從寶潔架構調整，看品牌人未來職業發展方向

1931年，在美國寶潔公司，一個叫做尼爾·麥克爾羅伊的香皂銷售，驚訝地發現公司里存在著巨大的浪費。

佳美牌香皂，寶潔的第二個香皂品牌，已經開賣5年了，糟糕的是，盡管用盡了辦法，投了大量的廣告費用，銷售一直少的可憐，和第一個象牙牌香皂根本沒法比。

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尼爾發現，所有的香皂品牌，竟然是由幾個人同時負責他們的廣告和銷售，過程中常常顧此失彼，根本顧不上花時間研究新品牌的市場和顧客，造成了巨大的廣告浪費。

于是，他向公司的最高領導提出一個建議——建立“品牌經理制”。

就是公司為每個品牌配一名直接負經營責任的人，從品牌的產品開發（包括產品概念、價格與成本、材料要求、包裝要求、上市時間等）、產品銷售、產品毛利等經營承擔全部責任，并具體協調產品開發部門、生產部門以及銷售部門的工作，負責品牌建設的全過程。同時，為佳美牌香皂單獨發展一家廣告公司。

請注意，第一次由寶潔定義出來的這個“品牌經理”，幾乎等同于我們今天說的：品牌操盤手，其實就是一個品牌的小CEO。

品牌工作，從誕生之日起，就是一個“自上而下”的“管理崗”，做的就是“體系化建設”的事。

而寶潔公司之所以一直以來被稱為品牌界的黃埔軍校，就在于他們的這個“體系化”精髓。

寶潔的成功，是體系打法的成功，所有的品牌管理者的第一項工作，就是品牌體系化：梳理品牌問題、思考品牌策略、并實實在在落地到工作。

體系化的品牌工作，絕不是簡單的“打廣告”。

真正的品牌經理，有點強。

寶潔的第一個品牌經理，也就是那個提出建議的尼爾·麥克爾羅伊，后來擔任了美國第六任國防部長。

昨天晚上直播，有個網友給我留言：“今天剛剛被公司裁員，公司壓縮成本，第一個動作就是干掉了品牌部門”。又一個！2024-2025年，京東、蕉下、360、聯想………紛紛裁撤了品牌、市場相關部門。

我們經常說的“品牌人”，和前面品牌經理制里的“品牌人”，怎么好像不是一回事？

我們得直面一個殘酷的事實：我們過去看到的很多公司的品牌部，從成立之初，就是一個“擺設”，是一個為了公司“面子”，為了對外“客套”，而設立的一個“屎上雕花”的部門。

這樣的部門，效益好的時候養一養，趕上效益不好，第一個被裁。

在這樣的公司里，品牌這件事，已經被隔絕到生意和經營之外，成為了在最后一步載歌載舞、粉飾太平、搞搞關系、說漂亮話的部門。

稍微負責一點的，會把這樣的部門的職能再細化一下，變成：用廣告投放粉飾太平、用文字報道粉飾太平、用設計粉飾太平……反正最后還是用來化妝用。

品牌原本最重要的“體系化”，到這里徹底煙消云散。

就像一個人，當它活著，全身的肉體組織和靈魂協同工作時，才是一個活生生的生命。如果強行把它大卸八塊，相當于把一個生命肢解掉了，肢解之后的器官拼湊到一起，也成不了萬物之靈。

事情是怎么發展到這一步的？

過去幾十年，我們做生意做的太實用主義了。

賺錢就干，不賺錢就不干。只要能賺錢，能抄襲不原創。寧愿絞盡腦汁，絕不啟動心靈。做企業談不上什么原則和信仰，一句話永遠就是“搞錢”！

這樣的打法，和品牌風馬牛不相及。品牌是“偷心”的一項工程，它不是最后假裝溫情脈脈的一層包裝，而是從開頭的頂層設計就要融入進去的一種“使命”。這個道理企業家一天不明白，品牌就會繼續當一天的“擺設”。

有些真正在做品牌的企業，比如胖東來、農夫山泉、海底撈、華為、方太、牧原……甭管它有沒有所謂品牌部門，他們的“品牌感”是天然在血脈里的，他們的CEO甚至自己就是那個“品牌經理”。

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但是這樣的公司，往往“不響”。

他們不會到處營銷自己做品牌的事，也不會大量地打廣告做活動，對于他們究竟是怎么這么厲害的，很多人“看不懂”，覺得是管理的勝利、效率的勝利、組織的勝利……其實，歸根結底，是一號位心底里認同品牌這件事的勝利。

而那些一天到晚靠營銷的公司，假借品牌之名，長袖善舞，敲鑼打鼓。

借助互聯網紅利和人口紅利，也混的盆滿缽滿。

這樣一來，后繼的企業紛紛學錯了榜樣。

品牌部門成為“廣告部門”、“公關部門”、“內容部門”，品牌人變成了“投流的”、“營銷的”、“打廣告的”……反正干嘛的都有，據說還有的公司品牌部門是給老板當秘書的。

一批又一批乙方公司順勢崛起，廣告設計、內容制作、定位投放、品牌策劃……只要甲方有預算，說我是什么我就是什么。

一場實用主義的皆大歡喜。

還是寶潔。

2025年寶潔中國的秋招，干了一件好玩的事兒。

它把沿用了上百年的兩大王牌部門：品牌管理部（BRM，管生意操盤的）和消費者與市場研究部（CMK，管市場洞察的），在招聘端給合并了。

取而代之的，是一個全新部門：品牌增長部（One Brand Function）。

寶潔是這么定義這個新部門崗位的：“我們通過洞察消費者需求和品類增長機會，從0到1孵化新品、打造品牌整合營銷策略，操盤品牌生意增長；并通過項目管理的方式，體驗和培養成為未來領導者的技能，以實現在寶潔不設限的職業生涯發展。”

這里邊有三個關鍵詞：整合，增長，領導者。

整合，就是前面說的體系；增長，好的品牌不僅可以在藍海市場建立心智，還可以在紅海市場搶占心智，品牌，就是用來做增長的；領導者，給品牌人才定調了，好的品牌負責人，是要擁有領導者技能的。

寶潔要的進入“品牌增長部”的人，職位角色是這樣的：

1.從0到1的新品孵化官。

從0到1創造基于用戶需求的品牌新品和相應新品

增長

營銷計劃。

2.品牌整合營銷大師。

引領基于品牌核心資產的整合營銷,驅動用戶和品牌心智

增長

3.品牌生意增長操盤手。

結合渠道端生意驅動力和購物者洞察，打造品牌生意

增長

規劃和完美執行。

4.品牌與生意領導者的搖籃。

品牌主理人將通過項目管理的方式，體驗和培養成為未來品牌主理人所需的技能，以實現在品牌增長部的多元化/多路徑職業生涯發展。

過去，BRM和CMK就像公司里的銷售和研究員，一個在前線打仗，一個在后方研究地圖，雖然合作，但總有隔閡。現在寶潔又一次完成了整合：別分家了！未來的品牌人，必須自己既是偵察兵，又是指揮官，還得是沖鋒隊長。

這就是品牌經理制下說的品牌人，必須是全面的，必須同時具有商業素養、有運營能力和品牌思維。想進入品牌崗位的人，是必須擁有“消費者洞察→新品孵化→整合營銷→品牌生意增長”的多方位品牌技能的。

寶潔又一次用組織架構的改革，親手淘汰了“只管一片、不管全局”的傳統品牌崗位。

所以，到底什么樣才是未來的“品牌人”？

“品牌增長部”給了我們一個啟發：一個為生意的全鏈路增長負全責的主理人。這個人，在多品牌的企業或者品牌孵化型的企業，就是品牌主理人，在單一品牌的企業，指的就是CEO。

未來，真正有前途的、希望成長為真正品牌人的品牌市場崗位的人，要追隨的，要成為的，就是這樣的人。

只有這樣的，有全局品牌思維的人，才能做出真正值錢的品牌。

當然，不可能所有的品牌市場人，都能成長為這樣的全局型操盤手。另外一個機會，就是進入到這個增長系統里，做一個熟悉這個生態和企業，熟悉某個角度內容體驗的專家。

比如幫助企業內部員工快速理解和吸收品牌信息和內容，比如幫助企業品牌信息在產品端不斷優化，比如幫助企業品牌在渠道側開疆拓土……在整體的品牌體系下，做一個與業務結合的內容模塊的工作。

不要把品牌工作，變成孤伶伶的、脫離業務的一片自嗨地。好的品牌人，從來不與業務分離，好的品牌，一定有逆勢增長的能力。

品牌人很焦慮，行業又魚龍混雜。

注意：不是品牌不靈了，是傳統的、舊的、不合時宜的我們的品牌部和品牌人的運行模式不靈了。

這不是某一個公司的問題，而是我們整個商業系統對于品牌底層認知的問題。大量的公司裁撤品牌部，表面看起來行業巨變、兵荒馬亂，但我認為，這恰恰不是品牌的撤退，而是品牌的機會。

我們在經歷了野蠻生長、產品第一、渠道躍進、流量為王……等等階段后，終于，被時代倒逼到了必須重視“如何系統化做品牌”的道路上。

系統化做品牌，意味著品牌人，將重新回到他們應該在的位置。

具體是抵抗焦慮最好的良藥，我給你看一個更具體的東西，也許能幫你更明白接下來的趨勢。

這是1931年，麥克爾羅伊向公司提出建議后，對品牌經理提出的七點要求：

(1)逐件檢查產品的裝運。 (2)對于強勢或發展中的品牌，仔細檢查工作進展。 (3)對于發展滯緩品牌 1)研究該品牌的廣告和促銷歷史，親自考察分銷商和消費者, 找出問題。 2)制定針對該問題的解決方案，且以合理成本制定預算。 3)為該品牌部門經理制定詳細規劃，獲其授權，進行改進。 4)銷售協助，提供執行該方案所需材料。并配合銷售人員進行跟進，確保銷售執行過程沒有偏差。 5)保留必要的記錄，進行必要的現場研究。 (4)校對每一篇文字策劃稿，校對品牌整體方案文字稿。 (5)對該品牌所有廣告支出擔負全責。 (6)參與實驗和推薦包裝。 (7)拜訪區域經理，與之討論促銷方案中可能存在的缺陷。

品牌，干的從來不是屎上雕花的事。

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