被區域品牌“買店”圍攻，他只守37家店就贏了｜爭鳴

• 這家黃酒企業的實戰案例，不僅是一次市場防御，更是一次高階戰略思想的升維，為所有陷入防御困境的領導者提供了可復制的破局范本。

• 真正的防御，從來不是一味地筑高自己的墻，而是有能力讓對手的攻城梯，無處安放。

文｜謝忠濤

國內某戰略咨詢機構酒水營銷策略顧問

《快消品渠道競爭》一書作者

當市場挑戰者以高渠道利潤“買店”蠶食你的核心終端，全面反擊是自殺，放任不管則是靜待滅亡，這就是市場領導者常見的“防御者悖論”。

本文通過一家黃酒企業的實戰案例，揭秘如何運用“結構性主動防御”策略，精準鎖定對手核心終端，以較低的預算實現逆風翻盤。這不僅是一次市場防御，更是一次高階戰略思想的升維，為所有陷入防御困境的領導者提供了可復制的破局范本。

“我們仿佛陷入一個兩難死循環”

上周二下午，我接到了一家黃酒企業區域經理老陳的電話，我們曾在一次行業論壇上有過一面之緣。他的開場白很直接，沒有過多寒暄。

“謝老師，冒昧打擾。我這邊遇到了一個非常頭痛的市場問題，想聽聽您作為第三方的看法。”

老陳所在的黃酒企業是行業領導品牌之一，在當地市場渠道滲透率很高，但也正因此，現在陷入了被動。

“當地一家黃酒品牌用高出我們25%的渠道利潤空間作為杠桿，只挑選城市里最核心的那一兩百家終端店進行‘買店’”。老陳的語氣很平靜，但問題描述得非常清晰。“我們嘗試用幾種常規的防御策略，但效果都很差。”

老陳快速分析了局面。

• 假如全面反擊，他所負責的品牌覆蓋著數千家終端，如果對標進攻者的利潤空間進行投入，費用更是天文數字，總部不可能批準；

• 但如果放任不管，核心終端正被競品逐漸蠶食，這些“產糧區”的丟失，已經讓整體銷量出現了下滑。

“我們仿佛陷入一個兩難死循環。”老陳總結道，“作為市場領導者，我們的規模優勢，在這個特定階段，好像變成了我們防御的劣勢。您覺得，這種局面有系統性的破局方法嗎？”

我回答他：“老陳，你不是遇到了一個簡單的競爭問題，你是典型地陷入了我們所說的‘防御者的悖論’。要破局，首先得理解這個悖論的結構。”

診斷：“防御者悖論”的困局

在深入分析了老陳提供的市場數據后，我向他指出，他所面臨的困境是一個典型的“防御者悖論”。這個悖論是許多市場領導者在遭遇側翼攻擊時，因自身成本結構和市場覆蓋的“慣性”而陷入的戰略困境。

當領導者品牌進入市場成熟期，其產品旺銷，但利潤空間逐漸透明，渠道利潤走低。此時，新進入的挑戰者品牌因整體資源不如領導者品牌，他們往往會集中資源，利用聚焦的優勢，以更高的渠道利潤爭奪核心終端，形成局部市場的優勢。而此時領導者品牌因終端覆蓋廣、單店利潤低，在對挑戰者防御時，反而會陷入“防御者悖論”的困境。其具體表現為一個兩難的困境：

困境一，全面防御，財務不可持續。

作為領導者（以下稱作A品牌），A品牌覆蓋了區域內絕大多數終端。而挑戰者（以下稱作B品牌），則采取了集中化策略，只鎖定少數核心終端，并為之提供極高的單店利潤空間。

如果A品牌試圖在所有終端上匹配B品牌的利潤空間，其總投入將是B品牌的數倍甚至數十倍。對于一個已進入成熟期、利潤空間透明的產品而言，這種“全面防御”無異于自我消耗，即便能暫時壓制對手，自身也會因巨大的投入而損失慘重。

困境二，消極放任，市場根基被蠶食。

如果A品牌選擇不作為，或僅進行常規的客情維護，那么B品牌就能憑借“高渠道利潤優勢”，在每一個核心終端穩固立足。這種“點狀占領”的策略會像蟻穴蠶食堤壩一樣，逐步瓦解領導者的渠道防線。最終，A品牌將失去銷量和利潤來源的核心終端，從而從市場領導者寶座上滑落。

這個悖論的核心在于，領導者固有的“規模優勢”在特定競爭環境下，會異化為一種“包袱”。它綁定了企業的決策，使其無法像市場挑戰者一樣靈活資源配置。

聽完我的分析，老陳的困惑從“我們該怎么辦”聚焦到了一個更具體的問題：“那么，是否存在一個既能避免巨額虧損，又能有效遏制對手的‘第三選項’？”

“有。”我肯定地回答：“這個選項要求我們徹底轉變防御思維，從被動地‘守衛所有陣地’，轉向主動地‘攻擊敵人的戰略重心’。這需要我們為B品牌做一次‘結構解剖’，找到它真正的命門所在。”

破局：“結構性主動防御”實戰

面對“防御者悖論”，破局的關鍵在于跳出“全面防御”或“全面不防御”的二元思維。

我向老陳提出的核心策略是：放棄陣地戰，轉向精準的“外科手術式打擊”，即實施“結構性主動防御”。

這套策略的底層邏輯，是運用經典的“帕累托法則”來解構競爭。我們通過市調數據和渠道信息，迅速繪制出B品牌的終端銷售結構圖。分析結果毫無懸念：B品牌約20%的核心店，貢獻了其超過80%的銷量與利潤。這20%的終端，就是它的“七寸”。

“我們的反擊，不應面向B品牌的所有終端，而應集中所有優勢資源，精準打擊這20%的核心終端。”我向老陳團隊解釋道，“這意味著，我們要在這些‘戰略高地’上，投入比B品牌更高的買店費用或市場支持，不惜代價，重新奪回控制權。”

這一策略的巧妙的利用了A品牌作為領導者的固有優勢：

一是品牌力優勢。A品牌是成熟暢銷品牌，酒店老板的接受度和消費者認知度更高，回歸A品牌的阻力更小。

二是客情基礎。老陳的團隊與這些核心終端本就有著長期合作基礎，重建信任比從零開拓更容易。

三是資源效率。將原本要分攤到幾千家終端的龐大防御預算，集中投入到幾百家關鍵門店，能在局部形成壓倒性的資源優勢。

其精妙之處在于，它打亂了對手的“算盤”。挑戰者B品牌的商業模式，建立在“資源聚焦建立局部優勢”的假設上。而當我們集中火力攻擊它的命脈時，我們不僅在是爭奪終端，更是在向市場和對手傳遞一個清晰的信號：你賴以生存的商業模式，在我面前是脆弱且不可持續的。這會直接摧毀它的擴張信心和投資人的期望。

如果此戰不出意外，領導者A品牌會取得全面勝利。由于反擊目標極度聚焦，A品牌將會以可承受的總成本，成功重新奪回了B品牌大部分的核心終端。

而這一行動，將會徹底扭轉攻守態勢，將“防御者悖論”的困境原封不動地還給了B品牌。

B品牌會瞬間陷入絕境：它失去了貢獻80%銷量的生命線終端，但為了維持市場存在和講給市場聽的故事，它還必須繼續承擔剩下80%非核心終端的基本維護費用。這導致其立即陷入嚴重的虧損狀態，現金流迅速枯竭，擴張勢頭被完全遏制。

在整個過程中，A品牌對自己未被進攻的普通終端，僅維持常規維護，避免了資源的無謂消耗。

勝局與啟示

數月后，我再次接到老陳的電話。聽筒那頭的背景音，不再是焦灼的寂靜，而是團隊忙碌而輕快的討論聲。

“戰略奏效了。”他的聲音里帶著如釋重負的沉穩，“我們按照方案，精準鎖定了B品牌37家核心終端，集中資源發起‘反擊行動’。現在，其中超過30家已經重回我們懷抱。您猜怎么著？就在上周，我們收到消息，那個B品牌已經開始大幅收縮戰線，好幾個區域的業務人員都撤了。”

他頓了頓，補充了最關鍵的一個數據：“而我們整體的防御預算，比最初規劃的全面防御方案，節省了超過60%。這一仗，我們用巧勁打完了。”

此戰之后，我們收復的遠不止幾十家終端。更重要的是，我們在區域內重新樹立了市場的游戲規則。它向所有潛在的挑戰者宣告：單純的利潤補貼和“買店”戰術，在擁有戰略洞察力的領導者面前，將難以奏效。市場競爭的維度，也因此從粗放的“資源消耗戰”，悄然回歸到了更高階的“戰略博弈戰”。

這正是“結構性主動防御”的精妙所在，它并非一場資源的蠻力碾壓，而是一次戰略思維的精準降維打擊。A品牌利用其品牌和資金優勢，在決定性的局部戰場形成壓倒性力量，迫使挑戰者B品牌陷入其原本想強加于A的困境：在市場份額萎縮和巨額虧損之間進退兩難。

經此一役，老陳和他的團隊完成的，遠不止一次市場防御。他們完成了一次深刻的戰略思維升級。

回顧全局，我們可以將領導品牌防御的精髓凝練為兩大核心原則。

一是結構性原則。反擊的焦點必須是敵人賴以生存的“核心銷量終端”，而非漫無目的地防御所有陣地。這決定了資源的效率。

二是主動性原則。防御不是被動挨打，而是主動在對手的地盤上開辟新戰場，迫使其陷入被動。這決定了競爭的節奏。

真正的市場領導者，其強大之處并非在于護城河有多寬，而在于其戰略的洞察與決斷有多準。真正的防御，從來不是一味地筑高自己的墻，而是有能力讓對手的攻城梯，無處安放。

這個源于黃酒市場的實戰案例，其背后“聚焦關鍵、主動出擊”的戰略思想，為所有身處“守成”困境的領導者，提供了一套清晰、可復制的破局范本。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現酒業研究者關于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿。