Temu再造拼多多的底氣：重倉中國供應鏈

12月19日，拼多多在年度股東大會上落下關鍵兩子：

一是升級治理架構，實行聯席董事長制度，趙佳臻升任聯席董事長，與陳磊共同擔任集團聯席董事長兼聯席CEO；

二是明確了未來三年的戰略，不追求多元化，而是聚焦中國供應鏈的升級再造，并帶領其走向全球。

用趙佳臻的話說，“相信下一個三年，我們將有機會再造一個拼多多。”

這一戰略調整的背景是，Temu用三年時間走完了拼多多國內業務近十年的路，兩者體量已接近可比階段。

三年走完十年路

數據直觀地展示了Temu的成長速度。

• 下載量上，上線約三年，其全球累計下載量超過12億次，連續三年位列全球購物應用下載榜首。
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• 用戶規模方面，多家機構數據顯示，截至2025年8月，Temu月活用戶已達5.3億；而拼多多國內業務成立滿三年的2018年底，月活約2.7億。

• 交易規模上，Temu 2025年的商品交易總額預期為900-1000億美元，約合6350億元人民幣，拼多多國內業務2018年交易額約4716億元。
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• 市場覆蓋上，Temu已進駐約90個國家和地區，相當于30 個月完成全球布局，平均每月開 3個新市場；而拼多多國內業務實現全國各省全覆蓋，則用了約八年。

這意味著，Temu僅用三年，用戶規模達到同期拼多多的1.9倍，交易體量也實現1.3倍超越。

這種速度并非偶然。脫胎于拼多多的Temu，延續了其極致性價比的基因。在疫情后，全球電商加速滲透、歐美通脹推高商品價格的背景下，消費者對“又好又省”的需求達到頂峰，Temu精準切中這一市場痛點。

英國數據機構Cebr的研究顯示，英國家庭通過Temu等直連工廠的平臺購物，每年可節省高達3000英鎊（約合28300元人民幣）的生活成本。

同時，Temu充分利用社交媒體的傳播效應，通過老客拉新獲優惠、分享商品鏈接參與抽獎等一系列活動，快速獲取新用戶，同時降低自身獲客成本。

“更核心的支撐則來自中國制造業的硬實力。”有觀點指出，“中國能夠通過快速的供應鏈反應來匹配到不同國家和地區消費者的需求，這是Temu能夠發展起來的基礎。”

趙佳臻在股東大會上的發言也印證了這一點，他提到“過去幾年，Temu以讓我們自己也驚訝的速度達到了相當的規模，這是中國供應鏈產業紅利帶來的關鍵一躍。”

Temu的增長奇跡，也得到了國際機構的一致看好。高盛、摩根士丹利、花旗三大投行一致預測，Temu虧損持續收窄，將在2026-2027年實現盈利，2026年EBITDA預計達170 億元，2027年增至240億元，與eBay全球業務規模相當。

估值上，高盛給Temu 25倍市盈率，高于國內核心業務與多多買菜的12倍，凸顯對其增長潛力的信心。

依托中國供應鏈，全球電商市場大有可為

國際機構對Temu的長期看好，并非單純源于其過往的增長速度，而是基于一套完整的邏輯鏈。

首先，與傳統電商巨頭高度依賴單一成熟市場不同，Temu自起步便著眼于全球分散布局，用戶廣泛分布于歐盟、拉美等增長強勁的多元市場。

盡管其月活躍用戶已達約5.3億，但面對全球約80億的海外潛在人口，滲透率不到8%。

這意味著，每100個潛在海外消費者中，仍有92人尚未被平臺觸達，巨大的市場空白構成了其持續增長的基本盤。

其次，Temu背靠中國供應鏈這一獨特且強大的基礎，再疊加自身商業模式創新，擁有將上述機會轉化為現實增長的潛力。

有觀點指出，中國擁有全球最完整的工業體系，日用消費品領域的產業帶聚集效應顯著，能實現從研發到出貨的快速響應，這種高效靈活的生產能力，即便在貿易摩擦和關稅壁壘抬頭的背景下，憑借其韌性和綜合成本效益，依然難以被快速復制或替代。

而Temu并未止步于依托中國供應鏈的靜態優勢，而是通過平臺賦能，深度參與并推動供應鏈的價值重塑與整體升級，將靜態優勢轉化為持續進化的動態能力。

早期，Temu以全托管模式解決工廠的出海難題，實現訂單的快速增長。而今年為應對美國關稅政策變化，Temu迅速優化業務模式，將重心向更靈活、能分攤本地化風險的半托管拓展。

這種模式讓具備一定能力的工廠和商家，可以自主管理海外倉儲與物流，與平臺形成更深度的責任共擔與利益共享。

截至2025年第三季度，其全球商品交易總額中半托管占比已升至34%，標志著其供應鏈生態正從“平臺全權主導”向“平臺與優質伙伴協同進化”升級。

與此同時，在市場布局上，Temu也同步推進多元化戰略，成功將歐洲市場培育為新的增長支柱，同時推動拉美等新興市場實現迅猛增長。

數據顯示，到2025年第三季度，歐洲已超越北美，成為Temu全球最大的商品交易總額來源地，貢獻了約40%的份額。

這種對供應鏈的深度賦能與靈活的模式迭代能力，疊加多元化的市場布局，保障了Temu在助力供應鏈升級的進程中，能夠持續穿越行業周期，實現穩健增長。

更重要的是，為其最核心的戰略，賦能中國供應鏈升級，提供了廣闊的全球試驗場，讓中國產業帶的集體升級成為可能。

賦能源頭工廠，帶中國品牌出海

要知道，Temu賦能中國供應鏈升級的路徑，并非簡單地扶持成熟品牌出海，而是系統性地重倉源頭工廠，打造一套高效的全球品牌孵化體系。

這套路徑的核心邏輯很簡單：拼多多幫工廠繞開中間商，直接賣貨給消費者。這樣省下的錢，工廠不用拿去交“渠道費”，而是能用來買更好的原料，升級設備做更好的產品。最終結果就是：東西變好了，價格還能有優勢。

以上海老字號申浦巧克力為例，2024年，可可價格暴漲，行業一片哀嚎，國際巨頭都在減配、漲價。

申浦卻反著來：它不降價，反而用更貴的純可可脂，把巧克力做得更好，也賣得更貴了。

結果出人意料。在拼多多上，它的年銷售額從三四百萬猛增到兩千多萬。通過Temu賣到歐美后，因為品質好，還成了注重健康的中老年群體的熱門選擇，單日海外銷售額最高達5萬元。

在此基礎上，拼多多還會通過數據反饋指導工廠開發更貼合海外需求、有設計感、有功能創新的產品，推動其從代工轉向經營自主品牌。

比如，一個陶瓷生產企業，得到平臺反饋后，兩周內通過裝點陶瓷餐具、搭配花和緞帶，生產出迎合節日氛圍的爆品，打出品牌；

一個帽子生產企業，參加“黑五”大促時，在平臺指導下，一個月內備貨5萬單爆品，生產能力大幅提升；

一個眼鏡生產企業，借助平臺的服務注冊自主商標，不斷改善品質和包裝，商品售價和利潤提升近50%.....

不僅如此，在國內，拼多多的“新質供給”團隊已深入惠州零食、佛山童裝、義烏百貨、晉江鞋服等上百個產業帶，通過定制化方案幫助商家提質增效。

比如，佛山的年輕商家聶康鳴借助多多視頻等新流量窗口，捕捉到漢服機遇并推出童裝漢服，單品在拼多多扶持下年銷量突破八萬件，在當地引發了一陣“原創漢服”熱潮。規模做大后，聶康鳴還新建工廠，帶動年銷售額擴大至三千萬元。

未來，這種賦能模式可以系統化地復制到服務于Temu的跨境供應鏈中，實現國內與國際供應鏈能力的同步升級與反哺。

結語

從本質上看，拼多多的探索早已超越了電商平臺的傳統邊界，成為中國供應鏈從“中國制造”向“中國品牌”躍遷的推動者與見證者。

它讓無數曾經隱于代工鏈條背后的工廠，逐漸掌握市場主動權，從被動的訂單執行者，轉變為懂需求、能創新的市場主體。而Temu的迅猛發展，則為這份轉型提供了更廣闊的全球舞臺，讓中國產業帶的集體升級成為可能。

趙佳臻口中“再造一個拼多多”的豪言，終究指向的不是平臺規模的簡單翻倍，而是中國供應鏈價值的全面重估。

當越來越多的源頭工廠通過這套孵化體系完成品牌蛻變，當中國產業帶在全球市場形成協同效應，我們看到的將不僅是一個更強大的電商平臺，更是一個中國制造業全面升級、品牌價值全球綻放的新時代。

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