紐交所590天，極氪“回家”了

最終，吉利把極氪從紐交所“帶回了家”。

來源 |小飯桌

作者 |李玉鵬

12月22日晚間，吉利汽車在港交所發布公告：已完成對極氪的私有化。

至此，上市590余天的極氪從紐交所退市，并入吉利體系，成為旗下全資附屬公司。

從首次提出，到簽署協議，到高票通過，再到完成交割，總共耗時230天。

在這期間極氪與吉利的合并案以驚人的速度向前推進：

5月7日，吉利汽車首次宣布，計劃收購極氪已發行全部股份；

7月15日，雙方正式簽署合并協議，吉利汽車以約24億美元（折合人民幣約172億元）將其尚未持有的極氪股份全數收購；

9月15日，極氪股東大會以94.2%高票通過了與吉利汽車的合并協議；

12月22日，極氪與吉利汽車的合并案完成全部交割。

隨著極氪回歸，吉利似乎正實現一場從多品牌擴張到聚焦體系效率的戰略轉身。

四年多的時間里，極氪走過了從吉利內部孵化、獨立赴美上市，再到私有化回歸的完整路徑。

這場始于品牌合并、落子于資本運作的整合，不僅是企業內部資源的一次重組，也映射出中國車企在行業激烈競爭中的深層戰略思考。

01

一場“順應周期”的戰略轉身

極氪與吉利合并案雖然是今年5月首次提出，但故事的起因還要從去年說起。

據悉，去年9月20日，在臺州國際汽車工業博覽會上，吉利控股集團發布了《臺州宣言》，并宣布“企業進入戰略轉型全新階段”，其中重點提到要“結束多品牌分散運營造成的資源內耗”。

按照吉利的說法，從“多品牌”戰略轉向“一個吉利”，是基于對市場環境和自身發展階段的重新評估。

具體而言：

首要因素是市場競爭環境的變化。

當前新能源汽車領域已進入白熱化競爭階段，眾多品牌紛紛推出新品搶占市場。

在這種飽和競爭態勢下，吉利認為分散的品牌布局容易導致資源碎片化，難以形成合力。

其次，內部運營效率問題日益凸顯。

多個品牌獨立運營帶來了重復投入和資源內耗，各品牌在技術研發、供應鏈管理和營銷推廣上各自為戰，無法充分發揮規模效應，不僅增加了運營成本，也降低了市場響應速度。

此外，消費者認知混亂也促使戰略調整。

吉利隨著品牌數量增多，各品牌定位界限模糊，消費者難以清晰區分不同品牌的價值主張。

這種認知混亂在一定程度上影響了品牌溢價能力的提升，制約了吉利向高端市場的突破。

基于這些考量，吉利意識到當務之急是要回歸“一個吉利”，通過整合資源、明晰定位，構建更加協同高效的品牌體系來適應新的市場競爭格局。

回顧吉利控股集團董事長李書福的造車歷程，五年前他推行多品牌戰略，意在廣泛覆蓋各細分市場。

彼時，吉利汽車旗下擁有吉利、領克、極氪、幾何、銀河等多個品牌，形成了龐大的品牌矩陣。

隨著新能源賽道愈發擁擠，消費者也越來越挑剔，旗下品牌太多反而容易造成“自己打自己”的局面——

不僅分散了研發和營銷的資源，也削弱了每個品牌的競爭力，暴露出資源分散、重復投入、內部競爭等一系列問題。

“時間不等人，現在的市場環境對吉利而言已經沒有容錯的空間，只有快速解決問題才能提高企業競爭力。”

吉利汽車控股有限公司行政總裁桂生悅在業績會上如是說，言語間透露出一股緊迫感。

他曾直言，過去品牌矩陣雖廣，卻難免“小而散、散而亂”，如今必須把資源“凝聚成一個拳頭”去迎戰市場。

再來看看極氪這邊。

四年前，極氪作為高端純電品牌獨立運營算是當時環境下的“最優解”。

這一時期，極氪成功扮演了“戰略突擊隊”的角色，憑借極氪001等車型迅速在高端市場立足；

2024年5月，極氪在美國紐交所敲鐘上市，為其贏得更高的估值想象空間和獨立的融資渠道。

隨著當行業告別爆發式增長，資本市場審視的目光從“增長故事”轉向嚴峻的“盈利拷問”時，獨立模式的短板開始凸顯。

作為獨立上市公司，極氪需要持續向資本市場交卷。

財務方面，公開資料顯示，2021年至2024年間，極氪累計凈虧損262.23億元；

2025年第一季度凈虧損收窄至7.63億元，但是盈利之路依然漫長。

市場方面，極氪在獨立運營階段也未能完全實現高端化突破。

雖然極氪001憑借差異化設計和技術配置成功切入30萬元級市場，但上市后的市場表現并未達到預期——

2025年前四個月累計銷量僅完成年度目標的17.2%，且美股估值較A輪融資時近乎腰斬，反映出資本市場對其獨立發展路徑的擔憂。

如上文所述，在新能源市場競爭日趨激烈的背景下，吉利想要通過整合來提升整體運營效率。

將極氪納入統一管理體系，有助于消除雙重決策流程，實現研發、供應鏈和營銷資源的優化配置，從而形成更強的市場競爭力。

實際上，吉利從去年以來，一場圍繞品牌整合的戰略調整拉開序幕：

幾何并入銀河，領克與極氪合并，再到吉利汽車全資收購極氪。

在李書福看來，極氪與吉利合并也不是一次單純的私有化。

“這場合并不是終點，而是‘一個吉利’戰略的新起點。”他在今年 7 月的簽約儀式上這樣說道。

02

一場“股權換協同”的資本實驗

極氪與吉利的合并案以其獨特的“現金+股權”置換方案引發市場關注。

根據合并協議，極氪股東可選擇將每股股份兌換為2.687美元現金，或置換為1.23股吉利汽車港股股份。

這一設計為交易增添了靈活性，也透露出更深層的戰略意圖。

今年8月的吉利汽車中期業績發布會上，據桂生悅透露：

“雖然現在無法給出準確的數字，但初步估算現金支出不超過總對價的三成，也就是大約7.2億美元，剩余七成則是通過增發吉利港股股份完成。”

12月9日晚間，吉利汽車公布了極氪私有化交易的對價選擇結果：

約70.8%的極氪股東選擇換取吉利汽車股票，而非現金。

“這樣的設計在很大程度上緩解了吉利的現金壓力。”

一位專業投行人士分析稱，“若看好吉利長期價值，換股可能比現金更具吸引力，而換股比例更高則反映出股東對合并后協同效應的期待。”

這意味著，這場交易從“現金消耗”轉向“股權綁定”，吉利無需動用大量現金儲備，而是以股權為紐帶，將極氪股東轉化為吉利股東，進而構建起一個“利益共同體”。

數據顯示，截至今年9月末，吉利汽車總現金水平達601億元，凈現金水平為452億元，即便部分股東選擇現金退出，其財務緩沖空間也依然充裕。

實際上，極氪與吉利的合并不僅是資本層面的操作，也是業務層面的深度重構。

按照吉利控股集團CEO李東輝的說法，“協同整合可實現研發層面‘以十億元計’的節省、采購層面節省幾十億元的目標。”

吉利汽車集團CEO淦家閱則分享了一組數據：

“整合后集團整體效益有望提升5%以上，同時在研發、管理、營銷等環節的效率提升幅度可達15%~20%。”

還有業內人士指出：

“極氪在豪華電動車領域的品牌與技術優勢，與吉利在主流市場的渠道與制造能力將形成互補，極氪與吉利汽車在主流市場的深厚根基相結合，將產生強大的協同效應。”

至此，我們明面上可以看到的是，吉利不僅完成了對燃油、純電、插電混動、醇氫電動全動力形式的覆蓋，也實現了從主流到豪華市場的全價格帶布局。

然而，合并也不是一道“萬能方”。

隨著極氪完全融入吉利體系，一些潛在的挑戰也隨之浮現。

品牌價值稀釋成為首當其沖的隱憂。

極氪憑借高端定位和用戶社群建立起獨特調性，并入吉利體系后，如何避免消費者將其視為“另一個吉利新能源子品牌”。

要知道，極氪用戶看中的不僅是產品，更是品牌背后的身份認同，這種“歸屬感”在融入吉利大體系后能否存續，尚未可知。

同時，渠道整合的挑戰也不容小覷，極氪的直營模式與吉利的經銷商網絡如何兼容？

雖然極氪已嘗試“直營+代理+共建”的混合模式，但渠道融合遠非簡單疊加。

直營體系保障體驗卻成本高昂，經銷商網絡覆蓋廣卻難以統一標準。

如何在擴大覆蓋的同時不損害高端用戶體驗，考驗著管理層的智慧。

還有來自文化融合與決策效率的挑戰。

極氪脫胎于互聯網思維，強調快速迭代、扁平決策，而吉利汽車則擁有深厚的制造業根基，強調流程、體系和成本控制。

互聯網思維的極氪與制造業基因的吉利如何共融？

正如一位行業觀察者所說的那樣，“如何在統一框架下實現差異化運作是‘新吉利’必須面對的課題。”

還有最重要的一點，極氪回歸后，其高昂的研發和運營成本將直接并入吉利財報，協同效應帶來的成本節約，能否最終轉化為集團整體可持續的、有競爭力的盈利，將是衡量此次合并成敗的最終標尺。

極氪與吉利的合并，往小了說是車企內部的資源優化；

往大了說，像是中國汽車產業在新能源轉型深水區中的一次路徑探索，從規模擴張走向精細運營，從品牌分散走向戰略聚焦。

在國內新能源行業價格戰愈演愈烈、行業利潤承壓的背景下，整合資源、聚焦主業似乎成為一個絕佳選項。

吉利的這場“實驗”，已為行業提供了值得深思的樣本。

當然，紙面上的戰略規劃終究要接受市場的考驗，合并后的“新吉利”能否真正實現“1+1>2”的效果，仍需時間的檢驗。

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