這家出版社用3大戰略對抗增長壓力，今年的基本盤穩了！

文/李振中 中國輕工業出版社有限公司董事、執行總經理

本文值得借鑒，務必收藏！

商務君按：面對銷售渠道和讀者需求的快速迭代，出版機構紛紛想方設法破局增長困境，中國輕工業出版社（簡稱“輕工社”）通過重構組織架構、深耕優勢品類、搭建自營渠道3項重點舉措，不僅打造出15分鐘銷售超千冊的《地中海飲食計劃：四季元氣食單》、上市4個月加印4次的《經絡拍打超簡單》等口碑與銷量俱佳的新品，更有效解決了渠道管理復雜度飆升、用戶觸達成本上升、傳統發行思維轉型難等行業普遍面臨的挑戰。經過一系列創新舉措，輕工社董事、執行總經理李振中坦言，“今年我們的基本盤穩了。”

今年整體行業確實面臨增長壓力，很多同行都在“穩基本盤”。輕工社憑借前期的渠道布局調整和優勢品類深耕，目前整體銷售情況保持平穩，沒有出現下滑，其中新媒體渠道和自營渠道的增長彌補了部分傳統渠道波動帶來的影響，基本實現了年初設定的“穩增長、調結構”目標。尤其是生活類、藝術設計類核心品類的市場占有率穩步提升，進一步驗證了我社聚焦優勢品類、適配渠道變化的策略是對的。

整體：把握市場變化，以創新破局增長困境

這兩年圖書消費和發行渠道的變化確實很直觀。

從消費端看，讀者的需求越來越細分，而且獲取圖書信息的路徑徹底碎片化了——以前大家可能靠書店陳列、媒體書評選書，現在更多的是通過短視頻、直播“種草”，甚至是插畫展、作者分享會這類場景化體驗產生購買欲，對“內容+場景”的匹配度要求更高。尤其是輕工社聚焦的生活類、藝術設計類圖書，讀者不僅關注內容實用性，還看重審美價值和社交傳播屬性，比如我社“插畫+”系列圖書，很多讀者買了之后會主動在社交平臺分享，形成二次傳播。

從渠道端看，最大的變化是“線性模式”徹底被打破，內容電商（短視頻、直播）保持正向增長，成為增量核心；傳統電商從“賣貨”轉向“精細化運營”；而自營渠道因為能直接觸達用戶、沉淀數據，成為出版社的必爭之地。另外，渠道邊界越來越模糊，以前營銷和發行是兩條線，現在要求我們從選題階段就考慮渠道適配，做到“編發一體”。

這些變化給輕工社帶來的核心挑戰有3個：一是渠道管理復雜度飆升，以前管好幾個批發商、重點書店就行，現在要對接傳統電商、新媒體達人、自營店鋪等十幾種渠道，每個渠道的運營邏輯、用戶畫像都不一樣，精力和資源分配壓力很大；二是用戶觸達成本上升，流量越來越分散，想精準找到目標讀者，不能再靠“廣撒網”，需要有針對性地策劃內容，但優質內容的創作和運營成本在增加；三是傳統發行思維的轉型難，部分老員工習慣了“發貨—回款”的傳統模式，不適應內容創作、用戶運營這些新要求，團隊能力需要快速迭代。

針對這些挑戰，輕工社今年重點做了3件事：一是推動組織架構重構，打破營銷和發行的部門壁壘，形成“編發一體”的協同團隊；二是聚焦優勢品類做品牌深耕，比如我社生活美食、藝術插畫類圖書，通過“內容IP+多渠道聯動”放大優勢；三是全力搭建自營渠道，把用戶抓在自己手里。突破點其實就是“以內容為核心，驅動專業能力適配渠道變化”——我們不再單純把圖書當商品，而是把每本書當成一個“內容產品”，從選題策劃階段就聯動營銷、發行團隊，明確每個渠道的推廣策略。

架構調整：以“協同”破壁壘，讓組織適配市場

目前輕工社的營銷發行組織架構是“1個核心運營中心+按品類劃分的協同團隊”模式。運營中心統籌負責全社的渠道管理、自營運營、數據監測等核心工作；同時按“生活美食”“藝術插畫”“科技教育”等核心品類，成立專門的編發協同小組，每個小組都有編輯、營銷、發行人員，實現從選題策劃、內容創作到渠道推廣的全流程協同。簡單來說，就是讓“懂內容的人懂市場，懂市場的人懂內容”，不再搞“編發分離”。

做這個調整的主要目的，就是“讓組織適配市場變化”。現在市場競爭不是單一渠道的競爭，而是“內容+渠道+用戶”的綜合競爭。以前營銷管推廣、發行管發貨，編輯只管做內容，經常出現“好內容找不到好渠道，好渠道沒有好內容匹配”的問題。比如我社之前出版過一本優質的美食圖書，內容很專業，但發行不知道如何對接新媒體渠道，營銷推廣又未結合美食博主的傳播邏輯，最后銷量平平。調整后，編發團隊提前聯動，從選題階段就明確“這本書要賣給誰、在哪個渠道推、用什么內容形式推廣”，效率和效果都大幅提升。另外，這樣做也迎合了新媒體運營須快速響應熱點、高頻產出內容的特點，跨部門協同效率提升了我們捕捉流量機會的能力。

同時，在績效考核制度方面，輕工社重點進行了“從單一指標到綜合指標”的優化，核心是平衡“短期業績”和“長期價值”。具體來說，我們把考核指標分成3類：一是基礎發行業績指標，保障團隊的基本營收；二是營銷效果指標，比如內容曝光量、新增用戶數、品牌相關話題熱度，鼓勵團隊做優質內容；三是協同效率指標，比如編發團隊的溝通效率、跨渠道聯動效果，避免各干各的。

舉個例子，一個協同小組的考核，不僅看圖書銷量，還看新媒體推廣的播放量、達人合作的轉化效果，以及編輯和發行的協同配合度。我們還設置了“團隊激勵獎金”，如果某個品類通過跨部門協同實現銷量和品牌雙提升，整個小組都能拿到獎勵。這樣調整后，團隊的協同意識明顯增強，不再是營銷只關心曝光，發行只關心回款，而是共同關注怎么把一本書賣好、把品牌做起來。

品牌深耕：通過“內容IP+多渠道聯動”放大優勢

當前出版行業正面臨用戶觸達成本攀升、流量日益分散的結構性困境，而行業發展規律已明確指向“出版的競爭最終是品牌的競爭”。在此背景下，我社確立以“聚焦優勢品類，深耕品牌價值”為核心破局戰略，這一戰略契合出版行業專業化、細分化的發展趨勢，通過構建“內容IP+多渠道聯動”的系統化運營體系，實現資源向核心賽道的集中投放，最終達成與目標讀者的深度情感連接與高效價值傳遞。

從理論層面看，這一戰略深度契合“使用與滿足”理論，摒棄傳統出版“大眾公約數”的粗放邏輯，轉向對細分受眾需求的精耕細作；從實踐價值而言，其既顯著提升內容創作與運營的投入產出效率，更通過構建品牌差異化，強化了核心受眾的精準觸達與信任沉淀。我社多個編輯部的成功實踐，為這一戰略的可行性提供了生動注腳，也形成了可復制、可推廣的操作范式。

生活美食編輯部精準把握渠道協同的底層邏輯，以生活美食品類為核心深耕賽道，創新構建“新媒體達人作者+全渠道輻射”的品效合一運營模式。該模式的核心在于打通內容創作與讀者需求的直接鏈路——通過簽約兼具專業背書與流量影響力的美食類新媒體達人，讓內容生產精準匹配目標受眾的消費偏好，借助達人私域流量與平臺算法推薦，在新媒體渠道快速實現話題引爆與銷量破局，再聯動電商平臺、中盤經銷商等傳統渠道形成“內容引流—渠道轉化—口碑復購”的營銷閉環，完美實現優質內容的“單點突破、全域共振”。

這一策略成功孵化出《大師的菜：地道川菜》《再忙也要好好吃飯》等多部暢銷書，2025年新品《地中海飲食計劃：四季元氣食單》更創下開售15分鐘售出1500冊、首印6000冊一周售罄的佳績，當年實現6次印刷、凈調撥3.8萬冊，強勢登頂當當新書熱賣榜與京東地方美食圖書熱賣榜雙榜首，其經驗證明，精準的渠道協同是破解流量分散難題的關鍵抓手。

社科編輯部緊扣文旅熱、文創熱的行業趨勢，以“插畫+”為核心IP深耕特色賽道，通過內容差異化構建核心競爭力，從源頭降低精準觸達成本。該編輯部深諳“細分賽道是品牌崛起的沃土”，聚焦國內優秀插畫師資源，打造兼具藝術價值與市場吸引力的特色產品線，已出版22本圖書，在插畫圈、藝術圈及繪本出版領域積累了高美譽度與品牌影響力：首作《在巴黎的每一天》累計加印8次，形成長效銷售勢能；《波波和莫奈》斬獲2024年文津圖書提名，4本圖書成功輸出境外版權，多部作品榮獲國內外插畫大賽重磅獎項，實現社會效益與經濟效益“雙豐收”。

在此基礎上，編輯部進一步拓展IP邊界，踐行“IP全產業鏈開發”理念，與瑞士國家旅游局、泰國國家旅游局聯合打造《漫游瑞士》《漫游泰國》等旅行繪本，同步洽談國內多家文旅局合作項目，并推進與美術館、知名書店的聯名文創開發，讓“插畫+”IP從圖書出版延伸至文創領域，通過跨界聯動聚合多元流量，實現品牌價值與用戶覆蓋的雙重提升，為出版IP的長效發展提供了清晰路徑。

悅康生活編輯部深耕大眾健康出版賽道，構建起慢病食療、中醫養生、孕產育兒等多條成熟產品線，形成“核心品類筑基+熱點品類破局”的產品矩陣。編輯部敏銳捕捉“減脂”市場熱點，推出《減脂增肌餐一盤搞定》《內臟脂肪消減術：減腰圍 防慢病 抗衰老》等口碑作品，并圍繞核心選題進行多維延伸，形成集群效應，強化品牌在健康領域的專業認知。

依托“輕知”品牌及其“讓知道變為知識”的價值主張，采用“線上+線下”的全域聯動模式：線上借助小紅書、抖音、微博等平臺的場景化傳播，精準觸達不同細分受眾；線下結合書城簽售、圖書市集等活動強化讀者互動，構建品牌社群。這種“精準內容供給+多元渠道觸達”的組合策略，有效破解了大眾健康領域流量分散、觸達低效的難題，其核心邏輯在于以專業內容建立信任，以多元場景提升用戶黏性。

“小輕工”（少兒編輯部）面對激烈的市場競爭，以差異化選題策略切入細分賽道，將輕工行業知識與少兒科普創新性結合，策劃推出國內首套輕工業主題兒童科普繪本“萬物制造局”系列，精準捕捉特定讀者群體需求。該編輯部精準把握“小眾賽道亦有大市場”的邏輯，避開大眾少兒科普的同質化競爭，聚焦少兒工業啟蒙這一垂直領域，以兒童易于理解的方式解讀工業制造的奧秘。系列已出版2輯8冊，覆蓋美食、日化、照明、服飾、家具等多個領域，不僅獲得中國科普作家協會副理事長尹傳紅、中國版本圖書館副館長王志庚等專家推薦，更入選第五屆“童閱中國”原創好童書、探照燈童書榜等權威榜單，憑借專業品質贏得行業與市場雙重認可。

通過聚焦小眾但需求明確的垂直領域，編輯部避免了大眾賽道的流量“內卷”，以精準內容供給直接觸達關注少兒科普與工業啟蒙的目標讀者，用“小而美”的IP打造實現了低成本、高轉化的市場效果，為中小型編輯部的差異化發展提供了可借鑒的范本。

漫生活編輯部作為新銳品牌，踐行“差異化定位+輕量化服務”的發展策略，在大眾健康領域的紅海中開辟藍海。它并未直接涉足泛化競爭，而是精準切入“輕養生、高質感”這一新興細分賽道，以“愜意舒緩”為鮮明品牌調性，專注于為讀者提供易于入門、便于實踐、可融入日常的健康生活方案，從源頭降低內容創作的盲目性與用戶觸達的無效成本。

《爆款高顏值養生飲品一本搞定》《二十四節氣兒童飲品》等作品廣受好評，印證了輕量化健康內容的市場潛力。特別是2025年新書《經絡拍打超簡單》，該書將傳統醫學智慧轉化為現代日常極具操作性的實用技能，以極簡拍打手法為核心，針對38種常見不適提供輔助治療指引，精準呼應現代人自主健康管理的需求，上市4個月內加印4次、銷量逼近4萬冊，成為細分賽道的現象級產品。其成功經驗表明，新銳品牌唯有找準差異化定位、聚焦用戶真實需求，才能快速建立品牌認知；未來，編輯部將持續深耕這一優勢領域，通過系列化精品圖書的持續輸出，強化品牌差異化競爭力，實現從“單品爆款”到“品牌長青”的跨越。

在流量成本高企的時代，出版品牌的價值回歸在于“深度”而非“廣度”，這已成為行業共識。從戰略本質來看，聚焦優勢品類，是通過專業化內容生產打造難以替代的內容IP，建立與特定讀者群深厚的情感與信任連接，這是品牌長效發展的核心根基；而多渠道聯動，則是借助“擬態人際傳播”的邏輯，讓IP價值以更高效率、更低成本滲透至讀者生活的各個場景，實現流量的精準轉化與沉淀。我社多個編輯部的實踐已充分證明，這一戰略不僅是應對當前市場挑戰的有效解決方案，更是出版機構在行業變革中構建持久核心競爭力的必然選擇。

未來，我社將持續堅守“聚焦”與“深耕”的戰略定力，不斷優化IP運營能力與渠道協同效率，在細分賽道中強化品牌辨識度，為出版行業的高質量發展注入持久動力。

渠道建設：協同發力，深耕自營

在渠道建設方面，不同渠道采取“差異化布局、協同聯動”的策略：傳統電商方面，我們重點做“貨架優化+品類深耕”，比如在京東、天貓的自營店，針對生活美食、藝術插畫等優勢品類做專題陳列，優化搜索關鍵詞，提升自然流量轉化，今年傳統電商渠道銷量保持平穩；新媒體電商方面，采取“達人合作+自營直播”雙驅動，達人合作聚焦垂直領域，比如美食類找美食博主、插畫類找藝術領域達人，精準觸達目標用戶；分銷業務方面，重點篩選優質中盤和分銷伙伴，建立分級管控機制，對核心分銷伙伴提供定制化的推廣支持，同時嚴格控價，今年分銷渠道的穩定性明顯提升，沒有出現大規模的“亂價”問題。

“亂價”是行業通病，為有效控價，我社采取“源頭管控+過程監督+合作約束”的組合措施。目前來看，整體效果不錯，當然還存在一些問題，比如部分小型分銷渠道和個人賣家，通過非正規渠道拿貨，“亂價”銷售，監管難度大；大促期間，部分平臺為了沖銷量，會擅自補貼降價，很難完全控制。針對這些問題，我社計劃進一步收緊供貨渠道，減少非正規渠道的貨源；同時加強和平臺的溝通，爭取在大促期間達成價格共識；另外，通過提升自營渠道的銷量占比，增強出版社對整體價格體系的把控力。

自營業務是我社這兩年的重點布局方向，目前已經形成“微信小店+天貓/京東自營店+私域社群”的自營矩陣。我們的思路是“自營不只是賣貨，更是用戶運營的陣地”——通過自營渠道，我們能直接收集用戶反饋，比如讀者對某類美食圖書的具體需求，反哺選題策劃。

圖書定制業務是我社今年重點探索的方向之一，但尚未成為核心業務。目前該業務主要集中在企業團購和行業培訓領域，比如為食品企業定制專業的技術培訓圖書，為高端社群定制聯名版的生活美學圖書。我們的思路是“小步快跑、精準試水”，先從我社科技類、生活類等優勢板塊入手，積累定制業務的運營經驗，未來再逐步擴大范圍。

新媒體業務目前處于“快速成長階段”，核心成果集中在3個方面：一是內容創作形成體系，我們不再只做“圖書介紹”，而是圍繞用戶需求做場景化內容，比如美食類圖書做“跟著書中食譜做菜”的短視頻，插畫類圖書做“插畫師創作故事”“插畫鑒賞”內容；二是賬號矩陣初步成型，我們在抖音、小紅書、微信視頻號都布局了賬號，按品類細分；三是用戶積累初見成效，通過新媒體內容引導，我們沉淀了一批私域社群，社群用戶以核心讀者為主，活躍度很高，不僅能直接帶動銷量，還能為我們提供選題靈感。

跟很多出版社一樣，輕工社也做自播業務。我始終認為，出版社自播不是“賣貨工具”，而是“品牌陣地+用戶溝通橋梁”，前景很好。它最大的價值是能讓出版社直接和讀者對話，把圖書的內容價值講透，同時積累自己的粉絲群體，形成長期的品牌影響力。比如我們直播時，會邀請插畫師、美食作者一起參與，和讀者分享創作背后的故事，這種互動性是傳統營銷模式比不了的，還能精準匹配讀者興趣，提供定制化的閱讀體驗。

目前我社自播團隊采取“專人+兼職”模式，有3名專職運營人員負責直播策劃、流程把控，再根據品類需求，讓編輯、作者兼職主播，這樣既能保證專業性，又能控制成本。直播頻次大概是每周2~3場，重點聚焦新品發布和核心品類推廣，轉化效果還不錯，單場直播銷量能達到上千冊，復購率比達人帶貨高很多。

對付費投流，我們目前還在觀望和調研階段，暫時不會盲目投入。核心考量有兩個：一是投流成本很高，需要專業的運營能力，我們要先把自播的基礎能力練扎實，比如內容創作、主播能力，再考慮投流；二是擔心投流會導致“流量依賴”，反而忽略了內容本身的價值，我們更希望靠優質內容吸引自然流量，沉淀忠實用戶。

輕工社新媒體賬號發布的部分內容（截圖自輕工社新媒體賬號）

發展趨勢：聚焦內容本質，擁抱渠道融合

我認為，未來3~5年，出版業的渠道格局會呈現兩個核心變化：一是“渠道融合”會越來越深，傳統電商會加入內容屬性，比如做直播、短視頻“種草”；內容電商會完善貨架功能，形成“內容‘種草’—購買轉化—復購留存”的閉環，渠道之間不再是割裂的，而是相互賦能；二是“垂直細分渠道”會崛起，比如針對親子閱讀的社群渠道、針對專業領域的行業社群，這些渠道雖然規模不大，但用戶精準，轉化效率高，會成為重要的增量補充。

關于自營渠道，我認為仍然是行業大勢所趨，但不會是“一刀切”的模式。自營的核心價值是沉淀用戶、掌握數據，這是出版社未來的核心競爭力之一，但不同出版社要根據自己的品類優勢和資源能力來布局，比如專業社可以聚焦行業用戶做自營，大眾社可以聚焦粉絲群體做自營，不一定非要追求高占比，關鍵是“精準運營、有效沉淀”。

內容電商領域，除了目前的短視頻直播、圖文“種草”，還有兩個未被挖掘的新可能性：一是場景化沉浸式體驗，比如結合AR/VR技術，讓讀者在購買前能“預覽”圖書內容，比如藝術圖書可以通過AR展示插畫細節，美食圖書可以通過VR模擬烹飪場景；二是內容共創，比如邀請讀者參與圖書的選題策劃、內容編輯，形成“出版社—讀者”的共創模式，再通過內容電商渠道推廣，既提升用戶黏性，又能精準匹配市場需求。輕工社已經在做初步探索，比如在“插畫+”系列圖書的推廣中，嘗試舉辦線上插畫體驗營，讓讀者和插畫師互動共創，再通過新媒體渠道傳播；未來輕工社還計劃和技術公司合作，探索AR/VR在圖書推廣中的應用，提升內容的展示效果。

明年輕工社營銷發行領域的核心發展方向，總結起來就是“一個核心、兩個重點”：“一個核心”是以優質內容為核心，繼續深耕生活美食、藝術插畫、科技教育等優勢品類，打造更多有品牌影響力的內容IP；“兩個重點”一是深化渠道融合，推動傳統電商、新媒體電商、自營渠道的協同聯動，比如通過新媒體內容為自營渠道引流，通過自營渠道的用戶反饋優化傳統電商的產品布局；二是強化用戶運營，從賣貨轉向經營用戶，通過私域社群、會員體系等方式，沉淀忠實用戶，實現復購增長和口碑傳播。同時推出更多“內容+場景”的推廣活動，比如聯合線下書店、藝術空間舉辦插畫展、美食分享會，實現“線上引流+線下體驗”的聯動，讓優質內容真正觸達更多讀者。

*本文圖片除標注外，均由輕工社提供

2026童書盛典暨少兒出版發展創新研討會

2026年1月5日·北京

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