實事求是，從國際消費者出發(fā)

當“出海”從可選項變成必選項，中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，已經(jīng)不只是市場切換，而是方法論是否具備跨文化、跨周期的可復制性。

過去26年，胡潤百富持續(xù)追蹤中國民營企業(yè)的發(fā)展路徑。一個越來越清晰的事實是：真正能走向全球的中國企業(yè)，并不是最會講國際故事的，而是最能在不同市場中持續(xù)校準現(xiàn)實與需求的。

回看中國民營企業(yè)的成長軌跡，我們發(fā)現(xiàn)：能在國內(nèi)跑通的方法論，若其底層邏輯足夠樸素、足夠貼近現(xiàn)實，往往反而具有最強的全球穿透力。

胡潤百富的長期研究顯示，成功企業(yè)雖然分布在不同行業(yè)，但在關鍵決策層面，呈現(xiàn)出高度一致的兩大能力：

實事求是：以現(xiàn)實條件校正判斷。

從消費者中來，到市場中去：以真實需求驗證價值。

這兩點，正在成為中國企業(yè)出海過程中最具確定性的“通用能力”。

01.

實事求是：

民營企業(yè)最重要的“抗幻覺能力”

在全球市場中，企業(yè)最容易犯的錯誤，并不是不努力，而是將國內(nèi)的成功經(jīng)驗，未經(jīng)驗證地直接復制到海外。真正走得遠的企業(yè)，往往具備一種高度稀缺的能力：尊重現(xiàn)實差異，實事求是，而非迷信既有敘事。

以1800億元人民幣位列《2025衡昌燒坊·胡潤百富榜》第18名的王傳福創(chuàng)立的比亞迪為例，其全球化路徑極具代表性。其在出海初期并沒有急于輸出“智能化”的宏大故事，而是優(yōu)先解決一系列最現(xiàn)實的問題：當?shù)啬茉唇Y(jié)構(gòu)是否匹配？基礎設施是否支持？使用場景是否成立？成本結(jié)構(gòu)能否在當?shù)匦纬筛偁幜Γ?/p>

正因如此，比亞迪在拉美、東南亞、中東等市場，優(yōu)先切入的是公共交通、電動巴士、出租車和網(wǎng)約車等高頻剛需場景，通過真實運營數(shù)據(jù)反向驗證產(chǎn)品與系統(tǒng)能力，再逐步向乘用車與品牌端延伸。憑借多元化產(chǎn)品矩陣，比亞迪精準契合了全球不同市場消費者的差異化需求。

這是一種典型的“現(xiàn)實優(yōu)先”出海路徑：不急于被理解，先確保能被使用。比亞迪2025年1—11月累計出口87.8萬臺，同比增長144%，較2024全年總出口量已實現(xiàn)翻倍式增長，比亞迪已經(jīng)成為中國出口增速最快的車企之一。

圖源：易車

根據(jù)易車數(shù)據(jù)，截至2025年11月，比亞迪累計銷量已突破418萬輛，完成了全年目標的90%以上。在12月份，比亞迪有望超額完成全年銷售目標。其中根據(jù)最新數(shù)據(jù)，比亞迪在11月份的銷量表現(xiàn)強勁，單月銷量超過50萬輛，同比增長67.86%，創(chuàng)年內(nèi)新高，并且在全球新能源汽車市場中穩(wěn)居銷量榜首。

圖源：中國汽車工業(yè)協(xié)會

02.

從消費者中來，到市場中去：

增長來自被驗證的真實需求

若說實事求是解決的是企業(yè)“能否存活”的問題，那么“從消費者中來，到市場中去”則解決的是企業(yè)“能否規(guī)模化發(fā)展”的問題。在商業(yè)語境中，這一邏輯可以被更精準地概括為：Efficient Consumer Response（高效消費者響應）。

即以真實消費行為為起點，憑借極致效率，將產(chǎn)品、價格與需求之間的摩擦降至最低。

拼多多：需求先于體驗的全球復制

以3140億元人民幣身家，位列《2025衡昌燒坊·胡潤百富榜》第七名的黃崢創(chuàng)辦的拼多多，其崛起得益于對市場長期忽視的現(xiàn)實的正視。在它出現(xiàn)之前，中國電商已經(jīng)高度成熟。幾乎所有平臺，都在圍繞“更好的購物體驗”做加法。黃崢敏銳地捕捉到一個長期存在卻未被充分尊重的現(xiàn)實：價格敏感，依然是最大規(guī)模人群的核心決策邏輯。

這一邏輯在其海外平臺Temu的擴張中被再次驗證。Temu并未試圖“教育”海外消費者接受新的消費理念，而是圍繞一個極其簡單的原則展開：更低價格、更少決策成本、更直接的供需連接。

根據(jù)Sensor Tower和Stocklytics的最新數(shù)據(jù)，Temu自2023年至今已連續(xù)三年在全球購物應用下載量中占據(jù)榜首位置，其下載量超過7.35億次，且在2024年下載量超過5.5億次，同比增長69%。

圖源：Sensor Tower應用表現(xiàn)洞察

這正是ECR的典型體現(xiàn)：不追求更多功能，而是更快、更低成本地滿足消費者真實需求。

蜜雪冰城：極致ECR的實體零售版本

如果說拼多多代表的是平臺型ECR，那么蜜雪冰城，則是這一邏輯在實體消費領域的極致形態(tài)。

2025年蜜雪集團中期業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，其營收148.7億元，同比增長39.3%，凈利潤27.18億元，同比增長44.1%，全球門店超5.3萬家。蜜雪冰城不僅在市值上突破千億，而且在門店數(shù)量上也超越了星巴克，成為全球現(xiàn)制飲品行業(yè)的領頭羊。

圖源：蜜雪冰城財報

蜜雪冰城的全球化路徑，幾乎不依賴品牌敘事，而依賴一套高度工程化的現(xiàn)實系統(tǒng)：極簡SKU、極致成本控制、高密度供應鏈、標準化門店模型。

在東南亞、中東等海外市場，蜜雪冰城并未強調(diào)“來自中國的品牌”，而是精準切入當?shù)刈罨A，也最普遍的消費需求：便宜、穩(wěn)定、好理解、隨時可獲得。

以印度尼西亞市場為例，蜜雪冰城自2020年進軍印度尼西亞以來，截至2024年9月，僅用5年時間門店數(shù)量就超過了2600家，成為東南亞市場門店數(shù)第一品牌。

圖源：網(wǎng)絡

“雪王”在印尼市場的成功歸結(jié)于產(chǎn)品定價親民，招牌冰激凌僅售8000印尼盾（約3.4元人民幣），珍珠奶茶等飲品價格控制在2萬印尼盾（約8.4元人民幣）以內(nèi)；同時針對印尼消費者口味偏好進行本土化創(chuàng)新，推出特色產(chǎn)品如榴蓮奶茶、棕櫚糖系列等。

在其背后，蜜雪冰城出海邏輯并非文化輸出，而是效率輸出，本質(zhì)是把“從消費者中來、到市場中去”落成ECR：以低價高頻的真實需求為起點，利用本地倉配與供應鏈能力，將“產(chǎn)品—價格—可得性”的摩擦降至最低，從而在東南亞快速形成規(guī)模。

這也解釋了，為什么在全球市場中，效率型中國企業(yè)，往往比故事型企業(yè)走得更遠。

寫在最后：一套正在被反復驗證的全球化方法論

當全球市場的不確定性不斷上升，越來越多的中國企業(yè)意識到：出海不是一場敘事競賽，而是一場方法論的檢驗。

胡潤百富26年的持續(xù)觀察反復驗證了一個結(jié)論：實事求是，是中國企業(yè)出海的生存前提；從消費者中來、到市場中去是中國企業(yè)出海實現(xiàn)規(guī)模化的核心能力。

比亞迪、拼多多、蜜雪冰城看似路徑不同，但其底層邏輯高度一致——尊重現(xiàn)實、尊重需求、尊重效率。

在一個充滿不確定性的世界里，中國企業(yè)真正的優(yōu)勢，或許從來不是敘事能力，而是把復雜問題還原為現(xiàn)實與需求的能力。

本文由胡潤百富綜合整理

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