中國創新藥遠征路：人才的進化與接力

編者按

中國創新藥黃金十年，我們收獲了什么？最直觀的結果是重磅創新產品和千億市值公司的誕生，以及中國創新藥的國際聲譽發生質變。不容易感知到的，是伴隨產業升級不斷充沛和進化的人才體系。

產業升級以創新為驅動，最根本來自人才的驅動。中國創新藥人才如何逐步形成支撐產業十年高速發展的合力，又將如何托舉未來十年的產業國際化競爭，這是行業需要正視并思考的問題。《中國創新藥人才沉淀與接力》主題報道將從“人才”切入，看見過去十年真正沉淀下來的能力底盤，也思考未來需要哪些人才接力，他們又將從何處來。

中國創新藥自2015年駛入全球創新的主河道，在全球和中國經濟發展的周期共振中曲彎前行。我們習慣于從全景中判斷其行進軌跡，政策、資本、技術等要素對產業發展的牽引力不言而喻，不大容易歸因的是人才，而他們真正把握著方向。

“工程師紅利”是對過去十年中國創新藥產業蓬勃發展的精辟概括。從成果上看，正是ADC、雙抗/多抗這類最符合工程師邏輯的的實驗室創新技術產物，將中國創新藥帶到了領銜全球的高度。這些中國產品和公司在全球創新藥交易浪潮中爆火，也是中國工程師紅利在創新藥產業中的價值體現。

百億美金量級的大單足以證明，中國創新產品在全球的認可度和議價權都在提升。今年前有啟德醫藥與Biohaven就偶聯平臺技術達成ADC藥物開發合作，創下130億美元的歷史新高；后有信達生物憑借新一代IO+ADC拿下114億美元大單，首次以全球共研姿態與跨國巨頭共同沖擊千億級腫瘤市場。

而科倫博泰、百利天恒、信達生物等數十家企業因XDC和雙抗/多抗而風光正盛，賽道的火熱極大程度上提振了行業整體信心。輝煌之外，未來的挑戰已經出現，當所謂的“工程師紅利”已經將大量物美價優的中國醫藥創新成果推向全球市場，什么樣的人才集群會讓中國創新真正站于世界中心？

站在產業十年這一節點，在對Biotech發展路徑、資本市場、商業化、國際化等話題進行深入探討之后，我們將嘗試聚焦產業背后的人才群體，理解中國創新藥產業的人才基礎，以及未來需要哪些人才來支持產業達到新高度。

人才流動沉淀了中國創新藥產業土壤

過去十年中國創新藥的高速發展，本質是人才底盤從初步搭建到完整夯實的過程，人才的流動與積累為產業筑牢了發展根基。

創新藥產業人才的原始積累在2015年以前已經開始，主要源頭分為三股：海外（含藥企、科研機構和監管機構等）、在中國設立中心的外資藥企，以及本土Pharma和CXO。

改革開放加速后，楊森制藥、阿斯利康等跨國藥企陸續進入中國建立本土業務團隊；2000年前后第一波從海外藥企、科研機構和監管機構歸國創業的科學家，他們成立了國內最早的創新藥Biotech公司，比如微芯生物、亞盛醫藥、貝達藥業等，使創新藥研發的概念在中國本土萌發；與此同時，資金雄厚的本土傳統藥企如恒瑞醫藥、中國生物制藥，以及快速崛起的CXO藥明康德等，開始規模化培養醫藥產業人才，搭建起了創新藥研發和產業化初期人才框架。

2015年之后，政策與資本端不斷釋放積極信號，引才計劃和活躍的風險投資基金持續推動高端人才回流，已經具備創新藥研發與產業化經驗的人才在行業內加速流動，去往不同的企業擴張并培養新團隊。

2018年是人才流向Biotech和本土Pharma的關鍵分水嶺。人力資源機構怡安翰威特中國區合伙人張巖回憶，集采政策推動了高質量仿制藥的發展，同時也給本來靠原研藥在中國市場如魚得水的跨國藥企帶來劇烈沖擊，“跨國藥企開始做取舍以控制經營成本，砍掉了一些利潤微薄的產品線，大規模精簡團隊，尤其是銷售和市場人才大量流出”。

那時市場資金相對充沛，外資藥企背景人才主動或被動地流向了本土Pharma和Biotech。標志性事件發生在2018年5月，前輝瑞中國區總經理吳曉濱出任百濟神州中國區總經理兼公司總裁，掀起了跨國藥企中高層向Biotech公司流動的浪潮。

正是從那時起，本土藥企調整從海外挖人的人才招募策略，開始偏好于吸引跨國藥企的成熟管理人才以充實中高層隊伍，這些高管相比前者對中國市場更加了解。怡安翰威特也關注到了這一趨勢，他們統計，2020年時外資背景高管在本土藥企中占比不足10%，到2022年迅速上升至20%以上。

另一面，不少本土Pharma為了加速創新轉型，選擇通過分拆或引入戰略投資的方式重塑其創新藥業務。比如科倫藥業分拆出科倫博泰、海正藥業則通過為海正博之銳引入戰略投資者，使其發展成為一家獨立的創新型生物制藥公司（海正藥業現為其第二大股東）等等。

“這種從傳統Pharma衍生或獨立出來的創新實體，通常由老東家坐鎮，再挑核心人才擔任CEO或CSO，并組建新團隊。”亦弘商學院前聯席院長韓鵬觀察道。本土Pharma主動剝離或重組創新藥業務的落定，不僅優化了資源配置，也為行業轉化和培養出了一批關鍵的創新藥研發與管理人才。

除了在企業之間的流動，許多上一代創業者和藥企高管也借資本熱潮再度創業，將此前積累的實戰經驗投入新的事業。國內外高校或科研院所中掌握核心技術和經驗的人才，紛紛走出舒適圈加入這一波創業潮。投資人樂于為這些創業者攢新局，順利的時候，幾個月內攢出一個3-5人的Biotech核心團隊，一家初創公司在一年內擴張到20-30人是比較常見的速度。

創新藥人才底盤的擴大，使中國藥企整體研發規模迅速膨脹，而人的流動促使創新藥研發經驗在產業生態中高效復制，不僅促成了創新成果遍地開花，同時也給更前沿技術和產品的誕生開辟了新土壤。

2015-2024年期間全球首次開展臨床試驗的創新藥數量及研發國家/地區（數據來源：醫藥魔方NextPharma?數據庫）

當中國創新藥研發進入爆發時期，中美兩國在創新藥管線數量上的差距明顯縮小。醫藥魔方數據庫顯示，中國企業首次進入臨床的創新藥數量增長迅速，2018年首次超越美國達到380款，到2021年已經超過600款，遙遙領先于歐美國家。

2021年又可以被視為產業人才體系沉淀的轉折點。資本寒冬第一次大規模影響了行業的資金投入，中國創新藥企業從人人要做Biopharma轉向認清現實以BD換資金，臨床開發人才變得過剩進入大浪淘沙階段，與此同時BD人才開始擴容，商業化端則在進行從仿到創的結構性人才調整以適應全新市場環境……無論臨床、BD還是商業化，共通的一點是藥企都開始更加關注人才的性價比和團隊效率，各家藥企都追求高人效的精簡團隊，向技術密集型、團隊效率型組織轉型。

“在組織快速擴張的時候，部門臃腫、人才配置不平衡的問題通常會被忽視。近幾年藥企的關注點集中在如何縮減團隊規模并提高人效上，尤其是研發和營銷領域。”張巖說道，“營銷端的轉折早在2020年就開始了，我們監控到市場上所有和銷售、營銷相關的人員的總數已經零增長，這樣的情況已經維持了好幾年。企業對人效的要求提升了，以前一個醫藥代表可能承擔200萬的營收指標，現在一個人要承擔300萬-400萬營收指標。”

得益于人才能力的提升，中國藥企的團隊搭建開始嘗試以一種性價比更高的方式來實現。以研發為例，早年許多公司面臨從零搭建研發團隊時候，往往會先從海外或跨國藥企挖來一位帶頭人，由他牽頭來組建起一支隊伍。后來則大多由本土研發負責人牽頭，此外再招募一兩個海外博士，其余均配置本土人才，就已經能組建起一支非常有競爭力的團隊，尤其是在ADC、雙抗等需要工程化創新的領域。

整體回看過去十年，由政策和資本構成的產業外部環境潮起潮落，促使工程化創新人才底盤擴容，進而又實現了人才能力密度的系統性提升。十年中錘煉出的高效執行力，推動一批fast-follow、潛在BIC藥物快速落地，實現規模化研發。

中國創新藥的未來，需要什么樣的人才體系？

從“工程化創新”邁向“源頭創新”，中國創新藥早期研發端人才的信心更足了。特別是在雙抗、ADC等前沿創新爆發之后，中國開始成為全球創新研發人才的聚集地，越來越多中國科學家走上全球前沿會議做演講，85后的創業者和科研人員們逐漸能夠平視世界，海外藥企也在關注中國人才。

不過中國創新藥成果后續價值釋放還需要臨床開發、商業化等產業鏈中后端人才的支撐，也依賴于國際化人才的托舉。

臨床開發曾是中國創新藥產業鏈上最為薄弱的環節之一，中國創新藥企對臨床人才的追求從狂熱擴容到冷靜思考，也是人才體系從荒蕪走向完備的一個縮影。

在創新藥融資最為順暢和管線快速膨脹的2018-2021年間，臨床開發人才塔尖的首席醫學官（CMO）被大小藥企哄搶。“那時候真正清楚自己需要什么樣CMO人才的企業仍是少數”，韓鵬指出，當時的情況是，很多企業跟風從海外引進履歷光鮮但成本高昂的臨床背景高管，卻未能深入評估其專業背景與企業特定發展階段需求（如管線布局、臨床策略、申報路徑）的契合度。

隨著時間的推進，創新藥企對臨床開發的理解逐漸深入，臨床端人才（尤其是CMO）的能力畫像越來越清晰——考慮到醫保在中國市場對創新藥的商業化前景幾乎發揮著決定性的作用，醫保所認可的臨床價值往往影響著藥企在管線臨床開發推進中的策略。中國創新藥企的CMO要在技術、臨床策略、商業分析和多國家溝通能力等多重維度上都能取勝的多面手，同時還要能在客觀分析和創始人意愿之間做協調溝通。

行業需求退潮之后，臨床人才經驗的完整性也開始被強調。例如所有臨床醫學崗位人員都應該跟過完整項目，一般職級可以只跟I期、II期，醫學總監或CMO則應該完整跟完III期臨床，至少需要八年。

最重要的是，中國創新藥行業開始意識到，本土臨床開發人才能力體系中最薄弱的環節是轉化醫學。受產業發展周期限制，具備完整經驗的人才屈指可數，只能在實踐中慢慢學習。

大型藥企開始在稀缺領域自主培養人才，比如恒瑞設立“瑞鷹計劃”，推動臨床前科研人員向轉化醫學轉型，彌補內部人才短板。正大天晴則通過3到5年時間搭建起了一支強大的臨床醫學團隊，并通過內培外訓的模式加速臨床人才的實戰能力，促進科研成果的轉化應用。

“靶點發現是一回事，到了轉化階段，必須快速高效地拿到好的臨床試驗結果，拿到適應癥的批件，未來才能在商業化階段拿到更大的市場份額”，正大天晴藥業集團副總裁陳輝直言，“當前創新藥臨床醫學和運營的人才是相對缺乏的，所以正大天晴在內部組建和培養了一支在業內具有戰斗力的醫學和臨床運營的團隊。相比CRO模式，盡管自己組建臨床運營團隊需要時間和更多早期投入成本，但只要運營成熟后，確實也更為高效。”

對于行業未來最需要的人才，陳輝也表達了自己的看法：“一是真正有創新思維能力的早研科學家，能做真正的靶點創新；二是國際化的人才，能促進國內國際、從管線到供應鏈到生產技術等方面合作，能幫助中國產品走向海外的人才。”

對于中國創新藥企而言，下一階段的價值實現與商業成功日益取決于全球化能力，其他幾位受訪對象也都認同這一點。韓鵬補充，在“出海”的過程中，除了亟需研發、注冊和商業化人才之外，中國創新藥在走向國際時應重視全球化供應鏈管理人才和跨境知識產權與合規人才的能力培養，合規、成本效率和數據保護非常重要，未來也將催生出一批更懂全球競爭規則、更能駕馭復雜國際運營體系的復合型人才。

君實生物首席執行官鄒建軍指出：“中國創新藥企在國際化路上仍然需要海外人才，君實生物PD-1項目在海外開發和注冊申報過程中，美國研發團隊熟悉FDA的溝通路徑，中國團隊擁有效率優勢，兩地團隊協作成功推動特瑞普利單抗成為首個進入美國市場的國產PD-1產品。”中國創新藥企要真正在海外市場分得一杯羹，必然需要海外團隊來保持與生態的持續互動。

宜聯生物創始人薛彤彤認為，中國創新藥產業最需要一批優秀的項目經理——要具備戰略眼光和組織能力，既懂中國藥企文化又懂國際語言。“項目經理是培養職業化CEO的搖籃，優秀的項目經理非常稀缺，這部分人才沒法從海外挖，我們的體系還沒有準備好為海外優秀的項目經理提供土壤，現在還是中國模式，沒有完全變成國際化的模式，因此要靠中國創新藥企定制化地自己培養。”

中國創新藥企的國際化程度還有待加深，“大多數企業的國際化就只是停留在把產品license out出去，只有一個BD團隊”。未來中國藥企要把產品送到海外市場去還要能收回利潤，首先需要對國際化業務團隊做綜合升級，推動本土人才與海外人才的深度交流與融合。張巖補充道，“產業對海外人才的關注一直不會少。只不過在中美創新差距越來越小這一背景下，海外人才相比本土人才的優勢沒有過去那么大了。”

與大規模引進海外人才的時代不同，中國創新藥產業逐漸形成了高效、務實的本土人才培養分工模式。現在，Biotech和Pharma很少需要再從海外挖完全沒有本土經驗的中高層，恒瑞醫藥、藥明系、信達生物、復宏漢霖等第一批跑出來的本土藥企，為行業提供了充足而優質的人才儲備，這些人才經歷過經濟周期和產業周期的磨練，已經具備接受戰略變化的適應能力和學習能力。而Biotech在人才過剩的環境里只需考慮“選拔”和“提升”，大多數情況下無需再從頭培養。

有利的是，當前的中國創新藥產業生態中，企業吸引和聚集人才時格外講究“文化”的匹配，而本土人才培養分工模式一定程度上控制了“文化”因素中的一些變量。陳輝補充，國內藥企要在“文化”的指引下爭取實現人才吸引和培育的正向循環，“企業的人才沉淀，可以驅動企業技術和平臺的升級。而技術平臺和項目的發展，更是吸引和驅動人才成長的必要條件。”

結語

中國創新藥走過“黃金十年”，也是人才體系內生進化的十年。當前，工程師紅利已成功將中國推至全球工程化創新的前沿，下一階段人才的升級，將決定我們能否完成從“效率驅動”到“創新引領”的躍遷。

未來的全球化之路，不僅需要一批能引領原創突破、定義新靶點與機制的科研領軍人，也需要能深耕轉化醫學的臨床科學家和駕馭全球規則的項目管理者。人才戰略的重點，將從海外引進轉向本土培養和人才生態構建。這也將是衡量我們能否成為全球創新引領者的關鍵所在。

本文致謝

韓 鵬 亦弘商學院前聯席院長

薛彤彤 宜聯生物創始人兼CEO

鄒建軍 君實生物總經理兼CEO

陳 輝 正大天晴藥業集團副總裁

張 巖 怡安翰威特中國區合伙人

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