從米店伙計(jì)到經(jīng)營(yíng)之神，王永慶創(chuàng)造了大型多元化集團(tuán)的管理典范

導(dǎo)語(yǔ)：從米店伙計(jì)到臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人，王永慶是如何做到的？

金梅/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

家境貧寒、父親喪失勞動(dòng)力、輟學(xué)打工仔，王永慶的起步是如假包換的“瘦鵝”。

大名鼎鼎的臺(tái)塑集團(tuán)老板、年?duì)I收達(dá)近5000億人民幣，一個(gè)企業(yè)曾占中國(guó)臺(tái)灣GDP的16%，被稱為“經(jīng)營(yíng)之神”，與李嘉誠(chéng)、陳比新被稱為世界華人三大巨富的王永慶，又是名副其實(shí)的中國(guó)臺(tái)灣“胖鵝”。

他對(duì)在饑餓中起步，在寒冬中開冰激凌店有著深深的執(zhí)念。

他如何成為餓不死的瘦鵝？如何從一只鵝到一群鵝？臨終的王永慶又如何給臺(tái)塑的“百年經(jīng)營(yíng)”，締造了最后一塊壓艙石？

這位給了眾多中國(guó)實(shí)業(yè)家精神光芒的企業(yè)家，也一定程度上也可以給到今天在逆境中忍饑挨餓的“瘦鵝”們以智慧的力量。

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務(wù)本的“瘦鵝”

1917年，王永慶出生于中國(guó)臺(tái)灣新店的一個(gè)茶農(nóng)家庭。由于家境貧困，6歲讀小學(xué)的他每天20公里步行上學(xué)。

“一勤天下無(wú)難事”，生活的苦難磨礪出了他堅(jiān)毅的性格。

9歲那年，由于父親不堪重負(fù)無(wú)法再?gòu)氖轮伢w力勞動(dòng)，一家的重?fù)?dān)落在了母親身上。為了生存，15歲的王永慶輟學(xué)到一家米店當(dāng)伙計(jì)，從此開啟了精彩的商業(yè)生涯。

極端的家庭環(huán)境下，王永慶沒(méi)有質(zhì)疑和反抗的資本，他能做的唯有“務(wù)本”，踏踏實(shí)實(shí)地精打細(xì)算，追求細(xì)節(jié)合理化，讓自己和家人能用有限的資源活下來(lái)。

從苦難中熬出來(lái)的王永慶堅(jiān)定地踐行著“瘦鵝理論”，他說(shuō)在極端惡劣的環(huán)境下能夠忍饑挨餓活下來(lái)的鵝，一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨就能比別的鵝吃得更胖。

1933年，一年細(xì)心觀察后，王永慶摸清了米店的門道，他拿著200元開始創(chuàng)業(yè)。但小小的縣城有20多家米店，就算王永慶從坐商變成跑商，米照樣賣不出去。

王永慶的米店，成為第二個(gè)“瘦鵝”。

要活下來(lái)，他必須比別人更努力。當(dāng)時(shí)由于磨米技術(shù)有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻煩。為了讓人買米，他不但免費(fèi)為顧客淘米，還主動(dòng)把米送到用戶家里，免費(fèi)為顧客掏出陳米、清洗米缸。

想要不被餓死，瘦鵝需要更多的時(shí)間“覓食”。他比其他米店每天多營(yíng)業(yè)四個(gè)小時(shí)以上，甚至顧客半夜敲門，他也熱情款待。他把這些用戶都裝在心里，估計(jì)著誰(shuí)家的米快吃完了，還會(huì)主動(dòng)送米上門。

米的質(zhì)量過(guò)硬，心里又裝著顧客的王永慶，生意越來(lái)越好，他把米店這只“瘦鵝”成功養(yǎng)成了“胖鵝”。并且開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，籌辦了一家碾米廠。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的到來(lái)，日本開始實(shí)行嚴(yán)格的糧食配給制度，糧食不但供應(yīng)不穩(wěn)定、價(jià)格管制，還受到嚴(yán)格的監(jiān)控。

王永慶開始尋找新的機(jī)會(huì)。

由于戰(zhàn)爭(zhēng)需求和日本殖民資源掠奪，讓木材生意成為臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)的重要支柱。同時(shí)，隨著木材加工業(yè)的火爆，臺(tái)灣的木材需求也逐漸上升，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)的王永慶在老家購(gòu)買了50畝地，做起了木材、磚廠的生意。

二戰(zhàn)之后，經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇、建筑業(yè)興盛，臺(tái)灣的木材生意空前繁榮，王永慶積累了不少財(cái)富。

1954年，時(shí)任臺(tái)灣省經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)的尹仲容推出“有計(jì)劃的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”鼓勵(lì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，彼時(shí)臺(tái)灣亟須發(fā)展的是紡織、水泥、塑膠等幾大行業(yè)。

尹仲容希望利用美援扶持發(fā)展臺(tái)灣的民營(yíng)塑料工業(yè)。他先是找到了有實(shí)力接下PVC生產(chǎn)的永豐余紙業(yè)老板何義，但對(duì)方一番考察下來(lái)，感覺(jué)臺(tái)灣的市場(chǎng)很小，且在塑料產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的日本強(qiáng)壓下很難盈利，就拒絕了尹仲容的好意。

無(wú)奈之下，尹仲容透過(guò)臺(tái)銀存款數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)賬戶中有800萬(wàn)存款的王永慶。

在一個(gè)強(qiáng)手環(huán)伺，空間有限，未開發(fā)的處女地上，王永慶的開場(chǎng)又是“瘦鵝”境遇。

“政府都不敢投資，你肯定是瘋了！”

家人對(duì)他百般規(guī)勸無(wú)果，王永慶卻對(duì)把這只“瘦鵝”變成“胖鵝”卻興趣盎然。賣冰淇淋必須從冬天開始，如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會(huì)害怕夏天的競(jìng)爭(zhēng)。

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一只瘦鵝到一群胖鵝

王永慶對(duì)天花板很低，競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈的木材行業(yè)早已厭倦，這只“瘦鵝”正是天賜良緣。

當(dāng)時(shí)美國(guó)援助臺(tái)灣，王永慶通過(guò)向美國(guó)塑膠專家請(qǐng)教，且進(jìn)行了一番實(shí)地考察后，對(duì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)胸有成竹。

1954年，他和朋友趙廷箴合作，共同籌集了50萬(wàn)美元（約合1570萬(wàn)臺(tái)幣），創(chuàng)立了臺(tái)灣省第一家塑膠公司，生產(chǎn)塑料原料PVC塑膠粉。

可現(xiàn)實(shí)卻給了這只“瘦鵝”當(dāng)頭一棒。

3年以后工廠建成投產(chǎn)，一年僅僅出產(chǎn)100噸原料，卻只有20噸找到買主。很多客戶都選擇了日本材料，合伙人見狀直接撤資了。

王永慶干脆變賣全部資產(chǎn)，收購(gòu)全部股份，決定背水一戰(zhàn)。

事業(yè)的低谷期，他不是勒緊褲腰帶過(guò)日子，反而逆流而上擴(kuò)大了生產(chǎn)。

“瘋了！”沒(méi)人看得懂他。

但王永慶知道“問(wèn)題要看本質(zhì)”，塑料比木頭和金屬更輕便好用，大家喜歡是大勢(shì)所趨。如今制造商不買是因?yàn)閮r(jià)格高，擴(kuò)大生產(chǎn)就能降低邊際成本。

1958年，撐了三年眼看還沒(méi)有制造商有這個(gè)魄力，王永慶決定不再守株待兔。他向產(chǎn)業(yè)鏈下游再走一步，自己直接制作塑料成品，培育市場(chǎng)。

南亞塑膠廠成立之后，低價(jià)格的塑料制品瞬間引爆了市場(chǎng)，王永慶扭虧為盈。從PVC粉到PVC管、膠皮、膠布等二次加工，再到皮包、皮箱、雨衣等三次加工，他的公司此后一躍成為世界最大PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

1965年，臺(tái)灣化學(xué)纖維工業(yè)公司成立，王永慶正式進(jìn)入另外一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)——紡織業(yè)，臺(tái)塑的業(yè)務(wù)開始橫向拓展。

隨著公司規(guī)模變大，管理問(wèn)題開始暴露。各個(gè)業(yè)務(wù)單元的銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、人事、財(cái)務(wù)管控混亂，數(shù)據(jù)和資料不完整、不真實(shí)，時(shí)常發(fā)生“一收就死”“一放就亂”等失控問(wèn)題。

為了解決難題，王永慶四處“求醫(yī)問(wèn)藥”，成立了經(jīng)營(yíng)研究委員會(huì)，決定從一點(diǎn)一滴的正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化做起，“嚴(yán)密組織”“分層負(fù)責(zé)”“科學(xué)管理”，將信息導(dǎo)入電腦系統(tǒng)。

為了讓塑料和紡織之間不交叉、不重復(fù)，他將兩個(gè)公司共有的投資、采購(gòu)、資金、營(yíng)建、信息、法律、安全、環(huán)衛(wèi)、重工、人事等“職能部門平臺(tái)化”，一方面方便統(tǒng)籌安排資源，一方面提升工作效率，讓前線業(yè)務(wù)人員可以全心服務(wù)顧客、對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)。

這種“智能中臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)，也給此后臺(tái)塑130多個(gè)業(yè)務(wù)分支不重復(fù)，不交叉，不競(jìng)爭(zhēng)的極致管理奠定了基礎(chǔ)，這種經(jīng)營(yíng)結(jié)果大陸的很多公司都做不到，這也是王永慶“經(jīng)營(yíng)之神”的由來(lái)。

1967年，臺(tái)塑的南亞公司上市，并逐步生產(chǎn)聚酯棉、尼龍纖維、布、印刷電路板、銅箔基板等等，在石油產(chǎn)業(yè)的下游領(lǐng)域逐漸站穩(wěn)了腳跟。

70年代，為了在新材料和新技術(shù)領(lǐng)域有所突破，他們成立了研究所，為此后臺(tái)塑成為世界碳纖維4大公司之一打下了基礎(chǔ)。

如同曾經(jīng)從米店到碾米廠的產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透，王永慶一直從國(guó)外進(jìn)口石油原料生產(chǎn)，很自然會(huì)想進(jìn)入石油業(yè)務(wù)。但由于石油原料受政府管制，時(shí)機(jī)一直不成熟。

1973年，全球發(fā)生第一次石油危機(jī)，臺(tái)灣省的石油問(wèn)題明顯，臺(tái)塑開始向政府提議允許他們興建輕油裂解廠。1986年獲得批準(zhǔn)后，臺(tái)塑開始借著政策的東風(fēng)迅速擴(kuò)張，讓臺(tái)灣擁有了完整且領(lǐng)先的石化工業(yè)體系。

80年代，他又開始大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。如今，已經(jīng)是美國(guó)最大的塑料管和軟質(zhì)、硬質(zhì)膠布生產(chǎn)工廠，PVC粉、聚乙烯、聚丙烯及乙二醇主要生產(chǎn)廠商之一。

1989年，王永慶受到了中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平的接見，開始在大陸發(fā)展事業(yè)。此后，臺(tái)塑集團(tuán)于越南投資220億美元，建設(shè)亞洲第二大鋼鐵廠。

1991年，成立臺(tái)塑重工，自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、大型精密機(jī)械及汽電共生設(shè)備，開始進(jìn)入電子通訊領(lǐng)域。臺(tái)塑的業(yè)務(wù)在不斷多元，但每一個(gè)專業(yè)化的公司卻不許做別的業(yè)務(wù)，必須保持專一的事業(yè)初心。

王永慶有三條戒律：第一，不炒股票，不炒別人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生交易品。第三，不做房地產(chǎn)。

他說(shuō)，這三樣?xùn)|西就像吸毒一樣，很容易上癮，“甘蔗沒(méi)有兩頭甜，又想掙慢錢，還想撈快錢，那是不可能的，絕對(duì)不可能做好”。

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“經(jīng)營(yíng)之神”

臺(tái)塑集團(tuán)以臺(tái)灣塑膠、南亞塑膠、臺(tái)灣化纖、臺(tái)塑石化四大上市公司為核心，130多個(gè)業(yè)務(wù)不重復(fù)，不交叉，不競(jìng)爭(zhēng)，且極為高效地運(yùn)行，這樣的結(jié)果并非一天練成了的。

在學(xué)習(xí)了日本的豐田、美國(guó)的通用、德國(guó)的奔馳等頂級(jí)企業(yè)后，王永慶結(jié)合自己的文化特征，找到了獨(dú)特的管理方法。

臺(tái)塑的“中臺(tái)管理”決定它是高度集權(quán)的“駕駛艙管理”。1967年臺(tái)塑就使用了電腦，1983年使用ERP并且陸續(xù)導(dǎo)入了CRM、SCM、OA系統(tǒng)，不顧一切地提升管理效率。臺(tái)塑每年采購(gòu)額95%以上是集中采購(gòu)，所有數(shù)據(jù)都進(jìn)入電腦全集團(tuán)共享，不需要重復(fù)填表申請(qǐng)。

有了這個(gè)巨大的中控，王永慶就如同一個(gè)船長(zhǎng)，他只需要在“駕駛艙”看各種儀表和報(bào)警燈。公司的所有數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，一旦不合理就會(huì)立即報(bào)警。比如小職員住宿費(fèi)報(bào)銷超標(biāo)、商務(wù)接待沒(méi)有在20分鐘誤差允許范圍內(nèi)到指定地點(diǎn)打卡等，主管領(lǐng)導(dǎo)的燈就會(huì)亮，20分鐘內(nèi)不處理，上一級(jí)管理者的燈就會(huì)亮，直到王永慶也收到警報(bào)。

這種“駕駛艙管理”在高度信息化和精細(xì)化的情況下，王永慶只需要看燈就能精準(zhǔn)地了解企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，看到紅燈就立刻打電話過(guò)去詢問(wèn)。

高度集中還讓他們能更高瞻遠(yuǎn)矚地站在未來(lái)看未來(lái)，所以臺(tái)塑總能先市場(chǎng)一步，用“裝置一流”實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品一流”。

此外，王永慶將“成本一流、管理一流”視為公司在“瘦鵝”階段存活下來(lái)的殺手锏。

讓中臺(tái)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須保證制度制定的合理性。以采購(gòu)為例，怎么保證采購(gòu)中不滋生腐敗，讓每筆錢都花在刀刃上呢？將能見供應(yīng)商、采購(gòu)商的人和有決定權(quán)的人分開。如何能保證采購(gòu)的資金合理呢？需要對(duì)采購(gòu)需求再次監(jiān)控。

按照這個(gè)邏輯，王永慶將采購(gòu)分成了前中后臺(tái)三個(gè)層級(jí)。前臺(tái)的生產(chǎn)部門給中臺(tái)的采購(gòu)組報(bào)需求，中臺(tái)的采購(gòu)組給后臺(tái)的資產(chǎn)審核組報(bào)采購(gòu)意向，后臺(tái)的資產(chǎn)采購(gòu)組如果有異議就打回去。

為了充分調(diào)動(dòng)后臺(tái)的監(jiān)管作用，王永慶將資產(chǎn)采購(gòu)組和采購(gòu)組放在利益的對(duì)立方，后臺(tái)的工資取決于他們砍掉的中臺(tái)預(yù)算。如果雙方有爭(zhēng)執(zhí)就報(bào)王永慶審批，但被判失敗的一方，業(yè)務(wù)能力會(huì)受到質(zhì)疑。

這決定他們必須自行調(diào)節(jié)、謹(jǐn)慎行事，在雙方鉗制中確保企業(yè)平穩(wěn)進(jìn)行。“集權(quán)決策、分權(quán)執(zhí)行”讓每個(gè)人有“切身感”，通過(guò)任務(wù)分解讓每一個(gè)人的利益與公司的利益高度一致。

制度捋順了之后，下一步就是要提升管理效率。臺(tái)塑還有一個(gè)本領(lǐng)是“一日結(jié)算”，就是每個(gè)月的1號(hào)，每年的1月1日上午9點(diǎn)財(cái)務(wù)報(bào)表必須送到王永慶的辦公桌上。

2000年時(shí)，結(jié)算周期是8天。王永慶問(wèn)負(fù)責(zé)人：“一天能不能做到？”

結(jié)算不是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)數(shù)字計(jì)算，他要求公司的所有數(shù)據(jù)必須計(jì)算機(jī)化，精準(zhǔn)地迅速回傳中臺(tái)，且能進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密、正確的邏輯計(jì)算，是對(duì)信息化、公司管理的多重挑戰(zhàn)。

負(fù)責(zé)人為難地?fù)u了搖頭。

王永慶當(dāng)然知道這些難點(diǎn)，他說(shuō)：“‘一日結(jié)算’是衡量管理制度是否步入正軌的指標(biāo)。”“給你8年時(shí)間，一年提前一天，提前了獎(jiǎng)落后了罰。”

3年時(shí)間，臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)了“一日結(jié)算”。臺(tái)塑的250個(gè)利潤(rùn)中心和500個(gè)成本中心被逐漸細(xì)化到一萬(wàn)多個(gè)成本中心。

每個(gè)工廠都是成本中心，每個(gè)工廠都按照產(chǎn)品和作業(yè)流程把成本指標(biāo)細(xì)化分解到班組，甚至細(xì)化到某一臺(tái)設(shè)備，某一項(xiàng)任務(wù)，某一件具體工作。比如倉(cāng)庫(kù)里的一輛鏟車就是一個(gè)成本中心，每天下班后這個(gè)鏟車司機(jī)就能知道他今天的指標(biāo)有沒(méi)有節(jié)約，節(jié)約就獎(jiǎng)勵(lì)，超額就可能影響?yīng)劷稹?/p>

王永慶說(shuō)，用好一分錢，不是小氣，而是一種精神、警覺(jué)和好的習(xí)慣，這也是瘦鵝生存的關(guān)鍵。一日結(jié)算不但提升了管理效率，也進(jìn)一步提升了管理的顆粒度，讓每一個(gè)人的“切身感”更強(qiáng)，也讓“駕駛艙管理”更細(xì)致有效。這也是臺(tái)塑“成本一流、管理一流”的核心。

盡管駕駛艙管理科學(xué)且精細(xì)，但“法治和人治相結(jié)合”才能真正地提升效率，所以王永慶對(duì)人的監(jiān)督也不放松。臺(tái)塑全公司最怕的是午餐匯報(bào)。他每天中午都在公司吃一頓便飯，午餐會(huì)他會(huì)提出犀利而細(xì)致的問(wèn)題拷問(wèn)主管人員。

將“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”結(jié)合，從而激發(fā)每一個(gè)員工無(wú)限的生命力。

臺(tái)塑要追求利潤(rùn)，但終極追求是“永無(wú)休止地追求合理化利潤(rùn)”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，由于原材料價(jià)格的波動(dòng)擠壓了公司利潤(rùn)，但王永慶決定自己承擔(dān)這部分損失，不把困難推給下游的商家，用合理的利潤(rùn)保證產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)久和發(fā)展才是企業(yè)走得穩(wěn)也走得遠(yuǎn)的良方。

1978年，經(jīng)歷了石油危機(jī)的臺(tái)塑，創(chuàng)下營(yíng)收業(yè)績(jī)10億美元的輝煌紀(jì)錄，成為全世界最大的PVC橡膠顆粒生產(chǎn)企業(yè)，也成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。

無(wú)論是瘦鵝還是胖鵝，存活下來(lái)的根本是根據(jù)環(huán)境不斷地調(diào)節(jié)自己的“身體機(jī)能（業(yè)務(wù)布局和效率）”和“進(jìn)食量（利潤(rùn)）”，讓自己在極端環(huán)境下不被餓死，在變胖的過(guò)程中不影響未來(lái)的食物，這正是“永無(wú)休止地追求合理化利潤(rùn)”的內(nèi)涵。

4

最后一塊壓艙石

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過(guò)問(wèn)集團(tuán)的具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長(zhǎng)，是臺(tái)塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

借著時(shí)代的春風(fēng)，臺(tái)塑獲得了巨大的發(fā)展，但在商業(yè)上叱咤風(fēng)云的王永慶，子女顯然撐不起“瘦鵝精神”。他的三房太太所生的子女，一直是八卦新聞的常客。

他知道，等他歸西遺產(chǎn)爭(zhēng)奪足以毀掉臺(tái)塑，所以他早早開始布局。他效仿美國(guó)傳奇大亨洛克菲勒，瞞著子女，建立了海外信托，將這些錢用于臺(tái)塑的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

王永慶90歲時(shí)正式宣布交棒，由“7人決策小組”負(fù)起集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)重責(zé)，同時(shí)欽點(diǎn)胞弟王永在、長(zhǎng)子王文淵擔(dān)任集團(tuán)行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任副總裁。這7人擁有對(duì)信托基金的管理權(quán)，卻無(wú)人擁有繼承權(quán)，保證這些錢用于臺(tái)塑的發(fā)展。

2008年10月15日，王永慶離世，他計(jì)劃了十年的遺產(chǎn)計(jì)劃終于曝光。

原本準(zhǔn)備瓜分巨額財(cái)產(chǎn)的子女，在無(wú)盡的官司中，漸漸明白了父親那句話的內(nèi)涵：“財(cái)富是上天托付給人妥善管理和支配使用的，沒(méi)有人能真正擁有，當(dāng)生命走向終結(jié)，所有的財(cái)富也將全數(shù)回歸社會(huì)”。

雖然子女都說(shuō)，王永慶被騙了，但作為實(shí)業(yè)之王和經(jīng)營(yíng)之神，將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，是他留給臺(tái)塑百年基業(yè)穩(wěn)固的最后一塊壓艙石。

堅(jiān)決地反對(duì)“臺(tái)獨(dú)”，在大陸興建學(xué)校、汶川地震捐款一億人民幣，“勤勞一生，止于至善，經(jīng)營(yíng)永存，奉獻(xiàn)社會(huì)”，不炒股、不做房地產(chǎn)，踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)的王永慶，成為國(guó)內(nèi)很多企業(yè)家的榜樣。