俞敏洪南極行引發的管理思辨：當“詩意遠方”遭遇“現實泥潭”

組織在承壓時期，如同航行于驚濤駭浪中的船只，船員的目光緊盯著風浪與甲板，而船長望向遠方的地平線，兩者視角天然不同。如何讓船長的遠見不僅指引方向，更能化為船員手中切實的槳與帆，賦予他們劈波斬浪的信心與力量？這其中的平衡藝術，遠非一句“都是為了工作”所能概括，它觸及領導力的本質、溝通的深度與組織共同體的構建。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

前不久，新東方創始人俞敏洪在南極發布公司內部信，意外引發內部員工熱議，再次成為輿論焦點——11月16日，正值新東方成立32周年，身處南極的俞敏洪發出題為《冰雪中的堅守》的內部信，信中系統闡述了新東方、東方甄選以及新東方文旅三大板塊的發展定位與未來愿景；緊接著在11月18日，他的個人社交賬號一連發布十條南極旅行紀實視頻。對此他解釋道，由于當地網絡信號不穩定，這些視頻實際上是4天前錄制后才得以上傳的。

然而，這一系列舉動并未如預期般喚起員工的共鳴，反而在內部激起層層漣漪。部分員工在社交平臺上調侃，老板的“詩意遠方”與自己日復一日的“日常工作現場”形成了鮮明對比。有帖子直言：“您在南極看冰山，我在出租屋看數字”，言語間透露出某種疏離感。還有細心網友統計發現，在這封內部信中，“我”字出現了17次，“南極”被提及5次，卻未直接回應員工當前普遍面臨的工作壓力與現實挑戰。

值得關注的是，新東方目前正處于戰略轉型的關鍵階段，整體經營面臨顯著壓力。近期財報數據顯示，公司凈利潤出現大幅下滑，傳統核心教育業務增長明顯放緩。盡管直播電商等新業務帶來了一定增長動力，但整體業績仍承受巨大考驗。

圍繞這一事件，經濟學家張維迎撰文為俞敏洪辯護。他指出，真正的企業家從來不存在所謂的“假期”，旅行往往是企業家尋找靈感和機遇的重要工作方式，不能簡單地用普通員工的視角去評判企業家的行為。在他看來，俞敏洪的南極之行本質上仍屬于“工作”范疇。同時，張維迎也提醒道，凡事過猶不及，企業家需注意把握平衡，避免因過于置身外部而忽略了內部團隊的經營與管理。

俞敏洪南極之旅所引發的這場員工共情危機，究竟折射出哪些深層管理問題？在企業家個人行為、組織文化塑造與員工凝聚力維系之間，又應當如何尋求平衡？

企業家個人表達與組織情緒的斷層

中外管理傳媒：俞敏洪在南極發布內部信和旅行視頻，本意或許是傳遞企業愿景與堅定信念，卻意外引發部分員工“難以共情”的反饋。從稻盛和夫的經營哲學視角出發，您認為這一現象反映了當前企業家中普遍存在的哪些認知盲區？

曹寓剛：從稻盛哲學來看，這種現象暴露出的深層問題，在于“經營者角色認知”與“組織現實體感”之間出現了斷裂。

稻盛和夫常言：“企業是經營者心性的投影。”當企業家沉浸于“南極”這類極具象征意義的場景中時，其心性很容易不自覺地偏向“個人理想敘事”，而忽略了組織當下最需要的是“共同面對現實”的力量。此時此刻，團隊最需要的或許不是遙不可及的遠大理想，而是一種能夠讓大家穩住陣腳、攜手共渡難關的“定海神針”般的支撐。

俞敏洪的視頻和信件本身并無過錯，但在組織承壓時期，員工潛意識里期待的是能與自己并肩作戰的“戰友”，而非描繪遠方的“詩人”。這并非對錯之分，而是“時機”與“角色匹配度”的問題。真正的稻盛哲學在此處的體現應當是：在逆境中，領導者首先選擇與員工共同直面現實，而非單純共享遠方。

俞敏洪的溝通，因其場景和內容帶有一定的“抽離感”，未能提供團隊此刻最急需的那種“穩住現實的力量”，反而在無形中加劇了“老板在云端，員工在泥潭”的感知錯位。

“率先垂范”在逆境中必須被重新定義

中外管理傳媒：稻盛哲學極力強調“領導者須率先垂范”。俞敏洪在南極發布的內部信中多次提及“我”和“南極”，卻未直接回應員工當前的壓力。這是否可被視為一種“示范偏差”？在轉型攻堅期，真正的“率先垂范”應當體現在哪些具體方面？

曹寓剛：稻盛和夫所強調的“率先垂范”，在轉型期尤其應當體現為“敢拍板、愿擔責”以及“沉一線、破壁壘”……

在戰略層面，轉型往往伴隨著方向模糊、路徑未知的風險，真正率先垂范的領導者不會將決策壓力推給下屬，而是主動扛起戰略抉擇的責任。

在行動層面，轉型的核心阻力常常存在于執行層（如流程僵化、部門墻、員工抵觸等），率先垂范的領導者應當走進業務現場，而非僅僅坐在辦公室中發號施令。例如，親自深入一線解決關鍵卡點中的瓶頸問題，牽頭成立跨部門攻堅小組……

真正的示范應當體現在：向員工適度呈現企業真實的財務數據與經營壓力（注：稻盛和夫推行的阿米巴經營并非向所有員工完全公開所有數據，而是分層級、有引導的“玻璃般透明”），分享自己作為創始人正在面對的具體挑戰與掙扎。“讓員工看見真相”往往比“展示遠見”更能凝聚人心。

從“個人愿景”到“共同使命”的轉化

中外管理傳媒：新東方正從教育巨頭轉向文旅、直播等新業務賽道，內部文化面臨重構。稻盛和夫的“利他經營”哲學，如何幫助企業在此類轉型中，將企業家的個人理想（例如“讓世界裝在心里”）轉化為員工可感知、愿參與的共同使命？

曹寓剛：稻盛和夫在《經營十二條》中的第一條便是：明確事業的目的與意義。

經營者擁有清晰的“個人愿景”固然重要，但若想獲得全體員工發自內心的支持，使之真正轉化為全員“共同的使命”，經營者必須深入闡明以下幾個根本問題：我們為什么要從事這項事業？這個企業存在的理由究竟是什么？答案可能多種多樣，但經營者必須將自己創辦事業的初衷與意義，明確而堅定地表達出來。如果這個目的僅僅是偏向利己的，那么要想凝聚廣大員工、齊心協力開創事業，是遠遠不夠的。

為何稻盛先生創辦的企業，員工的工作熱情與創造性遠超其他公司？其中一個關鍵就在于，他將企業的使命確立為：“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步與發展做出貢獻。”

不是將股東利益置于首位，也不是將經營者個人置于首位，而是將全體員工放在首位！

稻盛先生強調，經營者必須為員工物質與精神兩方面的幸福殫精竭慮、傾盡全力，必須超脫一己私心，讓企業擁有大義名分。這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，從而贏得員工對企業長期、全方位的支持與協助。

將情緒信號轉化為組織進化契機

中外管理傳媒：員工在社交平臺公開表達“難以共情”，某種程度上暴露了組織內部信任的裂痕。您認為，企業家應如何將此類輿情轉化為組織反思與成長的契機？

曹寓剛：員工在公開平臺表達“難以共情”，這本身是一個值得高度重視的“組織情緒信號”。它未必代表全面的信任崩塌，但確實指示出某些溝通頻道存在雜音或阻塞。高明的領導者，會將這些信號視為組織反思與進化寶貴的觸點。

企業可借此契機升級“組織感知系統”。例如，建立更敏捷、更直接的“情緒脈搏”反饋機制，設立跨層級、保密的短期意見收集通道，或由CEO辦公室直接定向邀請不同層面的員工進行小范圍坦誠對話。關鍵在于，不僅“收集信息”，更要形成“閉環反饋”：對其中反映的情感需求，領導者可以親自通過視頻、內部信等更富人情味的方式予以回應；對提出的實質性建議或問題，則應公開透明地跟蹤并公布改進進展。如此，一次輿情波動便能轉化為一次“組織神經末梢靈敏度”的提升實踐。

當下，新東方業績承壓，正是最需要凝聚內部共識與合力之時。基于稻盛和夫“在蕭條中實現飛躍”的經營思想，領導者此時最有力的宣言可能并非言語，而是高度可見、誠意十足的行動。例如，將此次南極之行明確定位為“新東方文旅產品深度研策之旅”，并設立清晰的成果轉化目標與承諾；又或者定期舉行“CEO直面會”，隨機邀請一線員工，進行不限議題的開放交流。“用可見的共擔，建立可信的承諾”，其說服力遠勝于任何華麗的辭藻。

從“雇傭關系”到“血肉共同體”的架構重塑

中外管理傳媒：稻盛和夫倡導企業與員工結成“命運共同體”。對于新東方這類處于轉型期的企業，如何通過制度與文化設計，讓員工真切感受到“共同承擔挑戰、共同分享成果”的實質性聯結？

曹寓剛：這需要在多個層面協同推進：在意義與價值層面，建立并公示融合了“員工幸福、客戶價值實現、社會貢獻”等維度的復合型評價指標（類似于稻盛和夫采用的“附加價值”概念）。

什么是附加價值？即企業的總收入減去外部采購費用等，其特殊之處在于，計算時不扣除支付給員工的勞務費。也就是說，員工的收入也包含在附加價值之中。企業要提升附加價值，意味著員工的收入也有可能隨之共同提升。因此，附加價值主要由三部分構成：勞務費（員工收入）、稅費和企業利潤。

那么，一個企業的勞務費，究竟是越高越好還是越低越好？

事實上，勞務費不應簡單視為成本，而應被看作是創造附加價值的源泉。

許多人慣性認為勞務費越低越好。但在一定條件下，稻盛先生告訴我們：勞務費可以越高越好。假設一家企業原有的附加價值是1000萬，其中勞務費占30%，稅收占30%，企業利潤占40%。如果經營者決定為員工增加收入，設定目標明年將勞務費提升50%。在西方管理學的常見思路下，這往往意味著要擠壓利潤空間。然而，在稻盛先生構建的體系中，并非簡單地將利潤讓渡給員工，而是通過激發全體員工共同提升創造附加價值的能力來實現。

此時，邏輯發生了根本轉變：焦點從內部分配轉移到了外部價值創造——即提升收入、縮短時間、提高效率。假設通過一年的共同努力，勞務費如愿提升了50%，在正確的經營模型下，附加價值也隨之提升50%，這意味著利潤同樣能提升50%。這是一個非常奇妙的聯動效應，甚至連納稅額也會同比提升50%。

稻盛先生歷來追求“大家族主義”的經營理念，視員工如家人。因此，他的思路不是壓制勞務費，而是通過合理、正確的方式提升勞務費，從而實現全體員工物質與精神兩方面的幸福。這是京瓷的理念基石，也是稻盛先生的終身信念。將這一理念落實到具體的工具和指標上，理念便真正落地了。

當我們用正確的方法提升員工勞務費時，企業利潤同樣會增長，甚至增速更快。而且你會發現，即便勞務費總額提升了，其在附加價值中的占比卻可能下降。這是因為整體效率提升了，員工的積極性被充分調動——員工的潛力是巨大的。稻盛先生的思想核心在于深入調動人的積極性，如此一來，企業利潤便擁有了巨大的增長空間。

關鍵是要讓員工看到，個人的努力如何融入到企業整體價值的創造循環中。共同歷經風雨，共同梳理得失，共同收獲成長，這種“血肉相連”的關系，方能幫助企業抵御周期的波動。在心理與信任層面，可定期舉行“經營透明會”，不避諱談論最艱難的抉擇與最大的不確定性，讓信息對稱成為團隊信任的基石。

老板和員工，應該是“我們”而非“我”和“你”

中外管理傳媒：張維迎教授的觀點，揭示了企業家職能中超越日常運營的、屬于想象與探索的層面。從稻盛哲學的角度看，企業家如何讓這種必要的“超越性探索”，不僅對個人是“工作”，對組織而言也成為無可置疑的、有價值的“工作”？

曹寓剛：第一，平衡“探索”與“共擔”的關鍵，在于“動機透明”與“過程可見”的雙重構建。

當組織承受壓力時，員工對領導者行為的判斷，首先基于“感受”而非“道理”。稻盛哲學強調“心性的映照”，此時員工的心敏感如鏡，映照出的不僅是老板在“做什么”，更是其“為何而做”的發心。單純的“尋找靈感”這一理由，在團隊普遍焦慮的語境下，顯得蒼白且易被曲解。

因此，平衡的支點在于，企業家必須將探索的“個人動機”徹底轉化為“組織動機”，并使這一轉化過程高度可見、可感。這遠不止于行前宣告“這是為了工作”，而是需要精心設計一套能讓員工在心理上“參與”甚至“擁有”這次探索的機制。

例如，在行程中，可以定期發布以“我們的業務”、“我們的挑戰”為主語的短思考，并直接點名相關業務負責人，提示其可結合遠行見聞進行前期研究。同時，主動設置“問題回收站”，鼓勵員工提出希望領導者在考察中代為觀察或思考的具體議題。這樣，探索就從一個單向的、老板個人的“輸入”過程，轉變為一個雙向的、有呼有應的“組織對話”過程。

第二，轉化“個人想象”為“共同戰略”的精髓，在于“降維”與“下沉”。

在現代組織中，尤其在規模龐大、處于轉型期的企業里，任何偉大的個人想象，若不能迅速“降維”為組織毛細血管能夠理解、吸收和執行的養分，就注定懸浮而危險。稻盛哲學倡導的“全員經營”，其對抗的正是這種“想象力的壟斷”與“執行的斷層”。

企業家在此刻的核心角色，不應僅是“震撼人心的布道者”，更應是“意義網絡的編織者”。他需要主動將宏大的體驗與見聞，拆解、降解為各個業務單元、各個崗位角色能夠直接對接的“要素”、“啟發”或“挑戰”。這個過程不是自上而下下達指令，而是發起一場“意義的共創”。

更有效的做法或許是：在分享南極見聞與思考后，立即邀請或要求各團隊基于自身職能與業務實際，提交關于“我們部門/崗位如何響應或銜接公司新愿景”的初步“試驗計劃”或“行動思考”。如此一來，企業家的個人靈感，便不再是需要被被動執行的“標準答案”，而是激活組織內部多樣性思考與創造力的“啟動命題”。

第三，統一“離開現場”與“深入現場”，其本質是領導者心性在“破執”與“執心”之間的循環修煉。

“在現場”是“執心”——將心深深扎進現實的泥土，感受最真實的溫度、阻力與創痛，這是獲得“地頭力”、做出正確判斷的根基。“離開現場”是“破執”——主動打破日常經驗與思維的邊界，掙脫固有路徑的依賴，這是獲得“洞察力”、發現全新可能的前提。

二者統一的深層邏輯在于：“離開”是為了更好地“回來”。一個只“執”不“破”的領導者，容易陷入日常的忙碌與思維慣性，企業將因此失去未來；一個只“破”不“執”的領導者，其想象容易脫離地心引力，企業將因此失去當下。卓越的領導者，需要有意識地在兩種狀態之間建立節奏清晰的循環。

最終，領導者的遠見與探索，其價值不在于證明自己擁有多么非凡的想象力，而在于能否以此為契機，鍛造出組織整體的“集體想象力”與“戰略共情力”。

當員工真切地感到，老板的“遠方”與自己正在攻克的“難關”息息相關，甚至能為自己提供新的視角、工具或信心時，“共情”的危機才會真正轉化為“共進”的契機。這，才是“利他經營”哲學在領導力實踐中最深刻、最高級的應用。