預算砍半、項目縮水：身在TOG行業的產品經理到底該如何破局？

在經濟緊縮的大背景下，TOG領域的產品經理們正面臨前所未有的挑戰。本文從三個維度提出破局之道：重新定義‘老服務’的價值敘事，將AI從熱詞轉變為嵌入式增效工具，以及在‘等待預算’與‘主動投入’間找到務實融合路徑。這些策略不僅關乎項目存續，更是產品經理在寒冬中扎根生長的關鍵。

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每逢年底又到了編寫明年項目任務的時候了。今年的氣氛，似乎比往年更加凝重。

財政的“指揮棒”明確指向壓減一般性支出，我們和客戶一同準備的許多服務項目的規劃，面臨的已不再是“如何增長”的討論，而是“如何存活”的現實考量。

這場景，TOG領域的同行們恐怕都不陌生。當“收縮”成為主旋律，我們這些身處其中的產品經理，到底該如何破局？

今天，我想結合自己的經歷，分享三條務實的思考路徑。

重新定義“老服務”：別讓延續性項目坐等貶值

首先必須面對的，就是那些“年復一年”的項目，比如網站、平臺或系統的運營維護。當一份方案里寫滿“內容更新”、“日常巡檢”、“漏洞修復”時，在客戶和財政的眼里，它幾乎等同于一個可以壓縮的“成本包”。年復一年，價值感知只會越來越弱，直到被列入“非必要”清單。

我的思考是：破局的關鍵，在于我們必須徹底改變這類服務的“價值敘事”。我們不能再把自己定位為一個按工時計費的“技術維護方”，而必須成為客戶“數字資產”的運營合伙人。

這意味著，我們的核心交付物不能只是一張列滿工作的清單，而必須是一份關于“成效”的答卷。

具體而言，我一直在琢磨如何實現這種轉變：

第一，在價值呈現上：我們能否在續簽合同或匯報時，將傳統的《運營報告》，轉變為一份簡明的《數字服務效能分析與建議》？

這份材料的主體，不是“我們做了什么”，而是“您所擁有的這項數字資產運行得怎么樣，以及如何可以更好”。

例如，通過分析后臺數據，我們可以指出：“過去一季度，關于‘X補貼’政策的頁面訪問量增長了120%，但平均停留時間不足30秒，建議配套制作圖文解讀或短視頻，以提升公眾理解度。”

第二，在工作界面上：我們的目標是從被動響應需求，轉變為主動發起“微優化”。

基于每季度的效能分析，主動向客戶提交1-2個“輕量級優化方案”。這可能只是一個信息結構的調整、一個查詢功能的簡化，或是一套內容模板的優化。

關鍵是要讓客戶意識到，這筆預算購買的不僅是不出錯的“維穩”，更是持續微小的“進化”。

這樣做的目的，是嘗試將一項面臨貶值風險的“例行開支”，重塑為一筆能看見持續回報的“運營投資”。

雖然無法徹底扭轉預算壓力，但至少能在對話中建立一個更堅實、更基于業務的價值共識，為我們的服務爭取一個“必要”而非“冗余”的位置。

務實切入“人工智能+”：從“熱詞”到“增效工具”的落地路徑

談完存量，再看增量。當“人工智能+”成為文件中的明確方向時，它像一盞燈，但燈光下也迷霧重重。客戶既怕錯過趨勢，又怕被概念忽悠；我們既想搶占先機，又擔心投入打水漂。

我的思考是：在這個周期里，AI的首要定位不應是“顛覆性產品”，而應是“嵌入式增效工具”。 它的成功不在于技術的炫酷，而在于對具體業務痛點的沉默化解。

這要求我們徹底改變過去的“概念先行”打法，轉而采用極度務實、甚至有點“笨”的路徑：用真實項目為AI場景“探路”與“淬火”。

我的思路是：緊扣“提質增效”，聚焦那些業務人員日復一日、消耗大量精力的操作性環節，尋找AI可以“搭把手”的精準切入點。例如：

第一，緩解窗口服務的“收件預審”壓力。

綜窗人員面對繁雜的收件標準，判斷壓力大、效率有瓶頸。能否與某個辦事大廳合作，針對高頻事項，構建一個“智能收件輔助”微工具？

通過AI識別材料關鍵要素，快速核對清單完整性、格式規范性，甚至提示常見問題，目標是成為窗口人員的“第二雙眼”，將預審效率和準確率提升一個臺階，減少退補件。

第二，重塑在線服務的“邊聊邊辦”體驗。

對照“金阿姨”式的理想服務，我們能否與某個委辦局的服務平臺共同探索，在現有在線客服中，嵌入“智能導辦”能力？

不只是回答“怎么辦”，而是在對話中逐步厘清用戶意圖，自動關聯辦事指南，并引導用戶完成關鍵信息的填寫與材料準備，實現從“問答”到“輕量級辦理”的平滑過渡，提升在線服務的解決率與用戶滿意度。

第三，降低內部流程的“事項拆解”負擔。

政策或上級任務下達后，將其拆解為可執行、可分工的具體動作項，是一項繁重且要求極高的內部工作。

能否為辦公室或牽頭科室設計一個“智能事項解析”工具？輸入任務文本，AI輔助識別關鍵要素、責任主體、時間節點與產出要求，初步生成結構化的工作分解建議，幫助工作人員從機械的文書梳理中部分解放，更專注于策略與協同。

路徑選擇：在“等待預算”與“主動投入”間找到務實融合

明確了方向，最后要解決一個關鍵的策略問題：我們該如何具體推進？尤其在預算受限時，常會陷入兩種路徑的糾結：

一種是極致的“收縮型”——“不見預算，絕不投入”，這確保了安全，但也可能錯失機會；

另一種是經典的“產品驅動型”——“先做出MVP（最小可行產品），再尋找種子用戶打磨”，這需要勇氣和前期投入，在當下風險頗高。

我的思考是：在當前的TOG市場環境下，我們不必二選一，而是可以將兩者的核心邏輯務實融合，形成一條“微投入、快驗證、共孵化”的新路徑。它既不是被動等待，也不是盲目冒險。

具體來說，可以遵循以下步驟：

第一，深度共情，精準定義“最小驗證場景”。

這不同于傳統意義上的“最小可行產品”。我們不急于開發一個功能完整的模塊，而是與潛在客戶（那個具體的業務科室）一起，將需求收斂到一個最核心、最能驗證價值的“場景切片”上。

例如，不做整套“智能收件系統”，而是先針對“企業社保開戶”這一件事，驗證材料智能預審的準確率是否達標。這個“切片”就是我們的共同驗證目標。

第二，共同立項，以“實驗項目”取代“產品采購”。

基于這個精準場景，與客戶共同發起一個 “聯合驗證項目” 或 “效能提升試點” 。

項目的性質不是客戶“采購”一個成熟產品，而是雙方共同“投資”一次創新驗證。

我們投入有限的開發與算法訓練資源，客戶投入業務知識、數據權限和人員參與。項目有明確的、短期的（如6-8周）驗證目標和極簡的交付物（一個可測試的工具或流程）。

第三，驗證價值，用效果決定下一步。

項目周期結束后，核心評價標準不是“功能是否做完”，而是 “預設的效能提升目標是否被數據證實” 。

例如，窗口人員收件效率是否提升20%，差錯率是否降低？如果驗證成功，價值自證，這個“場景切片”自然就成為了產品化的堅實起點，后續的擴充開發便順理成章，客戶為完整產品付費的意愿也將大大增強。

如果驗證未達預期，則雙方及時止損，但獲得了寶貴的場景認知。

這條融合路徑的核心在于：我們投入的不是一個成型的“產品”，而是一次面向共同目標的“驗證服務”。它改變了風險結構，將單一的“企業研發風險”和“客戶采購風險”，轉化為了雙方共擔的、可控的“實驗風險”。它也將甲乙方的博弈關系，轉向了共同探索的伙伴關系。

最后的話

行至文末，我想破局的答案或許已清晰：它不在某個神奇的技術黑盒里，而在我們工作方式的轉變中。

• 對存量業務，從“成本承包商”轉向 “價值運營伙伴” ，用持續的效能洞察對抗預算的慣性遞減。

• 對增量探索，從“販賣技術概念”轉向 “共建增效實驗” ，用最小的代價在真實場景中驗證AI工具的可行性。

• 對發展路徑，從“等待或豪賭”轉向 “微投入共驗證” ，讓每一個產品功能的生長，都根植于共同確認過的價值土壤。

這是一個從“快”到“穩”、從“廣”到“深”的回歸。它要求我們這些產品經理，少一些對風口的追逐，多一些對業務的深潛；少一些顛覆的幻想，多一些對“幫客戶把一件小事做得更好”的執著。

寒冬或許漫長，但正是這種務實的、共創的韌性，將決定誰能在下一個春天真正扎根生長。

這條路，共勉。

本文來自公眾號：柳星聊產品 作者：柳星聊產品

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