步履維艱。這些痛點(diǎn)交織在一起，成為企業(yè)邁向AI協(xié)同或原生組織的重重阻礙。

《財(cái)富》與光輝國際2025 “全球最受贊賞公司”研究顯示：當(dāng)下，已有37%的企業(yè)邁出關(guān)鍵一步：不僅將 AI 應(yīng)用于局部業(yè)務(wù)優(yōu)化，更組建了專門的 AI 研發(fā)團(tuán)隊(duì)，持續(xù)投入技術(shù)迭代與場景探索。這些企業(yè)不再將 AI 視為“可有可無的增效工具”，而是將其納入戰(zhàn)略布局，從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到客戶服務(wù)，AI 的身影貫穿于核心業(yè)務(wù)鏈條。來自光輝國際另一項(xiàng)覆蓋全球1,600多位人才管理領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)研預(yù)測：到 2026 年，52%的企業(yè)計(jì)劃配置“自主工作的 AI 智能體”。這類AI就像人類員工一樣，有自己的檔案和身份標(biāo)識，有獨(dú)立而明確的崗位職責(zé)，能自主拆解任務(wù)、協(xié)調(diào)資源，甚至獨(dú)立決策；有些企業(yè)還為它們其建立了任職資格標(biāo)準(zhǔn)和績效評估——按算法能力、決策精度、任務(wù)自主完成率、系統(tǒng)兼容性等制定量化標(biāo)準(zhǔn)和等級，績效評估則與任務(wù)達(dá)成質(zhì)量、資源調(diào)度效率、協(xié)同響應(yīng)速度等指標(biāo)直接掛鉤。

顯然，AI的角色已從“優(yōu)化人力的工具”躍遷為“重塑生產(chǎn)力的引擎”。而這一躍遷的背后，是企業(yè)對生產(chǎn)要素、組織規(guī)則和價(jià)值創(chuàng)造邏輯的重新定義。那些能夠突破轉(zhuǎn)型困局的企業(yè)，正在構(gòu)建一種全新的人機(jī)協(xié)同生態(tài)，讓AI與人類員工各自發(fā)揮比較優(yōu)勢，共同驅(qū)動組織效能的指數(shù)級增長。

當(dāng)AI成為同事，

游戲規(guī)則徹底變了

AI

以“正式員工”身份進(jìn)入組織，基于“人類團(tuán)隊(duì)” 建立的管理邏輯、協(xié)作模式、文化理念，都需要重新審視與調(diào)整。這也倒逼組織開啟一場深層變革，從決策邏輯、資源配置、人才管理到文化領(lǐng)導(dǎo)力，四大核心領(lǐng)域的規(guī)則正在被徹底重構(gòu)。

1、決策邏輯重構(gòu)：從“老板拍板”到“數(shù)據(jù)說話”

調(diào)研顯示：在那些已經(jīng)應(yīng)用了AI的企業(yè)中，僅有10%左右的企業(yè)配套了完整的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，大多數(shù)仍在用舊邏輯駕馭新工具——將AI視為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的輔助手段，決策的最終拍板依舊依賴管理者的過往經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致AI的預(yù)測能力與決策價(jià)值被嚴(yán)重低估。

傳統(tǒng)的決策模式是“經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)的線性推導(dǎo)”邏輯，人力配置是“崗位適配任務(wù)”（比如按現(xiàn)有流程招固定崗位），對外部環(huán)境變化常常滯后響應(yīng)。這種決策模式的核心缺陷在于，它基于“歷史會重復(fù)”的靜態(tài)假設(shè)，無法應(yīng)對市場需求的非線性波動和突發(fā)變量，極易導(dǎo)致戰(zhàn)略誤判。

而AI驅(qū)動的模式是：基于實(shí)時(shí)、大規(guī)模的多源異構(gòu)數(shù)據(jù)工具，通過動態(tài)實(shí)驗(yàn)假設(shè)、仿真模擬、結(jié)果驗(yàn)證的閉環(huán)流程，進(jìn)行長期/短期的趨勢預(yù)判，然后識別組織能力缺口，分析AI和人力的最優(yōu)配置需求，再設(shè)計(jì)員工價(jià)值方案和落地的人力資源管理舉措。這一決策模式的底層邏輯是“假設(shè)-驗(yàn)證-迭代”的持續(xù)優(yōu)化，它將決策從“基于經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷”升級為“基于數(shù)據(jù)的科學(xué)推演”，實(shí)現(xiàn)了決策效率與決策精準(zhǔn)度的雙重提升。（參考下圖）

以某快消企業(yè)“新產(chǎn)品上市”為例，企業(yè)先基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、外部環(huán)境及利益相關(guān)者訴求，通過AI進(jìn)行“動態(tài)假設(shè)開發(fā)”。AI整合了10萬+用戶的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)、社交媒體情感傾向數(shù)據(jù)、競品市場占有率數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈產(chǎn)能數(shù)據(jù)等多維度信息，構(gòu)建了包含用戶偏好、價(jià)格敏感度、渠道覆蓋度等變量的預(yù)測模型，模擬了20種不同市場場景下的產(chǎn)品上市效果，驗(yàn)證出“AI驅(qū)動的包裝個(gè)性化設(shè)計(jì)能力”與“快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)能力”是支撐新產(chǎn)品成功的兩大核心能力。

于是，企業(yè)制定相應(yīng)的人才管理解決方案：短期通過“AI工具+設(shè)計(jì)思維”的組合培訓(xùn)，提升現(xiàn)有設(shè)計(jì)師的AI應(yīng)用技能，使其能夠高效使用生成式AI工具完成包裝初稿設(shè)計(jì)；長期面向市場招聘具備供應(yīng)鏈數(shù)字化管理經(jīng)驗(yàn)的AI供應(yīng)鏈分析師，負(fù)責(zé)搭建供應(yīng)鏈智能調(diào)度模型；同時(shí)將AI技能掌握程度、人機(jī)協(xié)作項(xiàng)目成果，與員工的績效考核和晉升通道直接掛鉤。這些舉措讓人與AI形成能力互補(bǔ)的合力，從而支撐新產(chǎn)品上市的戰(zhàn)略落地。這個(gè)過程是AI驅(qū)動的動態(tài)循環(huán)，打破了“決策滯后于變化”的困境，構(gòu)建了“戰(zhàn)略-數(shù)據(jù)-能力-人力”的一體化決策閉環(huán)。

2、資源配置重構(gòu)：消失的不是人，而是“崗位”本身

光輝國際2026人才招聘趨勢報(bào)告揭示，在推進(jìn)AI的過程中，不少企業(yè)首當(dāng)其沖砍掉初級崗位，但這實(shí)則可能拆除了企業(yè)的人才梯隊(duì)——入門級崗位的年輕人恰恰是接受新技術(shù)最快、成長潛力最大的核心潛力資源。

這種“一刀切”的裁員策略，本質(zhì)上是企業(yè)對“能力”與“崗位”關(guān)系的認(rèn)知偏差，將崗位等同于固定職責(zé)，而忽略了能力的動態(tài)組合與價(jià)值創(chuàng)造的多元性。

在上述快消企業(yè)做健康新品的案例中，多數(shù)企業(yè)一旦引入AI，初級設(shè)計(jì)師的崗位首先被替代。但是我們可以換一種方法：通過AI分析“個(gè)性化包裝設(shè)計(jì)”的全流程需求，拆解出“用戶數(shù)據(jù)挖掘、包裝元素生成、美學(xué)風(fēng)格優(yōu)化、供應(yīng)鏈材質(zhì)適配”四大核心能力模塊，建立覆蓋“數(shù)據(jù)處理、美學(xué)創(chuàng)意、供應(yīng)鏈協(xié)同、用戶洞察”的多維能力庫，再與“AI+人”的能力矩陣進(jìn)行精準(zhǔn)匹配：AI負(fù)責(zé)包裝設(shè)計(jì)的用戶數(shù)據(jù)整理、基礎(chǔ)元素生成和多版本初稿迭代；初級設(shè)計(jì)師可以對AI初稿進(jìn)行基礎(chǔ)優(yōu)化，并同步提升自身的美學(xué)鑒賞能力和用戶需求解讀能力；資深設(shè)計(jì)師則聚焦于方案的美學(xué)升級、環(huán)保材質(zhì)適配和品牌調(diào)性融合，將創(chuàng)意靈感注入AI生成的標(biāo)準(zhǔn)化模板中。

采用這種分析方法避免了“一刀切”地砍掉初級崗位，讓初級設(shè)計(jì)師成為人機(jī)協(xié)作的關(guān)鍵紐帶，中級和高級設(shè)計(jì)師的工作內(nèi)容也有可能被深度重構(gòu)——從重復(fù)性的設(shè)計(jì)工作轉(zhuǎn)向更具創(chuàng)造性的策略規(guī)劃和價(jià)值賦能。

傳統(tǒng)的人力資源配置模式是“設(shè)崗位、定職責(zé)、立標(biāo)準(zhǔn)”，而新邏輯以數(shù)據(jù)與算法為基礎(chǔ)，分析動態(tài)變化的能力需求，建立開放的能力庫，再以能力匹配任務(wù)，動態(tài)組合出“人類+AI”協(xié)作的柔性崗位。這種配置模式的核心優(yōu)勢在于，它打破了崗位的邊界限制，實(shí)現(xiàn)了能力資源的最優(yōu)配置，讓組織能夠快速響應(yīng)市場需求的變化。

3、人才管理重構(gòu)：別只焦慮學(xué)AI，你的“內(nèi)核”更重要

當(dāng)下，不少企業(yè)的管理層常陷入“凡事皆AI”的焦慮：迫切要求員工進(jìn)行AI技能認(rèn)證，但光輝國際的研究顯示，批判性思維才是運(yùn)用AI的核心——它能幫助員工分辨哪些是AI的“幻覺輸出”（比如錯(cuò)誤的用戶偏好數(shù)據(jù)、邏輯自洽的虛假結(jié)論），哪些是真實(shí)信息，能夠基于AI的輸出結(jié)果進(jìn)行二次判斷和優(yōu)化，而不是被動接受算法的決策。因此，人才標(biāo)準(zhǔn)的重心從特定的專業(yè)技能和固化的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)向“底層可遷移的能力”，這些能力是AI短期內(nèi)難以替代的，也是支撐員工在人機(jī)協(xié)同時(shí)代持續(xù)成長的核心支柱。

光輝國際KF4D模型（見下圖）為AI時(shí)代提供了人才管理的核心架構(gòu)——包含能力、經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)、驅(qū)動力四大維度，并能隨技術(shù)變革，動態(tài)重構(gòu)各維度的價(jià)值權(quán)重。在AI原生組織中，這一模型的應(yīng)用邏輯被賦予了全新的內(nèi)涵。

能力維度：在AI主導(dǎo)的復(fù)雜環(huán)境中，批判性思維、管理復(fù)雜情況、多元包容協(xié)作、跨場景創(chuàng)新等“AI短期難以替代的能力”，成為破局關(guān)鍵。

其中，批判性思維的重要性尤為突出，它要求員工具備“算法結(jié)果校驗(yàn)?zāi)芰Α薄軌蛲ㄟ^交叉驗(yàn)證、邏輯推演、現(xiàn)實(shí)錨定等方式，識別AI生成內(nèi)容中的錯(cuò)誤和偏差；同時(shí)具備“算法優(yōu)化能力”——能夠基于業(yè)務(wù)需求，調(diào)整AI的輸入?yún)?shù)和訓(xùn)練方向，讓AI的輸出更貼合實(shí)際應(yīng)用場景。

經(jīng)驗(yàn)維度：經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值不再是直接復(fù)用過往成果，而是提煉可遷移的底層邏輯，轉(zhuǎn)化為適配新場景的能力。

在AI時(shí)代，一個(gè)員工的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值，取決于他能否將過往的業(yè)務(wù)洞察轉(zhuǎn)化為AI的訓(xùn)練數(shù)據(jù)和優(yōu)化策略，能否指導(dǎo)AI更好地理解業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)人機(jī)協(xié)同的價(jià)值最大化。

特質(zhì)與驅(qū)動力維度：更是從過去的“加分項(xiàng)”躍升為“必選項(xiàng)”：學(xué)習(xí)敏銳度（快速學(xué)習(xí)新AI工具、掌握新技術(shù)邏輯）、好奇心（追問AI未覆蓋的問題，推動AI模型持續(xù)優(yōu)化的探索精神）、模糊容忍度（能在AI給出不確定答案時(shí)，基于有限信息果斷推進(jìn)任務(wù)的決策魄力）是適配人機(jī)協(xié)作的基礎(chǔ)特質(zhì)；而“挑戰(zhàn)（主動用AI突破業(yè)務(wù)難題）和協(xié)作（推動人機(jī)高效協(xié)作）”的底層驅(qū)動力更受青睞，對權(quán)力的追逐（AI會削弱傳統(tǒng)的層級掌控力）、過度循規(guī)（難以適配AI的動態(tài)變化和快速迭代）的內(nèi)驅(qū)力，則不符合AI時(shí)代的人才需求。

這些深層內(nèi)核，是破解個(gè)體技能焦慮的關(guān)鍵，更是企業(yè)重構(gòu)人才管理價(jià)值的核心。當(dāng)企業(yè)不再將AI技能視為人才的核心評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是聚焦于那些無法被算法替代的底層能力時(shí)，員工的焦慮感會顯著降低，取而代之的是主動擁抱變革、與AI協(xié)同成長的積極性。

4、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)：從“人類共識”到“人機(jī)共生”

過去的企業(yè)文化圍繞“人類團(tuán)隊(duì)”構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)作、信任和共同價(jià)值觀。當(dāng)AI成為組織的參與者后，員工易因怕“被AI替代”產(chǎn)生抵觸，管理者也會因“無法掌控AI決策”而陷入焦慮。傳統(tǒng)的企業(yè)文化共識正在被打破，組織內(nèi)部的信任紐帶面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

因此，企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)的關(guān)鍵在于達(dá)成“人機(jī)共生共識”，同時(shí)適配AI時(shí)代“數(shù)據(jù)驅(qū)動而非權(quán)威驅(qū)動”的邏輯。這種共識的核心是承認(rèn)AI與人類員工是平等的價(jià)值創(chuàng)造者，各自擁有優(yōu)勢——AI擅長處理海量數(shù)據(jù)、執(zhí)行重復(fù)性任務(wù)、進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測；人類則擅長創(chuàng)意創(chuàng)新、情感洞察、價(jià)值判斷和倫理決策，兩者的協(xié)同合作才能實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化。

文化層面重構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)三重包容：

容得下AI：打破對技術(shù)的排斥，將AI視為生產(chǎn)力伙伴而非替代者，通過提供系統(tǒng)的AI技能培訓(xùn)、開放人機(jī)協(xié)作的轉(zhuǎn)型通道、建立AI績效與人類績效的協(xié)同評估體系等實(shí)際保障，消除員工的生存焦慮和抵觸情緒。

容得下人：保留人類的批判性思維、美學(xué)創(chuàng)意、情感洞察等核心價(jià)值，避免“AI設(shè)計(jì)至上”“算法決策唯一”的工具化傾向。在關(guān)鍵決策環(huán)節(jié)，必須明確人類的最終決策權(quán)，確保AI的應(yīng)用符合組織的價(jià)值觀和倫理準(zhǔn)則。

容得下人機(jī)協(xié)同：明確人機(jī)分工的邊界與協(xié)作機(jī)制，制定標(biāo)準(zhǔn)化的人機(jī)交互流程。通過清晰的規(guī)則設(shè)計(jì)，消解員工焦慮與抵觸——畢竟，抵觸情緒、系統(tǒng)僵化、目標(biāo)模糊等，正是AI變革的最大障礙。

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的底層邏輯也隨之改變：管理者的權(quán)威不再來自“我比你經(jīng)驗(yàn)豐富”，而是來自“我能讀懂AI數(shù)據(jù)并參考過往經(jīng)驗(yàn)引領(lǐng)方向”。光輝國際最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告顯示：AI時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者需擁有四項(xiàng)重要素質(zhì)：

數(shù)字敏銳度：高層領(lǐng)導(dǎo)者需化身“數(shù)字智者”，熟練掌握AI如何賦能戰(zhàn)略、運(yùn)營與決策，即便非技術(shù)出身也要能夠理解算法模型的基本邏輯、數(shù)據(jù)來源的可靠性和決策建議的局限性，能夠基于AI的輸出結(jié)果做出科學(xué)的戰(zhàn)略判斷。

模糊適應(yīng)性及持續(xù)學(xué)習(xí)：領(lǐng)導(dǎo)者要在不確定性或模糊的環(huán)境中快速適應(yīng)，穩(wěn)健領(lǐng)航，帶頭營造持續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍，主動學(xué)習(xí)AI新技術(shù)、新工具，成為組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者和推動者。

透明度及公信力：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用AI時(shí)要嚴(yán)守合規(guī)底線，確保數(shù)據(jù)采集、算法應(yīng)用符合相關(guān)法律法規(guī)和倫理要求，并讓團(tuán)隊(duì)清晰了解數(shù)據(jù)與算法對決策結(jié)果的影響，通過公開透明的溝通建立團(tuán)隊(duì)對AI的信任紐帶。

以人為本：以同理心、文化洞察力等人文特質(zhì)，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情，關(guān)注員工在人機(jī)協(xié)同過程中的心理狀態(tài)和成長需求，實(shí)現(xiàn)效率與溫度的完美平衡。

新質(zhì)生產(chǎn)力下

的HR角色躍遷

AI絕非僅僅是HR手中的工具，它既是HR面臨的最大挑戰(zhàn)，更是HR躍升為戰(zhàn)略角色的關(guān)鍵機(jī)遇。

在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，HR的職能更多聚焦于招聘、培訓(xùn)、薪酬核算等事務(wù)性工作，即便有OD、HRBP等崗位推動內(nèi)部優(yōu)化，其變革也多圍繞既定框架展開，對企業(yè)戰(zhàn)略的輻射力相對有限；而在AI重構(gòu)組織的進(jìn)程中，變革不再是局部調(diào)整，而是關(guān)乎組織模式、人才標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值創(chuàng)造邏輯的系統(tǒng)性重塑，HR的角色也隨之發(fā)生根本性躍遷 —— 從“行政事務(wù)的執(zhí)行者”、“局部變革者”升級為這場深度變革的引領(lǐng)者與賦能者。

光輝國際調(diào)研顯示：更智慧地應(yīng)用AI的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者，對高層決策的影響力顯著增強(qiáng)。這要求HR要以AI為支點(diǎn)，在組織的四大重構(gòu)中承擔(dān)核心角色：

“戰(zhàn)略決策的敏捷響應(yīng)者”— 基于AI的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供能力支撐的決策依據(jù)；

“勞動力配置的精準(zhǔn)規(guī)劃者”— 搭建動態(tài)的能力庫，實(shí)現(xiàn)AI員工與人類員工的最優(yōu)配置；

“能力進(jìn)化的引領(lǐng)者”— 設(shè)計(jì)人機(jī)協(xié)同的培訓(xùn)體系及管理機(jī)制，識別、提升員工“底層可遷移能力“；

“文化與領(lǐng)導(dǎo)力重塑的推動者”— 構(gòu)建人機(jī)共生的企業(yè)文化，培養(yǎng)符合AI時(shí)代要求的領(lǐng)導(dǎo)者。

AI已不僅是一場技術(shù)革命，更是驅(qū)動組織深層變革的核心力量。發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，既需要AI這一智能大腦激活生產(chǎn)力潛能，更需要構(gòu)建與之適配的組織新格局來重塑生產(chǎn)關(guān)系。

回望企業(yè)在AI轉(zhuǎn)型初期面臨的種種痛點(diǎn)——技術(shù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)、人才梯隊(duì)斷裂、管理層信任危機(jī)、員工抵觸情緒，其實(shí)都是組織在適應(yīng)新生產(chǎn)力過程中的必然陣痛。而那些能夠成功跨越陣痛的企業(yè)，正是通過重構(gòu)決策、資源配置、人才管理和文化領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)則，將這些痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為變革的動力。

作為這場革命的不可或缺的重要角色，未來人力資源管理者正迎來重塑話語權(quán)、實(shí)現(xiàn)角色躍升的黃金機(jī)遇，推動組織在AI時(shí)代實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地與可持續(xù)發(fā)展，已是必然。