深耕25年，這家企業用4次蝶變引領“看不見”的千億市場

作 者：劉國華 正和島特約案例研究員

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

1999年冬天，上海。29歲的鄭立克還在另一家管道公司上班。

當他每次拜訪客戶，看著工人把一根根水管埋進墻里、鋪進地下時，心里總是會涌起一股說不出的不安。這些管道一旦被水泥封起來，就要在墻里“工作”幾十年。萬一質量不過關、安裝不到位，將來漏水了怎么辦？到那時，砸墻、撬地板，損失大不說，一家人的生活會被徹底打亂。

每當用戶問工人師傅管子能用多久時，師傅的回答基本都是：“用個十來年應該沒問題。”如果繼續追問：“如果漏水了找誰？”師傅會回答：“那得看是管子的問題還是我安裝的問題，管子找廠家，安裝找我。”

這個回答讓這個年輕人心里不安。作為一個已經擁有小家的年輕人，他需要的不是“應該沒問題”，而是一份長期的確定性安心。如果有一家企業，能夠讓用戶不用擔心這些“看不見”的隱蔽工程，這個市場會有多大？將幫助多少家庭免于未來的麻煩和損失？

帶著這個樸素的想法，2000年，鄭立克創立了上海愛康新型建材有限公司（現“愛康企業集團”）。

彼時的中國建材市場，正處于快速增長但極度分散的狀態。房地產市場蓬勃發展，裝修需求井噴，整個建材隱蔽工程領域已經是一個超千億的大市場，但行業卻呈現出“有產品、無系統，有供應、無服務”的混亂局面。數以千計的中小企業各自為戰，產品質量參差不齊，安裝標準缺失，售后責任不清，用戶的焦慮無人回應，市場亟需一個能夠提供系統解決方案的引領者。

接下來的25年，愛康通過四次關鍵的戰略升級，不斷打造系統能力，逐步給出了自己的答案。

一、瘋了嗎？雙50年質保

創業之初，愛康的生意做得順風順水。第二年，公司營收就達到2000多萬元。成功來得很快，但愛康并沒有止步于此。鄭立克始終記得用戶裝修新房時的那份焦慮，他知道要真正解決用戶的問題，光有好產品是遠遠不夠的。

2002年，愛康內部的一次售后數據分析，成為第一次升級的催化劑。

數據顯示，雖然產品投訴率很低，但每當出現問題時，用戶都會陷入困境：產品供應商和施工隊互相推諉責任，客戶不知道該找誰。更讓管理層警醒的是，一些經銷商反饋，很多客戶在選購時最常問的問題反而不是“產品質量怎么樣”，而是“施工后出了問題找誰負責”。當得不到明確答案時，不少客戶會因為擔心后續扯皮而放棄購買。“這說明行業最大的問題不是產品質量，而是信任缺失。產品和服務分離，責任就會分散。用戶要的不是‘應該沒問題’，而是‘有問題一定有人管’”，鄭立克對此總結說。

怎么做？愛康的答案是在2003年做出了一個在當時看來幾乎瘋狂的決定：在行業率先推出保利管+“產品+安裝”一體化服務，并承諾“雙50年質保”，也就是產品質保50年，施工質保50年。

同行們都覺得愛康瘋了。當時行業的標準做法是“產品不漏水就行”，質保期也就幾年，愛康直接把周期拉到50年，還把施工也納入質保范圍。

“這不是把責任風險一起往自己身上加嗎？萬一頻繁出現施工問題，賠都賠不起！”有同行善意提醒。

但愛康的戰略邏輯很清晰：“用戶買的不是一根管，而是幾十年不漏水的安心。如果我們只管賣不管裝，有了問題，產品和安裝相互推諉，這份安心就是一句空話。‘雙50年質保’看起來是風險，實際上是在倒逼我們建立真正過硬的產品質量和服務體系。當我們能做到這一點，市場競爭力自然就出來了。”

這個決定帶來的挑戰是巨大的。

服務必須依賴人，而人是最不可控的因素。不同的師傅，手藝差別很大。就算是同一個師傅，不同時間的狀態也不一樣。如果服務質量全憑師傅個人發揮，“雙50年質保”就只是一句空話。愛康面臨的核心問題是，如何讓人變得可控？如何讓成千上萬的施工人員都能“萬人如一”地提供標準化服務？

為此，愛康構建了“三專”服務體系：專注全周期需求，從售前到售后全流程跟進；專心執行標準化SOP，焊接的角度、溫度、時間都有明確規范；專業用培訓和考核保障結果，實現萬人如一。師傅統一著裝，帶專業工具箱，嚴格按規范操作。開槽、布管、焊接、試壓，每完成一環都拍照留檔，確保過程可追溯、結果可驗證。

服務標準化的背后，是產品品質的硬支撐。為了讓“雙50年質保”不是一句空話，愛康在研發上持續投入，建立了3個國家認可的實驗室，累計取得300多項專利，產品通過了歐盟CE、德國SKZ等國際認證。

第1次升級，帶來了爆發式增長。到2015年前后，愛康的年營收突破10億元，服務工匠團隊從最初的幾十人發展到數千人規模。更關鍵的是，“雙50年質保”成為愛康在市場上極具殺傷力的競爭武器。當競爭對手還在為“這批貨會不會出問題”而提心吊膽時，愛康已經用系統化的服務能力，把風險轉化為了信任，把承諾轉化為了口碑。

“實現服務體系的標準化，本身就是巨大的競爭壁壘”，正如愛康內部總結的那樣，“這個壁壘，主要目的倒不是為了打敗競爭對手，而是為了給用戶提供真正可靠的服務，讓他們能安心托付。當你真正做到這一點，市場自然會給你回報。”

從產品到安裝的升級，不僅讓愛康建立了服務優勢，更重構了整個行業的信任體系。在愛康之前，建材行業的信任是割裂的。用戶信任產品，不一定信任安裝。愛康用“產品+安裝”一體化，第一次讓信任變得完整。“雙50年”的承諾，迫使愛康必須同時解決產品質量、安裝標準、人員培訓、售后追溯等一系列問題。承諾越重，系統越強。這或許是一個值得借鑒的戰略思路：不是先有能力再做承諾，而是先做承諾再逼出能力。

此后，越來越多的同行推出類似的服務承諾，但愛康已經建立了難以逾越的先發優勢。

二、不用東奔西跑，出問題只找愛康

然而，市場反饋顯示，即便擁有標準化的服務體系，用戶的不安依然沒有完全消除。2010年春天，一位用戶的困擾讓鄭立克意識到，愛康做得還遠遠不夠。

上海的張女士開始裝修新房。作為一名醫生，她對健康和安全特別敏感，尤其是那些藏在墻里、埋在地下的“隱蔽工程”。

讓張女士感到困擾的，是裝修這件事本身的復雜性。水管要找一個品牌，電線管又是另一個品牌，防水材料、地暖管還要分別選擇，光是做決策就已經讓她精疲力盡。

這個故事后來被反饋到愛康，讓鄭立克看到了一個更深層的商業邏輯：當行業還在單品競爭時，率先構建全品類能力的企業。“做企業不能只盯著眼前的一畝三分地”，鄭立克后來在內部會議上說，“用戶的需求是成體系的，我們的產品也必須成體系。”

這個戰略判斷很快轉化為行動，愛康在2010年前后啟動了第二次重大升級，從單品供應商向全品類系統解決方案提供商轉型。

此后數年，愛康圍繞用戶對“好房子”的需求，逐步補齊產品版圖。包括水系統（給水、排水、防水、凈水）、暖系統（地暖、墻暖等）、風系統（新風管道、主機、配件等），具體產品有管道、防水、五金閥門、凈水設備和暖通產品（控制、輸配、輔材）五大類。

為了支撐全品類戰略，愛康在全國布局了7個生產基地。走進這些工廠，幾乎看不到傳統制造業的嘈雜場景，大量工序已經實現無人化智能制造。其中，湖州基地榮獲“品質標”浙江制造認證，重慶的江津基地榮獲“重慶市數字化車間”示范稱號。愛康旗下的“Polygon保利”“樸樂防水”“開源凈水”等已經成為行業的頭部品牌，成為中國首批集生產、研發、銷售為一體的舒適家居系統解決方案提供商。

這一次升級，愛康建立了競爭對手難以復制的全品類優勢，拋開了行業困在單品廝殺里的困局。家在天津的劉先生對此有著切身體會。他在朋友的推薦下，找到了愛康的門店。服務人員先是詳細了解家庭情況，再根據需求提供從給水管到防水材料的完整方案。“不用東奔西跑貨比三家，出問題只找愛康一家，”劉先生說，“那一刻我覺得輕松多了。”

但鄭立克清楚，僅有全名類能力還不夠，必須用清晰的理念來引領市場，讓用戶真正理解“系統化隱蔽工程”的價值。

為此，2016年，愛康先是在行業內率先提出“無系統不裝修”的隱蔽工程裝修理念，以系統化思維為用戶打造一站式家裝隱蔽工程解決方案。到2021年，愛康又在行業內首倡“隱蔽美學”理念，把“美”作為家裝隱蔽工程產品研發和應用的重要標準，將傳統管道系統從功能滿足推向效能美學維度。2025年再次升級，正式發布“隱蔽美學全場景解決方案”，提供從給排水到防水、暖通一體化的全屋整體隱蔽美學解決方案。按照愛康的理念，隱蔽工程不再僅僅是幕后英雄，而是與整體家居環境和諧共生的一部分。

從單品到全品類升級的意義，遠不止營收增長。愛康用全品類產品矩陣，改變了行業的競爭維度，從“單品價格戰”轉向“系統價值戰”。同時，改變了用戶的采購方式，從多頭采購轉向“一站配齊”。

三、到全國找“身邊靠譜的人”

有了全品類產品和一體化服務，愛康的競爭力已經遠超絕大部分同行。但愛康的戰略思考并未止步：再好的產品和服務，如果用戶接觸不到、找不到、用不上，又有什么意義?

“作為建材企業，渠道的重要性是不言而喻的，”鄭立克說，“渠道不僅是通向客戶的一條條‘路’，更是一座座‘橋’，是連接品牌與用戶的信任之橋、利益之橋、情感之橋。”

但這座“橋”究竟該怎么搭？

在江西某縣城，人口50萬，建材市場競爭異常激烈。王老板經營著一家裝修公司，每年要裝修上百套房子。王老板說：“我最看重三點：第一是質量，不能出問題，否則客戶投訴，我的口碑就砸了；第二是供貨，不能耽誤工期，否則整個項目都得延誤；第三是服務，遇到麻煩時有人負責，不能讓我一個人扛。”

市場上品牌很多，但王老板最終選擇了愛康。不是因為愛康便宜，而是因為愛康在當地的代理商老張。老張是個老建材人，在行業里摸爬滾打20多年，人脈深厚，口碑也好。在2015年，愛康進入這個縣城時，選擇了老張作為代理商。

“老張這個人靠譜，”王老板說，“他不是那種只想賺快錢的商人，而是真心想把生意做好、做長久。跟這樣的人合作，我放心。”有了信任基礎，生意自然就來了。王老板開始小批量試用愛康的產品，質量確實過硬，供貨也及時，出了小問題老張總能第一時間解決。漸漸地，王老板增加了采購量。如今，他裝修的房子，80%都用愛康的產品。

王老板和老張的故事，揭示了愛康在渠道建設上的核心理念：對用戶來說，渠道不是冰冷的網點，不是銷售數字，而是“身邊有個靠譜的人”。這個人了解你的需求，能及時響應你的問題，在你需要幫助的時候能站出來。

基于這個理解，愛康啟動了第三次戰略升級：從中心化運營向渠道網格化轉型，核心目標是為了讓用戶能夠“想買的時候身邊就有門店，需要咨詢時有人能解答，有問題時能找到負責人”。

但不同地區的用戶，需求差異很大，渠道策略必須因地制宜。

在縣域市場，是熟人社會的邏輯。愛康選擇的，往往是像老張這樣深耕本土多年、有口碑、有人脈的經營者，通過“關系+服務”贏得市場。在沿海城市，市場開放程度高、競爭激烈，用戶更看重效率和成本，愛康采用“大倉+配送”模式，確保快速響應，今天下單明天到貨。在武漢、鄭州這樣的中部城市，市場容量大但結構復雜，既有高端工程需求，又有大量中低端消費，愛康采取分層策略，兼顧不同層次的需求。在上海、北京、天津、杭州這樣的一線或準一線城市，用戶需求高端化，更看重整體解決方案的能力。

從中心化運營向渠道網格化的升級，讓愛康的市場覆蓋能力實現了幾何級增長。截至2024年底，愛康已在全國多個城市建立了數萬個終端服務網點，產品銷售覆蓋30多個國家和地區，向超10萬家裝公司、暖通公司，超3000家市政公司、眾多一線大型地產企業提供產品和服務，在房地產市場低迷的情況下年營收仍然逆勢保持穩健增長。

愛康建立的從一線城市到縣域市場的立體化渠道網絡，其網絡密度和服務深度，是任何競爭對手都難以在短期內復制的。這次升級，讓愛康完成了從區域品牌向全國性龍頭企業的跨越。

產品能力、服務能力、渠道能力，三大系統協同發力，愛康在建材隱蔽工程領域的市場地位日益穩固。但愛康并沒有滿足于此，企業看到的是一個更大的機會。

四、開放共生，和行業一起把蛋糕做大

2020年以后，隨著移動互聯網的深度滲透，用戶的消費習慣正在發生深刻變化。年輕一代的裝修需求更加多元化、個性化，他們希望“動動手指就能搞定一切”。與此同時，整個建材行業也面臨著新的挑戰，工匠老齡化、年輕人不愿入行、優秀師傅流失嚴重等等。

鄭立克意識到，這不僅是愛康一家企業的挑戰，更是整個行業的痛點。用戶需要靠譜的師傅，師傅需要穩定的訂單，但雙方找不到彼此。裝修公司需要高質量的施工隊伍，但培養和管理成本太高。行業內有大量優秀工匠，但他們又缺乏平臺和保障，收入不穩定、沒有社保、缺乏尊嚴。

“這是一個系統性的問題，單靠某一家企業的力量是解決不了的，”鄭立克說，“我們需要搭建一個開放的平臺，讓各方參與者都能受益。這不是為了消滅競爭對手，而是要推動整個行業的升級，讓工匠有尊嚴、讓裝企有效率、讓用戶有保障。”

基于這一洞察，2025年12月初，愛康正式推出了“師傅上門”服務平臺，啟動了第四次戰略升級。第一步，愛康先將自身旗下分散的服務品牌，如管道的“保利管+”服務，防水的“水絕緣”服務，暖通的“樸勒精工”服務等，統一整合為“師傅上門”服務。但這只是起點。平臺從設計之初就不是為愛康一家準備的，而是向全行業開放，行業內的優質服務商也可以入駐，共享訂單資源。

“師傅上門”平臺構建了一個三方共贏的生態：

用戶隨時能找到靠譜師傅，系統自動匹配位置、需求、時間，施工全程可追溯、有質保；工匠獲得穩定訂單和成長通道。平臺向全行業開放，認證后即可接單，提供系統培訓和晉升機制，幫助建立個人品牌，讓他們成為有尊嚴的職業工匠；裝修公司找到認證工匠，無需自己培養管理施工隊伍，大幅降低運營成本和管理難度。

“師傅上門”平臺的推出，標志著愛康要為為行業搭建基礎設施。愛康愿意把二十多年積累的服務標準、培訓體系、質量管控能力開放出來，讓整個行業共同受益。

在平臺推出之前，愛康加上代理商體系，服務工匠已接近萬人。平臺推出后，未來的目標是十萬優秀工匠。當平臺連接起這些工匠，覆蓋全國數百個城市，服務數千萬家庭時，愛康將不僅是建材隱蔽工程領域的龍頭企業，更將成為整個行業的基礎設施提供商和生態構建者。

愛康對生態的定位很明確：“我們要做的，不僅僅是搭建一個平臺，而讓工匠、裝企、業主，甚至對手都可以在這個生態中找到自己的位置，實現共贏。這個平臺是行業的基礎設施，就像公路、電網一樣，全行業都能使用。愛康愿意把能力開放出來，和行業一起把蛋糕做大。這才是真正的共生生態。”

這次升級到生態平臺，是愛康格局和使命的全面升維。從做大自己到做大行業，從封閉競爭到開放共生。愛康選擇把25年積累的能力變成行業公共資源，這本身就是一種龍頭企業的社會責任與態度。這一步的意義，將在未來數年、數十年中持續顯現。

與此同時，站在成立25周年的新起點，但鄭立克很清楚要讓這個生態真正運轉起來，光有平臺還不夠，愛康自身也必須變。過去20多年，愛康和大多數企業一樣，采用職能型組織架構，生產、銷售、服務各成體系，各管一攤。這種模式在企業規模較小、業務相對簡單時尚可運轉，但當愛康要從賣產品轉向做平臺，從服務自家客戶轉向連接整個行業時，內部的部門墻就成了障礙。一個工匠的訂單，可能涉及產品、物流、培訓、售后多個部門，信息在部門之間反復流轉，響應速度和用戶體驗都會打折扣。

“我們要求外部生態開放協同，自己內部卻還是各自為戰，這說不過去，”愛康的組織變革邏輯很直接，“組織必須跟著戰略走。”為此，愛康還啟動了從職能型組織向流程型組織轉型的內部變革，以客戶需求為起點，把訂單、交付、服務等環節端到端拉通，讓內部協作像流水一樣順暢。這場變革的本質，是用內部的確定性去支撐外部的開放性，只有愛康自己先變得更敏捷、更協同，才能真正承接起一個開放生態的重量。

五、25年，是用戶推動我們4次蝶變

如今，愛康成長為建材隱蔽工程領域的龍頭企業，全國有2萬多個分銷網點，二三十萬的工長，擁有近萬名工匠服務體系、每年服務了300多萬個家庭，產品SKU達2-3萬個，在多個細分市場都占據領先地位。

其核心產品PPR銀離子抗菌抗沖擊多層復合管連續十年位居全國銷量第一（根據獨立第三方研究機構尚普咨詢的數據），在江浙滬、華北、華中等區域市場的占有率穩定在30%左右。愛康構建的“產品系統×服務系統×渠道系統”三位一體的系統能力，已經成為行業難以復制的標桿。

回望25年歷程，從“產品+安裝”的一體化，到“全品類”的系統化，再到“渠道網格化”的無縫連接，直至如今生態平臺的開放共生。愛康的每一次躍遷，走過的每一步，本質上都是在回答同一個問題：如何讓用戶真正安心?

管理學家德魯克說：“企業的目的，就在于創造顧客。”而創造顧客的最好方式，就是解決他們的真實問題。愛康25年的深耕，正是這句話最生動的注腳。

一根埋在墻里的水管，連接的不只是進水口和出水口。它連接著一個家庭對安全的期待，連接著對未來幾十年生活的想象，連接著對“家”這個概念最深層的情感。25年的深耕，愛康用四次戰略升級、三大系統的構建，給出了自己從用戶視角的答案。

未來，當“師傅上門”平臺連接起十萬名工匠和千萬用戶，當愛康的服務網絡延伸到更多的城市和鄉村，當更多的家庭因為愛康而擁有“50年安心”時，這家企業的價值才會真正得以全面體現。

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審校| 微瀾主編| 孫允廣