激勵機制好不好？看這幾個指標！

所有企業(yè)浪費的根本原因，是沒有做好激勵。激勵沒有做好，不僅浪費了人工成本，各類成本費用的無畏損耗也會接踵而至。

所以，“分好錢”是所有老板在經營管理上的核心訴求。但現(xiàn)實是，盡管企業(yè)在這個領域投入頗多，但依然是問題不斷。最戲謔的是，老板和HR往往認為激勵機制沒有問題，但被激勵的對象卻怨言頗多。

顯然，要判斷一個企業(yè)的激勵機制好不好，不能完全按照“被激勵者滿意與否”來感性判斷，而是一定有些客觀標準。在穆勝咨詢理念里，我們從三個維度的若干指標對激勵機制的優(yōu)劣進行判斷。這里簡單呈現(xiàn)一下：

維度1——激勵結構

所謂的激勵結構，一般被認為是薪酬總量中的固浮比。顯然，固定部分越大，越有保障；浮動部分越大，越有激勵。但是，薪酬中的名義浮動部分實際上并不是完全浮動的，大量企業(yè)的績效或獎金都是以固定形式發(fā)放下去的。

我們所謂的“不確定薪酬”，主要在市場化激勵里發(fā)生，即員工以對價投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回報”兩個部分，具體包括跟投投入、（隨經營業(yè)績波動的）獎金、分紅等。在心理預期上，員工會認為這筆錢“應該是”屬于他們的，但如果不能達成目標，這筆錢是會“沉沒”的。

• 人力資源資本化率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）——意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

具體來說，“不確定薪酬”一定是放在項目里的，由項目的成敗來決定發(fā)放與否、發(fā)放多少。當某些人的獎金以這種形式被鎖定在項目里了，這類人力資源才叫實現(xiàn)了“資本化”，否則，人力資源就僅僅是“資源”，而不是“資本”。

一個企業(yè)的人力資源資本化程度越高，其員工的意愿就越強，越與企業(yè)是一條心。

維度2——激勵分布

激勵分布是指激勵是否用在了刀刃上，是不是“能者多得，弱者少得”。就激勵水平來看，是有客觀數(shù)據(jù)的。我們的統(tǒng)計里，剔除了普惠的福利部分，也剔除了針對少部分人的股權期權激勵。按照剩余的口徑全司拉通，就可以得到從高到低的激勵水平排序。

就能力水平來看，則要按照企業(yè)的人才標準進行統(tǒng)計，學歷、技術、技能、經驗、認證等都可以納入統(tǒng)計范疇，從而得到一個綜合的能力評估結構。按照這個分數(shù)全司拉通，就可以得到從高到低的能力水平排序。

如果把兩個排序進行配對，就能發(fā)現(xiàn)激勵是否適配。舉例來說，一個能力處于低位的員工如果獲得了高激勵，那么，這種激勵就是不適配的。

• 激勵適配率——衡量員工的能力水平是否匹配了激勵水平，直觀上指企業(yè)能力和激勵匹配人員的占比。

顯然，這個比例數(shù)越高，就越是符合“能者多得，弱者少得”的邏輯，能人的意愿就越強，弱者也會想辦法成為能人，此時，企業(yè)就進入了一個組織管理的良性循環(huán)，經營也會越來越順。

維度3——激勵過程

績效考核基本是平均打分、假刀假槍。此時，直接呼吁大家認真打分，甚至還引入強制分布法，都無法改變現(xiàn)狀。

真正的問題在于，戰(zhàn)略解碼的過程太草率，員工的績效任務并不是真正的硬仗，甚至，很多指標本來就缺乏客觀數(shù)據(jù)的支持。這就導致，績效考核只能大量采用上級領導主觀評價的形式，在主觀評價里，由于爭議太大，上級領導很難進行差異化評分。

• 激勵真實指數(shù)——績效得分的實際變動部分占總分的比例，衡量績效考核是否真刀真槍。指數(shù)越高，企業(yè)的績效考核評分差距越大。

這個指標統(tǒng)計的也是比例數(shù)，這個比例越高，越能夠表明企業(yè)的績效考核打分打出了差距，越能夠證明戰(zhàn)略解碼的過程嚴謹。只要解碼強勁有力，考核就能真刀真槍，企業(yè)就能激勵到真正的英雄，其經營管理同樣會進入良性循環(huán)。

維度4——激勵結果

績效考核真刀真槍只是一個基礎。在不少企業(yè)里，能人、英雄盡管獲得了績效考核的認可，但從激勵結果上依然沒有和其他人拉開差距。這種狀態(tài)，對能人、英雄的傷害反而是更大的。

所以，我們還需要觀察激勵的結果。一是分配是不是從“真刀真槍”變成了“真金白銀”的結果；二是“真刀真槍”和“真金白銀”之間的聯(lián)動程度是不是足夠緊密。

• 激勵強度指數(shù)——浮動薪酬的變動部分占平均浮動薪酬的比例，衡量績效考核是否真金白銀。指數(shù)越高，企業(yè)的浮動薪酬分配差距越大。

• 激勵杠桿指數(shù)——每單位的績效得分差距引起的分配差距，衡量績效得分兌現(xiàn)浮動薪的程度。指數(shù)越高，企業(yè)越是以績效來進行分配，企業(yè)績效考核對于員工的激勵性越強。需要注意的是，要衡量這個指標，激勵真實指數(shù)必須達到一定程度，否則較小的績效考核浮動帶來較小的浮動薪酬差距，也會形成這項指標看似優(yōu)異的表現(xiàn)。

如果這兩個方面都能有積極的數(shù)據(jù)反饋，那么一個科學的激勵機制就真正走完了閉環(huán)。在這樣的企業(yè)里，能人、英雄就能夠心無旁騖地投入價值創(chuàng)造，因為他們深信自己的“好績效”會無損耗地轉化為“高獎金”。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)的能人、英雄對于績效認領都是走個過場，他們并不太計較，這不是因為他們高風亮節(jié)，而是因為他們知道這只是個形式，績效再好，和獎金也沒什么關系，自然沒有必要太較真。如此一來，前面投入巨大成本進行的戰(zhàn)略解碼、績效考核，反而是費時費力演了一場戲，其實，這才是企業(yè)最大的悲哀。

經濟寒冬里，抓經營，要抓戰(zhàn)略梳理和解碼；抓管理，要抓組織設計和激勵機制。對于大量企業(yè)來說，激勵機制是被無奈略過的傷疤，其實是痛中之痛。真心建議企業(yè)用上面的指標進行統(tǒng)計，參照我們提供的Baseline（穆勝咨詢的《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》和《中國企業(yè)平臺型組織建設報告》里均有涉及），做個激勵機制的體檢，找到病灶。也許，他們很快會找到自己在寒冬中激活團隊，突圍困境，穿越周期的希望。