國內(nèi)最大空調(diào)集團日收10億，終結(jié)格力24年霸主地位

當(dāng)各大企業(yè)的前三季度財報赤裸裸地擺在桌面上時，一個曾經(jīng)被視為“不可戰(zhàn)勝”的神話，終于在這個冬天徹底碎裂了。

曾經(jīng)那句響徹大江南北的“好空調(diào)，格力造”，如今聽起來竟多了幾分英雄遲暮的蒼涼。

就在過去的三個季度里，美的集團狂攬3647億元人民幣，換算下來，這家巨無霸企業(yè)每天一睜眼就有超過13億元進賬。

而曾經(jīng)的“空調(diào)一哥”格力電器，同期的營收卻在1376億元上下徘徊，不僅沒有增長，反而出現(xiàn)了明顯的回落。

這不是一次簡單的座次重排，這是一場長達24年的統(tǒng)治終結(jié)。

兩家企業(yè)營收規(guī)模的差距已經(jīng)拉大到了2.6倍。

更讓格力感到窒息的，不僅僅是老對手美的的絕塵而去，還有身后那個曾經(jīng)被視為“組裝廠”的小米。

2025年7月的線上數(shù)據(jù)顯示，小米以16.71%的市場份額悄然超越格力，將這位昔日霸主擠到了第三的位置。

這一年，中國家電行業(yè)的格局發(fā)生了顛覆性的逆轉(zhuǎn)。

我們不禁要問，這究竟是美的太強，還是格力真的老了？

格力電器的崛起，很大程度上是董明珠一個人的史詩。

從1996年那個陰冷的雨季開始，董明珠憑借一己之力，動用個人積蓄穩(wěn)住經(jīng)銷商，奇跡般地消化了庫存，確立了格力“得渠道者得天下”的線下霸主地位。

2001年，又是董明珠力排眾議，硬剛外資收購，保住了格力的民族品牌地位。

她的強硬、她的執(zhí)著，曾是格力最堅硬的鎧甲。

成也蕭何，敗也蕭何。

當(dāng)時間來到2025年，這種極具個人色彩的英雄主義管理模式，似乎正在成為企業(yè)前行的羈絆。

董明珠對技術(shù)的執(zhí)念令人敬佩，格力在壓縮機、中央空調(diào)領(lǐng)域的“童子功”依然深厚，那種“風(fēng)不吹人”的技術(shù)細(xì)節(jié)確實體現(xiàn)了工匠精神。

問題在于，商業(yè)競爭不僅僅是比拼誰的螺絲擰得更緊，更是在比拼誰的戰(zhàn)略眼光更寬廣。

格力超過90%的收入依然死死綁定在空調(diào)這單一產(chǎn)品上。

董明珠并非沒有意識到這一點，她嘗試過做手機，甚至親自上陣做開機畫面，結(jié)果產(chǎn)品銷聲匿跡；她孤注一擲投入新能源，“格力鈦”項目至今仍是一個巨大的資金黑洞，消耗著企業(yè)的現(xiàn)金流與投資者的耐心。

就在2025年，董明珠公開表示“不用海歸，只用國內(nèi)培養(yǎng)的人”，這番極端言論更像是一種與全球化脫節(jié)的固執(zhí)。

格力依然依賴龐大的線下經(jīng)銷商體系，這在二十年前是護城河，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，這些重資產(chǎn)的層層分銷，反而成了反應(yīng)遲鈍的累贅。

反觀美的集團，何享健早在2012年就做出了一個驚人的決定：徹底交棒給沒有血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

這一舉動，讓美的完成了從“家族企業(yè)”到“現(xiàn)代企業(yè)”的蛻變。

美的不再依賴某個人的IP，而是依賴一套自我進化的制度。

方洪波接手后，沒有沉迷于過去的輝煌，而是點燃了“三把火”。

他砍掉了2000多個低效產(chǎn)品，退回了7000多畝政府用地，這種壯士斷腕的勇氣，為美的后來的騰飛騰出了空間。

更關(guān)鍵的是，美的沒有把雞蛋放在一個籃子里。

2017年，當(dāng)美的花費292億元收購德國庫卡機器人時，外界質(zhì)疑聲一片。

通過這次收購，美的成功切入了工業(yè)自動化領(lǐng)域，哪怕C端家電市場下滑，B端的機械臂、樓宇科技、醫(yī)療影像依然能為集團源源不斷地輸血。

美的建立的“T+3”模式，本質(zhì)上是一種以銷定產(chǎn)的極速周轉(zhuǎn)體系。

它像一個精密的中央廚房，市場需要什么，工廠就立刻生產(chǎn)什么，極大地降低了庫存壓力。

這種系統(tǒng)性的進化，讓美的在2020年疫情期間，憑借強大的線上物流體系，實現(xiàn)了對格力的歷史性反超，并在此后的五年里，將差距越拉越大。

如果說格力是一個依然在揮舞大刀的孤膽英雄，那么美的就是一支裝備精良、兵種協(xié)同的現(xiàn)代化航母編隊。

英雄或許能贏得一場戰(zhàn)役，但只有系統(tǒng)才能贏得整場戰(zhàn)爭。

就在格力和美的纏斗之時，一個意想不到的“攪局者”斜刺里殺出，給了傳統(tǒng)家電行業(yè)一記響亮的耳光。

雷軍帶領(lǐng)的小米，用一種近乎“降維打擊”的方式，撕開了空調(diào)市場的缺口。

對于格力這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，空調(diào)是壓縮機、是銅管、是冷凝器；但對于小米來說，空調(diào)只是“萬物互聯(lián)”中的一個智能終端。

小米從未建過一天傳統(tǒng)的空調(diào)大工廠，它采用的是“代工+自建”的輕資產(chǎn)模式。

這種模式在傳統(tǒng)家電人眼里或許是“缺乏核心技術(shù)”的表現(xiàn)，但在年輕消費者眼中，這叫“極致性價比”。

現(xiàn)在的年輕人，他們不在乎壓縮機是哪里產(chǎn)的，因為產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)高度成熟，基礎(chǔ)性能差異微乎其微。

他們在乎的是，能不能在下班路上用手機遠(yuǎn)程開啟冷氣，能不能對著智能音箱喊一聲就調(diào)節(jié)溫度。

小米精準(zhǔn)地抓住了這一需求，用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)了空調(diào)的銷售邏輯。

2024年，小米空調(diào)銷量達到680萬臺，位居行業(yè)第四。

到了2025年7月，其線上市場份額一舉超越格力。

這不僅僅是銷量的超越，更是商業(yè)模式的勝利。

小米沒有數(shù)萬工人的管理壓力，沒有龐大的線下經(jīng)銷商需要養(yǎng)活，它輕裝上陣，用效率擊敗了規(guī)模。

面對小米的攻勢，格力顯得有些手足無措。

董明珠曾經(jīng)引以為傲的“掌握核心科技”，在AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）的浪潮下，似乎找不到發(fā)力點。

當(dāng)對手不再跟你比拼制冷快慢，而是跟你比拼智能生態(tài)體驗時，這種錯位競爭讓格力倍感難受。

這并非否定格力的價值。

我們必須承認(rèn)，格力依然是中國制造業(yè)的良心。

它堅持不搞金融游戲，每年貢獻超過150億的稅收，即便業(yè)績承壓，依然堅持分紅55億，承諾不裁員，甚至給員工分房。

這種傳統(tǒng)的、家長式的責(zé)任感，在當(dāng)今這個浮躁的商業(yè)社會中顯得尤為珍貴。

商業(yè)世界終究是殘酷的。

情懷不能當(dāng)飯吃，責(zé)任感也無法直接轉(zhuǎn)化為市場份額。

格力的困境，其實是所有傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的共同難題：當(dāng)時代的車輪滾滾向前，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗往往會變成最大的陷阱。

董明珠的個人魅力曾經(jīng)是格力最大的資產(chǎn)，但如今，這種過于強勢的個人風(fēng)格，是否正在抑制企業(yè)的創(chuàng)新活力？

當(dāng)競爭對手都在擁抱多元化、擁抱數(shù)字化、擁抱全球化時，固守單一賽道和傳統(tǒng)渠道，無異于刻舟求劍。

美的的勝利，是制度的勝利，是開放心態(tài)的勝利。

方洪波和何享健證明了，企業(yè)要想基業(yè)長青，必須敢于自我否定，敢于去家族化，敢于在全球范圍內(nèi)配置資源。

美的海外收入占比超過40%，這說明它已經(jīng)不僅僅是一家中國企業(yè)，而是一家具有全球競爭力的跨國巨頭。