易達(dá)云李勤：構(gòu)建全局供應(yīng)鏈思維，把“成本中心”變成“增長(zhǎng)引擎”

【億邦原創(chuàng)】如果一定要為2025年的跨境出海定下一個(gè)關(guān)鍵詞，許多出海企業(yè)的第一反應(yīng)，或許不是“增長(zhǎng)”，而是“不確定性”。

年初之時(shí)，大多數(shù)品牌方與賣家的預(yù)期仍然高昂而篤定：工廠產(chǎn)線提前就位，供應(yīng)鏈節(jié)奏拉滿，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)持續(xù)擴(kuò)充。彼時(shí)的共識(shí)是，只要產(chǎn)品力足夠扎實(shí)、執(zhí)行到位，這一年理應(yīng)沿著既有軌道穩(wěn)步前行，甚至在高基數(shù)之上再攀新高。

然而，現(xiàn)實(shí)帶著全行業(yè)玩了一次集體“過山車”。不久前，在馬蹄社2025全球化品牌CEO決策大課的一場(chǎng)內(nèi)部演講中，易達(dá)云聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO李勤便分享了一個(gè)圈內(nèi)悄然流傳的故事：一位賣家用“本想從從容容、游刃有余，結(jié)果卻匆匆忙忙、連滾帶爬”來總結(jié)自己的全年?duì)顟B(tài)——這句自嘲，無意間描摹了2025年眾多出海企業(yè)的共同剪影。

李勤 易達(dá)云聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO

從紅海危機(jī)的余波未平，到美國T86清關(guān)模式的壽終正寢；從年中補(bǔ)貨階段海運(yùn)費(fèi)用的失控瘋漲，到年底歐洲小額包裹政策的驟然收緊。一連串看似分散的事件，實(shí)則共同勾勒出同一幅底色分明的時(shí)代圖景。

劇烈的政策與成本波動(dòng)正在反復(fù)提醒所有從業(yè)者：那個(gè)只依賴單一渠道、通過不斷堆大規(guī)模，便可換取確定性利潤(rùn)的時(shí)代，已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地走到了終點(diǎn)。

商流結(jié)構(gòu)的變化，隨之牽動(dòng)的是物流體系的深度重構(gòu)——二者在同一條價(jià)值鏈上緊密交織、互相牽動(dòng)。

而在此背景下，跨境貿(mào)易從業(yè)者必須重新理解履約底層邏輯的劇變：傳統(tǒng)貿(mào)易時(shí)代，物流往往止步于前段交付，這種粗放打法已經(jīng)落后于時(shí)代；新一代的電商物流體系，正在構(gòu)建更完整的交付鏈條，讓商品真正穿透渠道，直達(dá)終端消費(fèi)者，形成覆蓋全流程的端到端交付能力。

事實(shí)上，當(dāng)物流直接面對(duì)的是一個(gè)個(gè)具體而真實(shí)的用戶，它便不再只是后臺(tái)那個(gè)緘默低調(diào)的“搬運(yùn)工”，而是躍升為決定產(chǎn)品體驗(yàn)、品牌口碑乃至商業(yè)成敗的關(guān)鍵變量。

一場(chǎng)席卷跨境賽道的“認(rèn)知論”變革已經(jīng)顯露苗頭：物流，不再只是被動(dòng)消耗成本的“支出項(xiàng)”，而是升維重構(gòu)，形成了出海企業(yè)推動(dòng)品牌全球化的關(guān)鍵引擎，在后端運(yùn)營與前端增長(zhǎng)之間，構(gòu)建起高效的價(jià)值轉(zhuǎn)化通道。

對(duì)此，作為行業(yè)的深度觀察者，李勤提出了一個(gè)振聾發(fā)聵的觀點(diǎn)：步入新的市場(chǎng)周期，供應(yīng)鏈不應(yīng)再被視為被動(dòng)的“成本中心”，而應(yīng)成為驅(qū)動(dòng)品牌增長(zhǎng)的關(guān)鍵“戰(zhàn)略資產(chǎn)”——這是品牌邁向全球化所必須完成的一次認(rèn)知躍遷。

被忽視的“第一核心效率指標(biāo)”

在與大量品牌創(chuàng)始人的深度交流中，李勤發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象：許多創(chuàng)始人習(xí)慣于緊盯營銷投放的ROI，也愿意單獨(dú)看訂單成本構(gòu)成，但卻往往忽視了對(duì)物流成本結(jié)構(gòu)的分析。然而，這無疑是巨大的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

嘉御資本董事長(zhǎng)衛(wèi)哲，曾提出“第一核心效率指標(biāo)”這一概念：從財(cái)務(wù)角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)中成本支出最大的那個(gè)科目，應(yīng)該是創(chuàng)始人首要抓的指標(biāo)。

而在跨境電商行業(yè)中，物流正是這個(gè)關(guān)鍵的“命門”，李勤指出：物流通常占據(jù)總成本的20%到35%，若算上退換貨所產(chǎn)生的5%-10%，這一影響力甚至高達(dá)四成。

事實(shí)上，優(yōu)秀的物流履約體系的重要性不容低估。從某種程度上來說，其或許是品牌核心戰(zhàn)略資產(chǎn)中，最能保障“確定性增長(zhǎng)”的“壓艙石”。

它往往并不直接出現(xiàn)在品牌敘事的聚光燈下，卻決定著商品能否按時(shí)抵達(dá)、用戶體驗(yàn)?zāi)芊穹€(wěn)定維持、品牌承諾能否妥善兌現(xiàn)。

“跨境電商物流不可避免地代替賣家，走到了消費(fèi)者面前，扮演了‘商品滿意度’的一個(gè)重要影響因素”，李勤表示。

數(shù)據(jù)支撐了這一判斷：根據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，59%的消費(fèi)者會(huì)關(guān)注運(yùn)費(fèi)，44%的人會(huì)因配送太慢或運(yùn)費(fèi)過高而直接放棄購買。

這意味著，因物流體驗(yàn)不佳而流失的訂單，很可能比通過付費(fèi)流量獲得的訂單還要多——物流正在成為不少賣家緩慢失血的“隱形傷口”。

因此，李勤主張品牌方必須完成視角的轉(zhuǎn)換：不要只盯著物流報(bào)表上的數(shù)字做減法，而要盯著用戶體驗(yàn)做加法。

構(gòu)建高效、穩(wěn)定的全球供應(yīng)鏈體系，本質(zhì)上是在構(gòu)建品牌的護(hù)城河。在物流環(huán)節(jié)投入的每一分錢，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的品牌溢價(jià)和用戶忠誠度。

“正如產(chǎn)品研發(fā)，盡管在財(cái)務(wù)報(bào)表中長(zhǎng)期表現(xiàn)為高強(qiáng)度的成本投入、持續(xù)吞噬現(xiàn)金流，但其真正價(jià)值并不止于當(dāng)期損益，而是在持續(xù)積累中沉淀為可復(fù)用的儲(chǔ)備資源與能力稟賦，最終構(gòu)筑起企業(yè)難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”李勤指出。

“研發(fā)如此，供應(yīng)鏈建設(shè)亦然；物流體系本質(zhì)并非一次性的工具，而是一種更底層的戰(zhàn)略資源。”她說。

打破“單點(diǎn)”思維，著手全局統(tǒng)籌

當(dāng)我們將物流能力視為“戰(zhàn)略資產(chǎn)”時(shí)，布局的邏輯也會(huì)隨之改變。

李勤表示：分區(qū)備貨源于一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：就近發(fā)貨。以美國幾大典型城市為例，絕大多數(shù)賣家都下意識(shí)地首選洛杉磯作為發(fā)貨地。理由很簡(jiǎn)單：這里離中國最近，海運(yùn)只需20天，頭程運(yùn)費(fèi)也最便宜。然而，李勤在復(fù)盤大量數(shù)據(jù)后，卻指出了一個(gè)反常識(shí)的現(xiàn)象：“洛杉磯雖然是倉庫最多、需求最旺的區(qū)域，但它的人口覆蓋能力卻是最少的。”

美國是一個(gè)巨大的、需要全景綜觀的“面”，而非一個(gè)個(gè)孤立割裂的“點(diǎn)”。

洛杉磯位于美國西海岸，遠(yuǎn)離其他的人口密集區(qū)，從這里發(fā)出的訂單中，八區(qū)（美國郵政劃分的最遠(yuǎn)距離）占比居然在47%以上。這就如同為了省錢選擇住在郊區(qū)，結(jié)果卻要花雙倍的價(jià)錢打車橫穿整個(gè)城市。洛杉磯倉庫高昂的租金，加上昂貴的長(zhǎng)距離尾程派送費(fèi)，早已把頭程省下的微利吞噬殆盡了。

這一事實(shí)證明，粗放的、短視的、缺乏全盤規(guī)劃的物流布局策略，往往會(huì)導(dǎo)向“因小失大、得不償失”的窘境。而真正以“戰(zhàn)略思維”塑造的物流體系，追求的是全鏈路成本最優(yōu)與體驗(yàn)穩(wěn)定性之間的動(dòng)態(tài)平衡。

李勤在現(xiàn)場(chǎng)詳細(xì)分析了每個(gè)典型城市的備貨策略建議。并建議，賣家應(yīng)克制住看上去省事的單一選項(xiàng)。

比如，將貨物備至新澤西或休斯頓，可直接覆蓋人口密集的東海岸市場(chǎng)，與洛杉磯形成有力互補(bǔ)；而近年備受青睞的芝加哥，作為五大湖區(qū)的核心物流樞紐，能高效輻射廣闊的中西部；再看亞特蘭大，雖然頭程需經(jīng)內(nèi)陸轉(zhuǎn)運(yùn)，但其尾程訂單有七成以上集中在五區(qū)以內(nèi)，對(duì)于家具等大件商品而言，也是不可忽視的關(guān)鍵點(diǎn)位。

經(jīng)過科學(xué)合理的庫存籌劃、分倉調(diào)撥，物流成本將獲得極大優(yōu)化。

進(jìn)入具體場(chǎng)景，李勤算了一筆賬：以一件重約30公斤的床頭柜為例，若僅從洛杉磯單點(diǎn)發(fā)貨，能夠?qū)崿F(xiàn)快速送達(dá)的區(qū)域不過23%；而一旦將庫存合理分布于美國東西兩岸，配送覆蓋率可直接放大至原來的三倍，同時(shí)尾程履約成本還可壓縮兩到三成。

從粗放型囤貨、到精細(xì)化分倉，優(yōu)秀的物流體系為商家所帶來的是戰(zhàn)略層面的優(yōu)勢(shì)：對(duì)于年銷售額過億元的賣家而言，每年可以多省下數(shù)百萬元的真金白銀，在成本競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先對(duì)手。

商家自建海外倉，是戰(zhàn)略還是沖動(dòng)？

當(dāng)物流被推至決定勝負(fù)的高度，越來越多有實(shí)力的老板開始萌生一種強(qiáng)烈的“掌控沖動(dòng)”——既然外部服務(wù)商水平參差不齊，與其受制于人，不如親自下場(chǎng)：去美國建一座倉，上一套自動(dòng)化設(shè)備，把關(guān)鍵環(huán)節(jié)牢牢握在自己手里。

這聽起來很有魄力，但在李勤看來，這恰恰是中小賣家最容易踩的坑。她在現(xiàn)場(chǎng)連問了三個(gè)直擊要害的問題：“工廠是自建還是三方？銷售平臺(tái)是自建獨(dú)立站還是三方平臺(tái)？系統(tǒng)是自研還是三方購買？如果不是，為什么唯獨(dú)對(duì)倉庫這么執(zhí)著？”

做決策時(shí)，必須從現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)出發(fā)。

對(duì)于缺乏遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃的出海企業(yè)來講，“自持地產(chǎn)”、“可控倉位”、“智能設(shè)備”——這些身披光環(huán)的“大概念”，往往并非通往效率與安全感的萬能鑰匙，而更像是一場(chǎng)提前透支未來的豪賭。

倉庫的四面墻是死的，租金和人工是剛性的；但做電商的都知道，訂單從來不是一條平滑的直線，淡旺季起伏劇烈、毫不留情。

李勤一針見血地點(diǎn)破了自建倉的結(jié)構(gòu)性惡性循環(huán)：“你若按淡季去配，旺季必然爆倉；你若按旺季去配，淡季就注定虧損。”在她看來，除非具備行業(yè)巨頭的體量與資金縱深，否則這類高舉高打的重投入，最終有可能會(huì)帶來反噬。

同樣的邏輯，也適用于對(duì)“智能倉”的盲目崇拜。把一個(gè)5000平米的倉庫改造成自動(dòng)化，起步就要投入一個(gè)億。李勤特別強(qiáng)調(diào)：“建智能倉的本質(zhì)，并不是算設(shè)備的投入產(chǎn)出比，而是先反觀你自己的訂單結(jié)構(gòu)，貨物標(biāo)準(zhǔn)化程度，業(yè)務(wù)屬性才是關(guān)鍵。”

如果訂單不夠標(biāo)準(zhǔn)、不夠集中，那么老老實(shí)實(shí)地用人工倉，或者找專業(yè)的第三方服務(wù)商，反而是最經(jīng)濟(jì)的選擇。畢竟，對(duì)于大多數(shù)品牌方來說，物流只是手段，而不是目的。

所以，在做自建還是外包的決策前，就像李勤所說，先問自己兩個(gè)問題： “你準(zhǔn)備把有限的精力放在哪里？ 你公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里？”

最后李勤總結(jié)：“選擇自建還是三方本身不是零和一的排他關(guān)系，回到第一性原理，海外倉的存在就是為了解決交付需求，提高效率、降低成本、優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，無論用什么樣的運(yùn)營模式都是合理的選擇。”

有時(shí)，學(xué)會(huì)借力，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，未嘗不是一種理性的“最優(yōu)解”。

不確定性，將是唯一的確定性

站在2025年末復(fù)盤，我們必須承認(rèn)：不確定性，將是唯一的確定性。

美國物流巨頭愈發(fā)以利潤(rùn)為先，規(guī)則與門檻持續(xù)抬高；歐洲市場(chǎng)則在監(jiān)管與需求的雙重作用下，繼續(xù)保持碎片化的市場(chǎng)格局。在這樣的環(huán)境中，寄希望于外部條件自行改善，或幻想運(yùn)費(fèi)回落到過去的低位，本質(zhì)上都是對(duì)周期的誤判，也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的低估。

正如李勤所說：“在全球化出海的路上，從來就沒有絕對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，只有不斷跟上變化、提供解決方案的能力。服務(wù)商應(yīng)當(dāng)做為你開方子的醫(yī)生，而不要當(dāng)做一個(gè)守庫房的藥童。”

在這種環(huán)境下，賣家和服務(wù)商的關(guān)系也在發(fā)生變化。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我們習(xí)慣把物流商當(dāng)成“藥童”——我開清單，你照單抓藥，越快、越便宜越好。物流被視為無足輕重、隨行就市的執(zhí)行環(huán)節(jié)：只要能把貨搬到位，價(jià)值便到此為止。但當(dāng)環(huán)境變得復(fù)雜、病灶層出不窮，這種思維已經(jīng)難以為繼。如今我們真正需要的，不再是機(jī)械執(zhí)行指令的“藥童”，而是能夠診斷問題、開出整體藥方的“醫(yī)生”。

當(dāng)品牌開始像重視研發(fā)一樣重視供應(yīng)鏈、當(dāng)管理層從戰(zhàn)略高度審視每一次交付、重新定義服務(wù)商的角色邊界，供應(yīng)鏈建設(shè)的意義也隨之被重估：物流體系不再只是被動(dòng)承壓、默默失血的成本中心，而是能夠共解難題、提供關(guān)鍵助力的“后勤鐵軍”，并最終轉(zhuǎn)化為推動(dòng)品牌在全球市場(chǎng)攻城略地的增長(zhǎng)引擎。